生鮮連鎖超市商業(yè)計(jì)劃書(shū)

0*生鮮超市商業(yè)計(jì)劃書(shū)2016 年 5 月- 1 -目 錄*生鮮連鎖超市商業(yè)計(jì)劃書(shū) .1一、項(xiàng)目企業(yè)摘要 .3（一）投資安排 .3（二）擬建企業(yè)基本情況 .3二、項(xiàng)目概述 .4（一）項(xiàng)目背景 .4（二）項(xiàng)目簡(jiǎn)介 .4（三）主要發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) .5（四）項(xiàng)目投資與經(jīng)濟(jì)效益分析 .6三、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃 .7（一）經(jīng)營(yíng)模式和整體規(guī)劃 .7（二）門店建設(shè) .9（三）門店管理 .9（四）質(zhì)量控制 .10四、產(chǎn)品與服務(wù) .11（一）產(chǎn)品分析 .11（二）供貨渠道 .11（三）服務(wù)承諾 .12五、市場(chǎng)營(yíng)銷 .13（一）市場(chǎng)定位和目標(biāo)客戶 .13（二）市場(chǎng)預(yù)測(cè) .13（三）競(jìng)爭(zhēng)分析 .13（四）項(xiàng)目 SWOT 分析 .14六、營(yíng)銷策略 .16（一）產(chǎn)品策略 .16（二）價(jià)格策略 .16（三）促銷策略 .17（四）宣傳策略 .17- 2 -（五）會(huì)員管理與吸納方式 .17（六）形象工程策劃 .19七、人力資源配置 .20（一）組織構(gòu)架圖 .20（二）人員架構(gòu)圖 .21（三）職能人員配置表 .22八、資金需求和項(xiàng)目利潤(rùn)分析 .23（一）130單店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 .23（二）單店盈利預(yù)測(cè) .23（三）單店眾籌 .24（四）單店最終投入與月收入 .25（五）啟動(dòng)資金需求 .26（六）50 家門店月利潤(rùn)預(yù)測(cè) .26（七）物流配送利潤(rùn)預(yù)算 .26九、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) .28（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)依據(jù) .28（二）營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)稅金和附加估算 .28（三）總成本費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)成本估算 .29（四）利潤(rùn) .29（五）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)論 .29十、風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策 .30- 3 -項(xiàng) 目 計(jì) 劃 書(shū) 按國(guó)際慣例通用的標(biāo)準(zhǔn)文本格式形成的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)，是全面介紹公司和項(xiàng)目運(yùn)作情況，闡述產(chǎn)品市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)、 風(fēng)險(xiǎn)等未來(lái)發(fā)展前景和融資要求的書(shū)面材料 保密承諾：本項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)內(nèi)容涉及商業(yè)秘密，僅對(duì)有投資意向的投資者公開(kāi)。未經(jīng)本人同意，不得向第三方公開(kāi)本 項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)涉及的商業(yè)秘密。一、項(xiàng)目企業(yè)摘要?jiǎng)?chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)摘要，是全部計(jì)劃 書(shū)的核心之所在。(一)投資安排資金需求數(shù)額 300 （萬(wàn)元） 相應(yīng)權(quán)益 占股 xx%(二)擬建企業(yè)基本情況公司名稱 *超市管理有限公司聯(lián)系人電話傳真E-mail地址項(xiàng)目名稱 *生鮮連鎖超市您在尋找第幾輪資金 種子資本 第一輪 第二 輪 第三輪企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè) 生鮮超市投資管理二、項(xiàng)目概述(一)項(xiàng)目背景：發(fā)展到今天，目前中國(guó)生鮮市場(chǎng)規(guī)模接近 1 萬(wàn)億，越來(lái)越多的公司以及資本將進(jìn)入生鮮市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是無(wú)處不在，整個(gè)行業(yè)有著廣闊的前景?！安嘶@子工程”即生鮮超市自農(nóng)業(yè)部 1988 年提出后，取得了有目共睹的成績(jī)，簡(jiǎn)單分析近 28 年間生鮮超市的發(fā)展歷程，可以分為四個(gè)階段： 第一個(gè)階段是從 1988 年到 1993 年底。這個(gè)階段首先提出生鮮超市市長(zhǎng)負(fù)- 4 -責(zé)制，其特點(diǎn)是城市的副食品基本得到解決。建立了 2000 多個(gè)集貿(mào)市場(chǎng)，初步形成了以蔬菜、肉、水果和蛋奶為主的大市場(chǎng)大流通格局。食品數(shù)量得到飽和，但質(zhì)量還存在問(wèn)題，主要是農(nóng)藥用量過(guò)多。第二階段是從 1995 年起到 1999 年底，這一時(shí)期是新一輪生鮮超市工程。這個(gè)階段的特點(diǎn)是將生鮮超市工程擴(kuò)展到城鄉(xiāng)結(jié)合地區(qū)甚至城市郊區(qū)，像山東壽光的蔬菜主要供應(yīng)北京，山東臨沂主要供應(yīng)上海和南京一帶。同時(shí)，大力實(shí)施“設(shè)施化、多產(chǎn)化和規(guī)?；比??！霸O(shè)施化”就是大棚化，得到有效的發(fā)展?！岸喈a(chǎn)化”就是種植多種新品種蔬菜?！耙?guī)?；本褪谴笈康胤N植。第三個(gè)階段是從 1999 年到 2009 年底。這一時(shí)期進(jìn)入生鮮超市快速發(fā)展階段，提高農(nóng)產(chǎn)品安全性的階段。這一階段，國(guó)內(nèi)生鮮超市的供求形勢(shì)從長(zhǎng)期短缺轉(zhuǎn)向供求基本平衡，預(yù)示著生鮮超市工程全面向質(zhì)量層面發(fā)展階段。2001 年4 月起，農(nóng)業(yè)部開(kāi)始實(shí)施無(wú)公害農(nóng)產(chǎn)品行動(dòng)計(jì)劃，強(qiáng)行推廣至全國(guó)，在農(nóng)村建立了大規(guī)模無(wú)公害建設(shè)基地。10 年的時(shí)間里，我國(guó)基本進(jìn)入無(wú)公害產(chǎn)品時(shí)期。第四個(gè)階段就是從 2010 年初中央 1 號(hào)文件開(kāi)始，中央 1 號(hào)文件著重提出體制與機(jī)制建設(shè)問(wèn)題。體制就是管理；機(jī)制就是公司加農(nóng)戶或是合作社加農(nóng)戶。我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和中國(guó)加入 WTO 的形勢(shì)下，“生鮮超市”產(chǎn)品的流通形式顯得不容樂(lè)觀，面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，大規(guī)模的改革勢(shì)在必行。生鮮超市作為傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)與現(xiàn)代連鎖賣場(chǎng)的衍生物，既具備了超市現(xiàn)代的管理方式又具有生鮮消費(fèi)的廣闊市場(chǎng)，是擴(kuò)大超市業(yè)態(tài)細(xì)分市場(chǎng)的又一有效形式。(二)項(xiàng)目簡(jiǎn)介1、項(xiàng)目名稱：*生鮮連鎖超市。2、項(xiàng)目介紹：*超市每個(gè)單店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，定位于人口密度大的社區(qū)，采用聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式。單店的運(yùn)營(yíng)資金由*集團(tuán)引入社會(huì)閑置資本注資。公司占店 51%的股份，其余 49%由投資方持有。投資方資本 5 年全返，部參與門店經(jīng)營(yíng)管理，僅有分紅權(quán)，可以指定一人在門店工作，需服從公司的管理。3、項(xiàng)目模式：建立 OTO 的生鮮經(jīng)營(yíng)模式，公司通過(guò)線上的商城和手機(jī)APP、線下實(shí)體店網(wǎng)以及城市中心的物流配送網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成三網(wǎng)合一的生活服務(wù)平臺(tái)，形成三位一體的銷售網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷體系。與知名品牌生產(chǎn)商合作，化解與線下渠道商的利益沖突，擴(kuò)大產(chǎn)品線與產(chǎn)品系列，為老百姓解決食品安全和價(jià)格- 5 -過(guò)高的問(wèn)題。健全的會(huì)員制度，完善的售前、售后服務(wù)，店內(nèi)提供多樣化的支付手段和其它便民服務(wù)。物流配送網(wǎng)絡(luò)的搭建，必然會(huì)把城市周邊的基地網(wǎng)絡(luò)整合，更大限度滿足會(huì)員的其它需求，基地在保證充足供應(yīng)的同時(shí)，為會(huì)員和消費(fèi)者提供親子度假、種植體驗(yàn)、果蔬采摘、戶外拓展等一系列休閑度假服務(wù)，讓您買得放心、用的省心、吃得安心、玩得開(kāi)心。4、經(jīng)營(yíng)范圍：經(jīng)營(yíng)水果、蔬菜、肉類、禽蛋、糧油米面、調(diào)料、食品飲料、煙酒等 8 大品類共 500 種產(chǎn)品，全年無(wú)休單店方圓 2 公里鮮活配送。滿足人們?nèi)粘＝】碉嬍乘?，更以出色品質(zhì)滿足資深老饕的美食訴求。5、公司名稱：*超市管理有限公司。*超市管理有限公司隸屬于*實(shí)業(yè)集團(tuán)，由*實(shí)業(yè)集團(tuán)出資控股。*集團(tuán)下轄*財(cái)富網(wǎng)絡(luò)科技有限公司、省*財(cái)富投資管理有限公司、*超市管理有限公司等八家子公司。主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋財(cái)富管理、資產(chǎn)管理和互聯(lián)網(wǎng)金融等多個(gè)領(lǐng)域，是一家集房地產(chǎn)、連鎖超市、電商、三農(nóng)產(chǎn)品、物流和投資管理為一體的大型實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司。6、公司理念：以誠(chéng)相待，以信為本。為大眾家庭提供安全、生態(tài)、綠色農(nóng)產(chǎn)品的私家定制配送服務(wù)。7、經(jīng)營(yíng)宗旨：不僅僅關(guān)注食品安全。(三)主要發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和階段目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市，進(jìn)行資本運(yùn)作。階段目標(biāo)一：公司發(fā)展初期，站穩(wěn)腳跟，蓄勢(shì)待發(fā)。該階段主要工作是準(zhǔn)備，團(tuán)隊(duì)建設(shè)磨合，模式調(diào)整優(yōu)化。2016.5-12 月，計(jì)劃開(kāi)設(shè) 50 家店，以直營(yíng)店為主。階段目標(biāo)二：公司發(fā)展中期，快速擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)。此階段的首要工作迅速搶占市場(chǎng)份額，擴(kuò)大品牌影響力。2017.1-12 月，計(jì)劃門店數(shù)量達(dá)到 200 家，以代理店或區(qū)域加盟店為主。階段目標(biāo)三：公司發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定期，穩(wěn)打穩(wěn)扎，品牌增值。這一階段主要是調(diào)高整體門店的質(zhì)量，提高單店的盈利能力。2018.1-12 月，計(jì)劃門店數(shù)量達(dá)到 400 家，以門店優(yōu)化為首要目標(biāo)，務(wù)必做到絕大部分店都盈利。階段目標(biāo)四：2019.1 月-2020.12 月，全力為公司上市做準(zhǔn)備。（四）項(xiàng)目投資和經(jīng)濟(jì)效益分析- 6 -1、項(xiàng)目總投資與資金來(lái)源項(xiàng)目初期需要公司總投資約 300 萬(wàn)元，包括項(xiàng)目開(kāi)辦費(fèi)用 30.5 萬(wàn)元，流動(dòng)資金 264 萬(wàn)元。后期物流配送系統(tǒng)搭建（為直營(yíng)店和加盟店配貨），需 200 萬(wàn)資金，具體籌建時(shí)間視項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度決定。其它資金來(lái)源于公司的滾動(dòng)發(fā)展和客戶投資，100門店需要資金約 40 萬(wàn)元（見(jiàn)第七章單店?duì)I運(yùn)成本），每個(gè)店通過(guò)股權(quán)認(rèn)購(gòu)、消費(fèi)分紅、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)扶持、門店股權(quán)稀釋等形式回收全部投資款，預(yù)計(jì)項(xiàng)目每年獲得政府補(bǔ)助資金為 300 萬(wàn)元。2、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析前期項(xiàng)目的收益：1、門店的轉(zhuǎn)讓費(fèi)用和裝修的差價(jià)金額；2、門店銷售利潤(rùn)；3、政府項(xiàng)目補(bǔ)助；4、代理加盟費(fèi)用；5、物流配送差價(jià)。后期項(xiàng)目的收益：通過(guò)門店收集的龐大會(huì)員體系，可以用于公司金融項(xiàng)目、保健品銷售項(xiàng)目，也可以用于*生鮮超市公司發(fā)起的基地投資項(xiàng)目。三、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃（一）經(jīng)營(yíng)模式和總體規(guī)劃打造“生鮮連鎖超市網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)+物流配送網(wǎng)”三網(wǎng)合一的生鮮經(jīng)營(yíng)模式。先立足于生鮮連鎖超市，從直營(yíng)店著手，建立一整套完善的管理運(yùn)作模式，然后重心偏向會(huì)員管理、區(qū)域代理加盟、物流配送?？傮w來(lái)說(shuō)，分三個(gè)階段：第一階段：發(fā)展直營(yíng)門店，建立會(huì)員體系。2016.5-12 月，規(guī)劃籌建 50 家直營(yíng)店。門店出資方式，先由公司全資開(kāi)店，- 7 -再通過(guò)眾籌的方式稀釋門店股份，回抽開(kāi)店成本。具體有三種方式：1、股權(quán)認(rèn)購(gòu)眾籌，核算門店?duì)I運(yùn)成本，將門店股權(quán)分成 N 份，利用公司的金融客戶群體進(jìn)行股權(quán)認(rèn)購(gòu)，主要針對(duì)大媽群體；2、消費(fèi)配股，充值 X 元的會(huì)員卡，即可享受本店的分紅，僅有分紅權(quán)，無(wú)股權(quán)；3、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，聯(lián)合剛畢業(yè)的大學(xué)生群體，通過(guò)公司的渠道，在一定費(fèi)用的情況下，申請(qǐng)國(guó)家扶持大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的資金，投入門店，占取一定的門店股份。建立會(huì)員體系，累計(jì)會(huì)員數(shù)量，并進(jìn)行一定的區(qū)分，便于后期*生鮮連鎖超市公司和*財(cái)富進(jìn)行其它的附加服務(wù)。第二階段：區(qū)域擴(kuò)張吸引加盟，建設(shè)物流配送系統(tǒng)。市場(chǎng)容量有限，盯著的人很多，個(gè)人的力量畢竟有限，因此抱團(tuán)發(fā)展很有必要。公司初具規(guī)模，有一定的品牌效應(yīng)，此時(shí)具備接納有相同理念的人士加盟。預(yù)計(jì) 2017.1-12 月，發(fā)展加盟超市 150 家，實(shí)現(xiàn)*生鮮連鎖超市超過(guò) 200家。加盟商分兩種，市區(qū)代理和區(qū)域加盟。市區(qū)代理，即公司出租一個(gè)城市連帶下面的縣城的品牌使用權(quán)，一般品牌使用費(fèi) 10-30 萬(wàn)/年，可以按比例享受公司申請(qǐng)的項(xiàng)目補(bǔ)貼。區(qū)域加盟，公司對(duì)其它周邊戰(zhàn)略性地區(qū)需要自己掌控，僅開(kāi)放區(qū)域性加盟開(kāi)店，加盟費(fèi) 2 萬(wàn)元/個(gè)。對(duì)于代理商和加盟商，公司都會(huì)提供營(yíng)運(yùn)指導(dǎo)，定期召開(kāi)提高單店?duì)I業(yè)能力的培訓(xùn)，務(wù)必使每個(gè)公司的客戶對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)方式都做到精、專、優(yōu)，共同與公司一起建設(shè)會(huì)員系統(tǒng)。建設(shè)物流配送系統(tǒng)，針對(duì)公司直營(yíng)店和部分加盟店配送商品，代理商也可以在公司的指導(dǎo)下建立物流配送系統(tǒng)。物流配送系統(tǒng)的規(guī)模，按公司發(fā)展情況來(lái)決定，這一塊的利潤(rùn)不高，但訂單穩(wěn)定，同時(shí)也可以申請(qǐng)國(guó)家的項(xiàng)目補(bǔ)貼。如下 3-1 配送關(guān)系圖。3-1 配送關(guān)系圖- 8 -配送系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃投資 300 萬(wàn)元，預(yù)計(jì)使用 10 年。項(xiàng)目投入：倉(cāng)庫(kù)租金27 萬(wàn)元，冷庫(kù)建設(shè) 50 萬(wàn)元，裝修倉(cāng)庫(kù)及相關(guān)費(fèi)用 10 萬(wàn)元、貨車 75 萬(wàn)元，138萬(wàn)為流動(dòng)資金，政府部門、學(xué)校、機(jī)關(guān)單位食堂需要墊資配送。物流配送系統(tǒng)成本表另見(jiàn)第八章項(xiàng)目利潤(rùn)分析第三階段：提升門店質(zhì)量，增加品牌價(jià)值。公司快速發(fā)展的同時(shí)，適時(shí)地調(diào)整節(jié)奏，夯實(shí)基礎(chǔ)，以助下一步的飛躍。2018.1-12 月，計(jì)劃公司門店數(shù)量達(dá)到 400 家。逐漸加大對(duì)品牌形象的建設(shè)，同時(shí)優(yōu)化形象差、不盈利的門店，建立加入*生鮮連鎖超市就能掙錢的口碑，我們*超市的銷售，不但向消費(fèi)者出售優(yōu)質(zhì)的商品，同時(shí)輸送我們的品牌附加值。當(dāng)公司門店數(shù)量達(dá)到 400 家時(shí)，直營(yíng)店和加盟店給公司輸送會(huì)員數(shù)量超過(guò)10 萬(wàn)名，引入針對(duì)會(huì)員的訂單式銷售模式“我家菜地”項(xiàng)目。會(huì)員價(jià) 送貨次數(shù) 每周送貨 每次品類 重量4800 元/年 105 2 6-8 個(gè) 8 斤消費(fèi)者可以：1、可“領(lǐng)養(yǎng)”土地；2、可挑選基地或農(nóng)戶作為私人合作伙伴；3、VIP 會(huì)員可以指定種植方式、種植品種、種植順序4、在線或?qū)嵉卮蚶硗恋?，遠(yuǎn)程安排或監(jiān)督合作伙伴進(jìn)行翻地、施肥、播種、澆水、除蟲(chóng)、除草、治病、采摘等工作；- 9 -5、與其他消費(fèi)者進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和食品交換；6、在線配送下單；7、在線查看土地實(shí)時(shí)照片和視頻；8、隨時(shí)追溯配送食品的生產(chǎn)、流通歷史記錄；9、參與產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、定價(jià)等。（二）門店建設(shè)1、門店選址優(yōu)先選擇人口密度大、交通便利、鄰近生鮮配送中心、中高檔小區(qū)多的區(qū)域建店，門店網(wǎng)點(diǎn)布局盡量集中，便于以后的管理和配送。2、連鎖店建設(shè)方式根據(jù)區(qū)域位置和門店大小分為旗艦店、普通店和迷你店。旗艦店規(guī)劃為100-200，適合 1000 戶甚至 2000 以上的大型居民小區(qū)，品種豐富，能保障多數(shù)家庭生鮮品種需求；普通店規(guī)劃為 60-100，適合 500 戶至 1000 的較大居民小區(qū)；迷你店規(guī)劃為 30-60，適合 500 戶左右的居民小區(qū)，品種少而精，偏于日常主要生鮮。（三）門店管理1、實(shí)行“六個(gè)統(tǒng)一”統(tǒng)一采購(gòu)。生鮮商品由總部的商品部統(tǒng)一采購(gòu),采取基地或供應(yīng)商送貨到配送中心，再配送到各門店補(bǔ)貨。統(tǒng)一檢測(cè)。對(duì)每批次生鮮實(shí)行基地標(biāo)牌信息跟蹤，根據(jù)標(biāo)牌