如何打造高績效團隊

1如何打造高績效團隊第一講  什么是團隊1.團隊的概念和構(gòu)成要素2.團隊與群體的區(qū)別3.團隊的類型第二講  團隊為什么如此流行1.團隊流行的原因 2.組建團隊的阻力                   3.團隊對組織的益處4.團隊對個體的影響第三講  團隊的發(fā)展階段1.團隊的成立期2.團隊的動蕩期3.團隊的穩(wěn)定期4.團隊的高產(chǎn)期5.團隊的調(diào)整期第四講  彈性的統(tǒng)一團隊1.識別團隊的發(fā)展階段                  2.團隊領(lǐng)導者的行為3.團隊領(lǐng)導的方式第五講  診斷團隊角色(一)  1.角色的測試2.實干者概述3.協(xié)調(diào)者概述4.推進者概述第六講  診斷團隊角色(二)   1.創(chuàng)新者概述2.信息者概述3.監(jiān)督者概述4.凝聚者概述5.完美者概述 6.技術(shù)專家概述第七講  制定共享的團隊目標(一)  1.團隊目標的作用與來源2.制定目標的黃金原則第八講  制定共享的團隊目標(二)1.制定目標要避免陷阱2.制定挑戰(zhàn)性的目標3.將目標轉(zhuǎn)化為工作計劃4.建立目標的控制系統(tǒng)第九講  培育團隊精神1.團隊精神的內(nèi)涵                2.團隊凝聚力培養(yǎng)3.合作氣氛的營造4.團隊士氣的提升第十講  團隊中的人際關(guān)系 1.人際關(guān)系的團隊意義2.影響人際關(guān)系的因素3.建立有效的人際關(guān)系第十一講  挑選勝利之師1.挑選團隊成員的建議2.團隊角色理論3.團隊角色理論的啟示第十二講  訓練團隊精英1.培訓團隊成員的意義2.分享教練培訓經(jīng)驗3.培訓下屬的有效步驟第十三講  團隊溝通的技巧（一）1.有效的團隊溝通2.積極聆聽的要領(lǐng)第十四講  團隊溝通的技巧(二 )1.表達的技巧2.反饋的技巧 第十五講  團隊的激勵1.激勵的循環(huán)圈2.激勵的方式3.各級人員的需求排序4.四種人員的激勵方式第十六講 團隊激勵的菜譜 1.激勵菜譜（一）22.激勵菜譜（二）3.激勵菜譜（三）第十七講  如何召開高效的團隊會議（上）1.課前討論：會議失效的原因2.高效的團隊會議的重要性3.會議的四個角色及其職責4.會議前應做好的準備工作第十八講  如何召開高效的團隊會議（下）1.課前討論：如何控制會議中的突發(fā)事件2.會議的開端和擴展階段3.回收以及達成結(jié)論階段4.會議的結(jié)束和追蹤階段第十九講  團隊沖突的處理（上）1.團隊沖突的基本內(nèi)容2.沖突過程的第一階段3.沖突過程的第二階段4.沖突過程的第三階段5.處理沖突的五種策略（上）第二十講  團隊沖突的處理（下）1.處理沖突的五種策略（下）2.沖突過程的第四階段3.沖突過程的第五階段第二十一講  團隊決策1.團隊決策的好處2.群體與個人決策的優(yōu)劣比較3.影響群體決策的因素4.四種決策類型5.團隊決策的方法第二十二講  ERP 軟件1.高績效團隊的特征2.雁群的啟示3.新型團隊領(lǐng)導的角色4.課程總結(jié)管理規(guī)范獎懲分明在規(guī)章制度面前人人平等?？朔凹易迨健惫芾淼谋撞∪稳宋ㄓH、決策隨意。親朋好友更應支持企業(yè)前進越是親朋好友，就越應該支持企業(yè)推行規(guī)范化管理。領(lǐng)導不要輕易許諾，說話要算數(shù)規(guī)范化管理特別強調(diào)標準化，就是要建立不受外因干擾的規(guī)矩。比如公司規(guī)定購買小汽車必須由董事會批準，這是規(guī)范化決策程序。任何人都要這么辦，不要輕易許諾。建立良好的企業(yè)文化氛圍建立股東和員工的共同愿景企業(yè)的股東方和所有的員工要有共同的愿望，大家認識一致，都為企業(yè)的共同愿景去努力。企業(yè)文化有了這個基礎(chǔ)，推動規(guī)范化管理就比較容易。使員工明白企業(yè)的長遠目標和價值觀通過宣傳和教育，使企業(yè)的員工明白企業(yè)的長遠目標。比如五年要發(fā)展到什么程度，十年發(fā)展到什么程度。員工認識到推動規(guī)范化管理的意義后，就會自覺服從。建立良好的企業(yè)文化氛圍和人際關(guān)系員工感到到企業(yè)來上班，就好像回家一樣。企業(yè)里大家非常團結(jié)，上級關(guān)心下級，員工心里很舒服。好的氛圍和人際關(guān)系是推動規(guī)范化管理的潤滑劑。【總結(jié)】我們在最后一講中就推動規(guī)范化管理體系的實施，提出了五項措施。這五個方面都是非常重要的，可以說是對整個課程的總結(jié)。3其中，提高對規(guī)范化管理重要性的認識是第一位的。列寧說：“沒有革命的理論，就沒有革命的行動。 ”同樣的道理，沒有對規(guī)范化管理的正確認識，就沒有規(guī)范化管理的行為。其他四個方面也很重要，是我們實施規(guī)范化管理所必須做到的?！拘牡皿w會】_【課程總結(jié)】本課程內(nèi)容至此全部結(jié)束?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理是一項龐雜的系統(tǒng)工程，在當今全球化的經(jīng)濟大潮中，科學有效的管理無疑是企業(yè)的生命線。要做到科學有效，就必須與國際接軌，借鑒國外成功企業(yè)的管理經(jīng)驗， “洋”為中用，創(chuàng)造出更多的“海爾式”的屬于我們自己的管理品牌。實行規(guī)范化管理，不但需要企業(yè)經(jīng)營者必須具有深厚的理論知識，企業(yè)員工也要了解實行規(guī)范化管理的意義。只有這樣，才能徹底打破束縛企業(yè)發(fā)展的舊的條條框框，使最先進的管理模式在我國的企業(yè)里生根發(fā)芽、開花結(jié)果。與國外一些大企業(yè)相比，我國企業(yè)在管理方面的差距還很大。本課程介紹了國際流行的幾種管理模式的產(chǎn)生、演變及其發(fā)展趨勢，反復強調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要作用，指出如何造就有競爭力的企業(yè)組織，如何進行組織結(jié)構(gòu)的職能分解，如何進行崗位設(shè)置，如何進行工作分析和崗位研究，如何進行崗位評估，如何設(shè)計企業(yè)薪資福利體系，如何確定企業(yè)的薪酬體系和長期激勵機制，如何測算企業(yè)的承受能力，如何認識流程再造的意義和作用，如何診斷現(xiàn)有流程，如何進行目標管理過程的控制與考核，如何建立績效考核指標體系，如何進行獎懲，如何推進規(guī)范化管理等。通過學習，可以系統(tǒng)地掌握現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的整體解決方案。任何理論都來自于實踐而用之于實踐，學習只是過程，在企業(yè)中大膽推行和運用才是真正的目的。希望本課程能為你的企業(yè)實行規(guī)范化管理提供有益的理論支持和幫助。團隊的定義有多少教科書就有多少種關(guān)于團隊的解釋，這里把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為 5 P1目標(Purpose)團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉) ，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們4爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。2人(People)人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3 個(包含 3 個) 以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。3團隊的定位(Place)團隊的定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?4權(quán)限(Power)團隊當中領(lǐng)導人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者所擁有的權(quán)利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。5.計劃(Plan)計劃的兩層面含義：(1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。團隊和群體的區(qū)別群體的概念：兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。5團隊和群體的差異團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：圖 1-1  團隊和群體的比較(1)在領(lǐng)導方面。作為群體應該有明確的領(lǐng)導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責任方面。群體的領(lǐng)導者要負很大責任，而團隊中除了領(lǐng)導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。群體和團隊的實例區(qū)分(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。(2)舉例NBA 在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關(guān)鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。6群體向團隊的過渡從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：圖 1-2   群體向團隊的過渡第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。【練習】列舉出身邊的由群體發(fā)展成團隊的 2 到 3 個實例。_團隊的類型根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊 問題解決型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動?！臼纠?0 年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。圖 1-3   質(zhì)量圈7質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。圖 1-4   問題解決型的團隊通常質(zhì)量圈由 5 到 12 名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。在這 6 個部分當中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權(quán)力或能力完成這六個任務(wù)。自我管理型的團隊質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊自我管理型團隊。圖 1-5   自我管理型的團隊【示例】美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在 4 年的時間中減員 15%，而業(yè)務(wù)量增加了 50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又8能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。多功能型的團隊圖 1-6   多功能型的團隊多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。60 年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的 360 類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)。【示例】麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象?！咀詸z】比較團隊三種類型問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊的優(yōu)點和不足。_【本講總結(jié)】9這一講主要討論的問題是團隊最基本的概念，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為 5P，分別為目標、人、定位、權(quán)限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。一般根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊?！拘牡皿w會】_團隊為什么如此流行20 年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報道這些團隊的工作過程和事跡。但 20 年后的今天，500 強中如果哪個公司沒有采用團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅 20 年的時間，團隊已經(jīng)如此普及，滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導團隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進行建設(shè)，是什么原因?團隊的流行其實跟 60 年代日本經(jīng)濟騰飛有關(guān)，70 年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機器人、處理機等方面甚至超過了美國。這跟日本的團隊經(jīng)營模式有關(guān)。戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著團隊的精神和氣氛。日本團隊建設(shè)與西方團隊建設(shè)的比較：表 2-1  日本和西方的團隊建設(shè)比較從管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學管理的泰勒到各種各樣的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼得杜拉克，種種關(guān)于激勵的理論，科學管理的理論都反映出西方在管理上確實見長一些。但如果說到團隊管理，日本人堪稱大師，這與日本的文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實上，即便西方人去學習日本的團隊精神、團隊凝聚力也很難學到。例如，在日本實行的是終生雇傭制度，每個人都覺得為企業(yè)效力是榮譽，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人們可以選擇在哪個企業(yè)工作，并沒有將對企業(yè)的忠誠作為原則來約束大家，反而覺得個人從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)是一種不同的體驗，甚至在某種程度上鼓勵人員的這種分裂方式?！揪毩暋?0日本與西方在華的企業(yè)相比，有什么不同風格和特征?_組建團隊所遇到的阻力團隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實，但在具體組建團隊的過程中也會遇到一些阻力。1來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。因為它主張自上而下的管理方式，團隊很多時候需要擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。(2)死板而沒有風險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實上