中國移動公司薪酬管理體系設計書

中國移動公司 薪酬管理體系設計 書 一、中國移動薪酬管理現(xiàn)狀分析 (一 )公司薪酬管理現(xiàn)狀 中國移動北京分公司目前使用的是基于職位，以績效為導向的薪酬體系。分公司共設置職位有 400 多個 ,通過對職位的關鍵要素進行評估 ,將相對價值相近的職位劃分為一組歸入同一職級 ,以距離直接創(chuàng)造公司收入和效益的遠近決定職級高低，將400多個職位劃分為 19 個職級 ,分別對應 19個薪酬等級。 員工總薪酬包括工資、獎金、福利和期權(quán)四部分，其中工資包括固定工資和浮動工資兩部分，浮動工資以固定工資作為計算基數(shù)（計算公式：浮動工資 =固定工資 *獎金系數(shù) *部門績效 *個人績效）。獎金包括“年終獎”與“特殊獎勵”兩部分，統(tǒng)一適用于所有員工，根據(jù)公司績效確定獎金系數(shù)。公司福利包括國家規(guī)定福利及公司自定福利，公司全體員工享受標準統(tǒng)一、項目統(tǒng)一的公司自定福利。 （二） 公司薪酬管理存在的問題 （ l）等級結(jié)構(gòu)森嚴且數(shù)量多 現(xiàn)行的薪酬體系中共包括 19 個等級 ,等級結(jié)構(gòu)森嚴且數(shù)量眾多 ,導致信息溝通不暢且決策鏈過長，而且如果員工 職位發(fā)生變動頻繁 ,那么員工薪酬等級調(diào)整必然導致大量的行政工作。 （ 2）沒有引導員工重視技能和能力的提高 現(xiàn)行的薪酬體系只與員工所在職位及工作績效掛鉤 ,員工固定在一個職位上時，他就會想辦法通過提高自己的工作績效來獲取更高的薪酬，只考慮到目前短期利益的部分員工 ,為能夠完成更多的工作任務而拒絕參加公司組織的培訓 ,薪酬體系沒有以員工的技能和能力為導向 ,無法激勵員工提高自身知識、技能和能力。 （ 3）不利于員工的職業(yè)發(fā)展和崗位輪換 在基于職位的薪酬體系中 ,員工按所在職位對應職級領取報酬 ,員工職位變動職級發(fā)生變化時 ,實行 易崗易薪原則。這種森嚴的等級結(jié)構(gòu)將員工固定在一個個職位上 ,小部分員工能通過空缺職位競聘從事更高職位的工作 ,實現(xiàn)薪酬晉升。例如 :人力資源部績效管理職位 (9 職級 )如果想輪崗到培訓管理職位 (8 職級 )就意味著要降低薪酬標準 于是 ,這種薪酬體系無法支撐員工工作崗位相互交流 ,不利于員工全面發(fā)展 ,拓寬職業(yè)生涯。 (4)薪酬未能充分體現(xiàn)員工風險與責任 不同職類的人員由于工作性質(zhì)不同 ,承擔的責任和風險不同。企業(yè)高層管理人員的工作 ,對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績影響更為深遠 ,他們的工資收入更應該與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密捆綁；靠近市場職類的員工 ,應該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績捆綁較為緊密；反之 ,則應該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系較松散。而現(xiàn)行薪酬體系 ,所有員工的固定工資或浮動工資所占工資收入的比例是一樣的 ,無法充分體現(xiàn)員工報酬與風險、責任環(huán)環(huán)相扣。 （ 5）福利項目設計不合理 一方面員工福利支出越來越高 ,在企業(yè)薪酬總額支出的比例越來越大 ,成為企業(yè)的一項沉重負擔 :另一方面 ,企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應的回報。員工認為享受福利是理所當然的事情 ,員工對福利項目的設置也不滿意 ,因為他們的需求是多種多樣的 ,而企業(yè)往往只提供很少數(shù)的幾種福利項目。 （ 6）薪酬體系不夠靈活 ,適應性差 現(xiàn)有的薪酬體系 ,以固定工資標準表為計算基礎 ,固定工資標準表以絕對貨幣值計算。當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化 ,例如單位經(jīng)營績效由滿分 100 分制調(diào)整為 120 分制 ,或勞動力市場價格發(fā)生變化 ,或個人所得稅政策發(fā)生變化時 ,需要調(diào)整公司整個薪酬體系 ,包括薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬水平及薪酬計算公式 ,以適應內(nèi)外環(huán)境變化 ,不支持局部調(diào)整 ,整個薪酬體系不夠靈活 ,導致適應性差。 二、薪酬制度改進 （一）全面薪酬戰(zhàn)略 與缺乏激勵性和靈活性的傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)外部市場敏感性，以績效為基礎確定可 變薪酬而不是年度定期加薪，員工和企業(yè)是風險分擔的伙伴關系。在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也有所不同。 1、基本薪酬 在支付能力一定的情況下，基本薪酬與競爭性勞動力市場薪酬水平保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才，強調(diào)那些對公司具有戰(zhàn)略重要性的職位和技能。 2、可變薪酬 全面薪酬戰(zhàn)略非常重視可變薪酬的運用。可變薪酬一方面將員工和公司績效聯(lián)系在一起，在員工和公司之間建立起一種合作伙伴關系，更具激勵性；另一方面，在公司經(jīng)營不力時，可變薪酬還有利于控制成本開支，更具靈活性。 3、福利 全面薪酬戰(zhàn)略下的福利計劃也是針對公司的績效并強調(diào)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，福利計劃針對性強，實行“彈性福利計劃”，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。 （二）薪酬體系設計的目標 1、合法性 企業(yè)的薪酬管理體系和薪酬過程必須符合國家的相關法律規(guī)定，例如，符合最低工資標準規(guī)定，提供法定福利等。 2、有效性 薪酬體系必須能夠幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，包括利潤率、銷售額、股價等財務指標，也包括服務水平、團隊協(xié)作、員工學習與成長等方面。 3、公平性 公平性包括外部公平性和內(nèi)部公平性。借助市場薪酬調(diào)查， 比較同行業(yè)在同一職位上的員工的薪酬水平，合理確定公司員工薪酬水平，確保外部公平性。內(nèi)部公平性，主要是指員工通過把自己的薪酬與公司內(nèi)部更高、同等、更低職位（或者技能和能力）的員工的薪酬水平進行對比，判斷公司對本人所從事的工作支付的薪酬是否公平合理，公司可以通過職位評價來確定薪酬等級結(jié)構(gòu)，建立公開、透明的薪酬制度，強化員工對薪酬的內(nèi)部公平性的認可。 （三）薪酬體系設計的原則 1、戰(zhàn)略性 在進行薪酬設計時，必須從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，利用薪酬管理來幫助公司贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 2、 激勵性 在公司內(nèi)部，不同職務、不同級別、不同業(yè)績的員工之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進取的企業(yè)氛圍。 3、經(jīng)濟性 在保證外部公平性和內(nèi)部公平性的同時，考慮公司的財務支付能力，通過市場薪酬調(diào)查確定合理的薪酬水平，并充分發(fā)揮可變薪酬的作用，控制薪酬成本。 （四）薪酬水平的決定因素 1、公司經(jīng)營狀況 在公司盈利能力較強時，公司整體的薪酬水 平較高；反之，公司盈利狀況不佳時，適當控制薪酬水平。一方面，控制公司經(jīng)營成本，另一方面讓員工共擔風險責任。 2、競爭性薪酬政策 公司采取混合薪酬政策。針對不同職位族使用不同的薪酬政策，對于核心職位族（如關鍵技術群體、高級管理人員）采取市場領袖型的基本薪酬政策，對普通員工（客戶經(jīng)理）實行市場追隨型的基本薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工（如營銷員）采取拖后政策。 3、個人因素 個人的職位、技能、能力、業(yè)績不同，薪酬水平也會有所差異，因此可能出現(xiàn)同工不同酬的情況，以此發(fā)揮薪酬的激勵功能 （五）主要薪資形式的實施辦法（ 3 3P 薪酬模型是將職位、績效、能力體系有效的銜接 ,即考慮了崗位價值貢獻的大小，也突出了績效對員工報酬的影響，引入了員工能力對薪酬的變化 ,從而提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)經(jīng)營目標的達成。 1、以崗位（ 資 員工所在職層、職種決定薪等區(qū)間 ,突顯員工責任大小與利益的關系，職層越高薪等越高 ,職層越低薪等就越低。適用于基層員工，如行政助理。 2、以能力（ 薪 適用于高層管理人員，如總經(jīng)理。 3、以業(yè)績（ 薪 將績效系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)相結(jié)合 ,支付薪酬的條件是實現(xiàn)預先認可的績效目標 ;這種薪酬主要是浮動工資，年終獎，福利額度，期權(quán)以及薪酬的調(diào)整 ,并且與個人，部門或公司績效相關聯(lián)，使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ,加強和推動企業(yè)文化與價值取向。適用于中級管理人員以及營銷類員工，如營銷員。 （六）試用期薪酬規(guī)定 中國移動對試用期的薪酬規(guī)定主要依據(jù)勞動合同法的相關規(guī)定，勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資的 80%或者不得低于勞動合同約定工資的 80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。 （七）加班工資規(guī)定 由于通信行業(yè)必須執(zhí)行 7*24 小時的支撐服務，因此部分員工的加班薪資在薪酬中也占了一定的比重。在綜合計算工時周期內(nèi)實際工作時間超過該周期內(nèi)累計的法定工作時間部分，視為延長工作時間，按照本人每小時固定收入標準的 150%支付加班費。在法定節(jié)假日安排加班的，按照本人或每小時固定收入的 300%支付加班費。 （八）薪酬支付辦法 中國移動員工固定收入、月度績效獎、津貼補貼一起統(tǒng)一按月發(fā)放，由公司派單位同意發(fā)放到員工個人 銀行賬戶上。薪酬發(fā)放時間時間統(tǒng)一為每月 28 日發(fā)放當月工資，若遇節(jié)假日則提前至最近一個工作日。 三、公司總體薪酬體系的設計 （一）薪酬等級的確定 1、公司采用職位薪酬體系確定基本薪酬，將公司職位劃分為五大等級。 表 司職位等級劃分表 等級 對應職位 崗位明細 A 部門經(jīng)理 市場部、項目部、設計部、運營部、財務部、 人事部、后勤部經(jīng)理及各分公司經(jīng)理 B 部門副經(jīng)理、項目經(jīng)理 各部門的副經(jīng)理和項目經(jīng)理、助理總經(jīng)理等 C 部門業(yè)務骨干 高級工程師、高級設計師、高級建筑師、會計主管、 人事主管、高級人力資源師、高級秘書等 D 資深部門員工 各類工程師和技師、高級人力資源專員、 主辦會計、出納、商務專員 E 普通員工 一般工程人員、會計員、出納員、 前臺、司機、清潔工、庫管等 2、每個等級分六檔，每級每檔設置標桿崗位，其他崗位參照相近崗位的等級和檔次。 表 級各檔典型職位舉例 1檔 2檔 3檔 4檔 5檔 6檔 1等 北京公司其他部門總經(jīng)理；分公司總經(jīng)理； 北京公司市場經(jīng)營部、網(wǎng)絡建設部總經(jīng)理 北京公司副總經(jīng)理；集團公司部門副總經(jīng)理 北京公司總經(jīng)理；集團公司部門總經(jīng)理 集團公司副總經(jīng)理 集團公司總經(jīng)理 2等 總經(jīng)理助理 資深經(jīng)理 資深專家 分公司部門副總經(jīng)理 各中心主任；分公司部門總經(jīng)理 北京公司部門副總；分公司副總 3等 中級客戶經(jīng)理 中級技師 客服主管 高級客戶經(jīng)理 高級技師 高級設計師 4等 個人客戶經(jīng)理 集團客戶經(jīng)理 初級技師 中級會計師 高級人力資源專員 部門總經(jīng)理助理 5等 駕駛員 營業(yè)員 話務代表 銷售代表 出納 會計員 （二）薪酬政策線 根據(jù)市場薪酬調(diào)查 ，得到通信行業(yè)各等級市場平均基本薪酬水平，將各等級 3、 4檔市場上的基本薪酬水平的均值，作為對應等級基本薪酬的中值。 中國移動月薪水平政策線325042506350775012250020004000600080001000012000140005 4 3 2 1職級薪資額系列1圖 通信行業(yè)市場薪酬水平折線圖 （三）薪酬結(jié)構(gòu)設計 公司采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)前面兩個部分得到的薪酬等級表和薪酬政策線上的中值，再為每個等級確定比較比率（帶寬），得到每個等級的最高薪酬水平和最低薪酬水平，如下表所示： 表 等級薪酬水平最高值和最低值 中值 比較比率 最高值 最低值 5等 3250 60% 4000 2500 4等 4250 83% 5500 3000 3等 6350 95% 8400 4300 2等 7750 82% 10000 5500 1等 12250 88% 16000 85000 將各等級劃分為六檔，橫向來看，各等級相鄰檔次之間差額分別為 300 元、 500元、 800 元、 900 元、 1200 元；縱向來看，相鄰等級第 1 檔間差額分別為 500 元、 1300元、 1200元、 3000元。得到公司薪酬等級表和薪酬結(jié)構(gòu)圖如下： 表 司薪資表 1 檔 2檔 3檔 4檔 5檔 6檔 5等級 8500 9700 10900 12100 13300 16000 4等級 5500 6400 7300 8200 9100 10000 3等級 4300 5100 5900 6800 7600 8400 2等級 3000 3500 4000 4500 5000 5500 1等級 2500 2800 3100 3400 3700 4000 圖 司薪酬結(jié)構(gòu)圖 （四）三類崗位的工資方案 1、集團客戶經(jīng)理薪酬方案 （ 1）工資構(gòu)成 集團客戶經(jīng)理月工資 = 月基本工資 + 月績效工資 （ 2）基本工資 由表 得，集團客戶經(jīng)理為 2等 2檔，基本工資額為 3500元。 （ 3）績效工資 根據(jù)月度績效評價結(jié)果，以月度績效獎金的方式對集團客戶經(jīng)理的業(yè)績加以認可。集團客戶經(jīng)理績效獎金與所在部門的績效和個人績效掛鉤，計算公式如下： 公式 1：客服中心月度績效評價系數(shù) = 客服中心月度績效評價得分 / 公司所有部門月度績效評價得分總和 公式 2：客戶服務中心月度績效工資總額 = 公司月度績效工資總額 （由上級公司根據(jù)月度盈利狀況確定） * 客戶服務中心月度績效評價系數(shù) （由公式 1計算所得 ） 公式 3：集團客戶經(jīng)理月度績效評價系數(shù) = 集團客戶經(jīng)理月度績效評價得分 / 客戶服務中心所有員工績效評價得分總和 公式 4：集團客戶經(jīng)理月績效工資 = 客戶服務中心月度績效工資總額 （由公式 2計算所得） *集團客戶經(jīng)理月度績效評價系數(shù)（由公式 3計算所得） （ 4）舉例 假設 5 月份中國移動北京公司績效工資總額定為 15 萬元，公司所有部門績效考核得分總和為 800 分，其中客服中心績效考核得分 80 分，客服中心所有員工績效考核得分總和為 700 分， A 集團客戶經(jīng)理績效考核得分 70 分（部門和員工績效評分統(tǒng)一采用百分制）。 那么客服中心 5月份績效工資總額 = 150000 * (80/800) = 15000（元） 月份績效工資 = 15000 * （ 70/700） = 1500 (元 ) = 3500 + 1500 = 5000 （元） 2、 通信技術中級維護員薪酬方案 （ 1）工資構(gòu)成 通信技術中級維護員月工資 = 月基本工資 + 月績效工資 （ 2）基本工資 由表 得，通信技術中級維護員為 3等 2檔，基本工資為 5100元。 （ 3）績效工資 根據(jù)月度績效評價結(jié)果，以月度績效獎金的方式對維護員工作業(yè)績加以認可。維護員績效工資與個人績效掛鉤，我們設計將維護員績效分為七個等級，如下表：一級： 91 分 100 分，二級： 86 分 90 分，三級： 81 分 85 分，四級： 76 分 80 分，五級： 71分 75分，六級： 66分 70分，七級： 60分 65分。 計算公式：績效工資 = 績效得分 *各等級對應比率。 表 信技術中級維護員績效薪酬等級表 等級 績效評分 績效工資率 績效工資額 工資總額 差額 一 91 100 30% 1530 6630 357 二 86 90 23% 1173 6273 306 三 81 85 17% 867 5967 255 四 76 80 12% 612 5712 204 五 71 75 8% 408 5508 153 六 66 70 5% 255 5355 102 七 60 65 3% 153 5253 3、市場經(jīng)營部經(jīng)理薪酬方案 中國移動北京公司市場營銷部經(jīng)理的薪酬水平采用浮動定額制模式，即 工資 = 基本工資 + 績效工資 + 獎金 即將市場經(jīng)營部經(jīng)理的收入分為固定工資、銷售提成和獎金三部分內(nèi)容，整個公司有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果整個公司當期完成的銷售額超過設定的指標，則按超過部分按比例提成，獎金則按照提成的一定百分比給予發(fā)放。 個人季度收入 = 月基本工資 * 4 + (當期銷售額 * 提成率 年度獎金 =（年度銷售額 年度銷售定額） * 提 成率 * 獎金比率 中國移動市場經(jīng)營部經(jīng)理的月基本工資在整個公司薪酬等級中處于 5 等二檔，為9700 元，季度基本工資為 29100 元。績效工資每季度發(fā)放一次，超過季度銷售定額的部分按提成率提成，獎金每年年末發(fā)放，按照年度提成總額的獎金比率發(fā)放。 （五）員工福利規(guī)劃 公司福利包括兩個組成部分：國家法定福利“五險一金”（基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金）和公司自主福利。公司自主福利是指企業(yè)根據(jù)自身情況和員工需求，確定一個包括不同福利項目的福利包，員工根據(jù)職位等級和個人績效情況，在個人的福利額度范圍內(nèi)選擇自己需要的福利項目。國家法定福利占福利總額的 60%，公司自主福利占福利總額的 40%，公司還可以根據(jù)年度經(jīng)營情況確定自主福利總額。關于自主福利項目的選擇，可以通過向員工發(fā)放福利需求調(diào)查問卷（表 方式來了解員工的需求，從而確定自主 福利項目。 表 利需求調(diào)查問卷 福利編號 福利項目 排序（ 1表示最重要） 1 補充養(yǎng)老保險 2 人身意外傷害保險 3 住院津貼保險 4 重大疾病保險 5 防暑津貼 6 帶薪休假 7 伙食補貼 （六）薪酬調(diào)整辦法 薪酬調(diào)整原則上是以年度為調(diào)整周期 ,其涉及兩方面的內(nèi)容 :一是企業(yè)薪酬調(diào)整 ,其中包括薪點表調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪點值調(diào)整；二是員工薪酬調(diào)整 ,員工薪酬調(diào)整通過調(diào)整薪點數(shù)實現(xiàn) ,以員工年度績效考核成績及任職資格等級變化為調(diào)整依據(jù)。 (l)薪點表調(diào)整 薪點表是整個薪酬體系的基礎 ,它代表著員工在不同薪點薪級之間的收入差距 ,當企業(yè)認為各薪等薪級間的差距過大或過小不適應企業(yè)的發(fā)展時 ,應對薪點表進行調(diào)整。 (2)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整包括薪酬構(gòu)成調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)比例調(diào)整及固定工資和浮動工資比例調(diào)整 ,當企業(yè)戰(zhàn)略要求或外部環(huán)境出 現(xiàn)新的回報方式更具有激勵性時 ,企業(yè)要對薪酬組成部分進行優(yōu)化調(diào)整 當賦稅政策變化或企業(yè)發(fā)展不同階段要求對員工工資總額 ,獎金總額及福利總額之間的比例進行調(diào)整 高職層與市場類員工浮動工資比例較大 ,其風險程度較高。當企業(yè)經(jīng)營不太穩(wěn)定 ,市場類員工難以接受自己工資波動的幅度 ,而這種不穩(wěn)定因素是由于外部環(huán)境造成的 ,企業(yè)內(nèi)部員工根本無法控制 ,這時需要調(diào)整固定工資與浮動工資的比例。 (3)薪點值調(diào)整 當企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化或市場勞動力價格、生活水平及通貨膨脹率發(fā)生變化時 ,需要對薪點值進行調(diào)整。 8 交通補貼 9 電話補貼 10 住房補貼 11 教育資助 12 旅游 13 健康檢查 14 公司用車 15 法律咨詢 16 心理咨詢 17 對家屬的照顧 您認為比較需要的其他福利： (4)員工個人年度績效 根據(jù)年度個人綜合績效調(diào)整薪點數(shù)是通過對薪級的調(diào)整 ,對不同的績效結(jié)果確定不同的薪級升降級數(shù) ,考核結(jié)果越好增加的薪級越多 ,如果考核結(jié)果差則降低薪級。 (5)任職資格等級 根據(jù)任職資格等級調(diào)整薪點數(shù)是通過對薪等的調(diào)整來實現(xiàn)的 ,按年度評估出來的等級調(diào)整員工在薪等中的位置 當員工任職資格等級向上變化時 ,員工薪等對應任職資格等級向上變化 ,薪級采取就近向上套入的原則 ;當員工任職資格等級向下變化時 ,員工薪等對應任職資格等級向下變化 ,薪級采取就近向下套入的原則。 （七）薪酬 預算的制定 通過確定合適的薪酬費用比率，來制定公司薪酬預算： 薪酬費用比率 = 薪酬費用總額 / 銷售額 （ 1）最高的薪酬費用比率 薪酬支付的最高比率 = 薪酬成本總額 / 盈虧平衡點銷售額 盈虧平衡點銷售額 = 固定成本（含薪酬成本） / （ 1 - 變動成本比率） （ 2）可能的薪酬費用比率 薪酬支付的可能限度 = 薪酬成本總額 / 邊際盈利點銷售額 邊際盈利點銷售額 = （固定成本 + 股息分配） / (1 變動成本比率 ) （ 3）安全的薪酬費用比率 薪酬支付的安全限度 = 薪酬成本總額 / 安全盈利點銷售額 安全盈利點銷售額 = （固定成本 + 股息分配 + 企業(yè)盈利保留） / （ 1 變動成本比率） 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