上海廣電組織架構(gòu)和流程.ppt

完善組織架構(gòu)、優(yōu)化 管理流程 上海廣電股份有限公司 低價轉(zhuǎn)讓: 超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資 料,有興趣的朋友請聯(lián)系. mail: qq: 282148179 2 “咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告ppt文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同! 此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國 際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004 年期間的咨詢 項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不 論對于您本 人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。 對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立 行業(yè)知識庫、 建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。 “咨詢?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。 為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取 資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或qq傳 給您，方便您進行 資料品質(zhì)的校驗。 3 討論內(nèi)容 項目介紹 組織架構(gòu)遠景 改革方案實施推進時間表 4 項目內(nèi)容及背景介紹 診斷（2周） 實施規(guī)劃 （1周） 項目匯報會項目匯報會 主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略 、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu) 的看法 評估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財務(wù) 業(yè)績及商業(yè)前景 分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理 流程可能的問題 提出整體業(yè)務(wù)組合（事 業(yè)部）的初步方案 就合并、剝離和優(yōu)先收 購的項目提出建議 就總體組織架構(gòu)和20個 主要職位提出建議 20個主要職位的崗位描 述，關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè) 績合同* 有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修 改方案和實施步驟* 新業(yè)務(wù)投資管理方法* 改善資金管理的舉措* 改善銷售中心現(xiàn)金狀況 的分析* 建議實施時間表 綜合審議意見提出修改 后的方案 主要活動訪談各級管理人員 分析財務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計 劃 聽取亞商的分析和看法 尋找麥肯錫內(nèi)部資料及 專家意見 綜合各項分析提出討論 方案 與管理層及專家探討、 修改方案 分析和測試各方案的可 操作性及風(fēng)險 提出實施中人員、資源 、時間要求及關(guān)鍵步驟 完成收尾分析工作 澄清各項疑問 疏通決策過程 完成工作移交 項目匯報會 設(shè)計業(yè)務(wù)組合及組 織架構(gòu)（5周） * 這些內(nèi)容未包括在今天匯報文件中，請另見附錄文件 5 討論內(nèi)容 項目介紹 組織架構(gòu)遠景 改革方案實施推進時間表 6 概述 為實現(xiàn)向it產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強oem業(yè)務(wù)、品 牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對組織結(jié)構(gòu) 及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加 強對下屬企業(yè)的管理 考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的 困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進行 廣電股份應(yīng)嚴格地按實施時間表實行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān) 鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來 至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星oem轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底 改造 7 廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施 2005年 oem業(yè)務(wù) 品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 妥善的調(diào)整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡 待調(diào)整業(yè)務(wù) 迅速培養(yǎng)oem業(yè)務(wù)的核心技能 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶 關(guān)系 加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之 間的協(xié)調(diào)配合 向it產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 現(xiàn)狀 8 公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 加強oem業(yè)務(wù) 成功要素 精益生產(chǎn) 達到國際標準的質(zhì)量管理 有競爭力的采購成本 有效的客戶獲取及客戶管 理 有效的配送及存貨管理 組織要素 高效、精簡的生產(chǎn)機構(gòu)及 制造流程 一流的質(zhì)量管理體系 有規(guī)模的采購 oem營銷能力，特別是國 際市場開發(fā)能力 合格的物流管理體系 加強品牌終端 產(chǎn)品業(yè)務(wù) 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售 能力 良好的服務(wù)，物流及貨款 管理 成功的市場營銷能力 高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊 伍 相應(yīng)的組織支持 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 與服務(wù)業(yè)務(wù) 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān) 系 加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間 的協(xié)調(diào)配合 以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度 獨立的管理體制，吸引人 才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù) 之間的協(xié)調(diào) 9 廣電股份目前的組織架構(gòu)仍有較大差距 主要變化 開展嘗試營業(yè)本部模 式，業(yè)務(wù)開始劃分成 塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本 部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本 部與分公司管理委員 會 仍有一定數(shù)量下屬公 司未劃在塊內(nèi)，直接 面對總經(jīng)理 下屬公司自成體系， 未能貫徹oem戰(zhàn)略 ，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和 銷售的整合效應(yīng) 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理/ 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 廣電股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務(wù) 部 審 計 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務(wù) 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術(shù) 中心 子公司 主要問題 非常設(shè)組織 機構(gòu) 10 確定切合實際指導(dǎo)原則 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進，穩(wěn) 步取得根本性 的變革成功 有實效性 11 廣電股份遠景組織架構(gòu)建議 總體 法人實體 總經(jīng)理 總會計師/財 務(wù)中心負責(zé)人 所有參股 子公司* sva 品牌網(wǎng) 絡(luò)產(chǎn)品 公司 網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)與技 術(shù)服務(wù) 公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務(wù) 訂單/ 物流 oem售 后服務(wù) 人事 生產(chǎn) 管理 oem 銷售 技術(shù) 開發(fā) sva終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責(zé)人 財務(wù) 售后 服務(wù) 人事 物流 sva品 牌營銷 oem 事業(yè)部負責(zé)人 sva 風(fēng)險投資 事業(yè)部負責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部負責(zé)人 采購 sva銷售公司 財務(wù) 業(yè)務(wù) 拓展 電子采購 事業(yè)部*負責(zé)人 it人事 財務(wù) 市場 開發(fā) 運作 產(chǎn)品 開發(fā) oem 生產(chǎn)基地 技術(shù) 開發(fā) 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務(wù) 供應(yīng)商管理 * 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現(xiàn)，且對外提供采購服務(wù)時才設(shè)立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi) * 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預(yù)算/管控 資金管理 會計核算 財 務(wù) 中 心 12 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題建議 1.業(yè)務(wù)的重新組合 2.總部職能部門的 劃定和功能加強 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng) 營狀態(tài)劃歸oem、sva終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、風(fēng)險投資和電子采 購事業(yè)部 待調(diào)整業(yè)務(wù)劃入綜合業(yè)務(wù)部，并盡快完成處理工作 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關(guān)參 股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策， 戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核 由人力資源部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分 建立改革推進部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程 明確信息文化部的it服務(wù)和支持職能 合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部 撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略 發(fā)展部 明確股份公司技術(shù)中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位技術(shù) 開發(fā)部門之間的職責(zé)分工 加強關(guān)鍵部門功能 原財務(wù)部擴大為財務(wù)中心，加強財務(wù)管控及經(jīng)營預(yù)算的能力和 力度 強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的 整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力 13 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題建議 3.規(guī)范管理流程 4.核心業(yè)務(wù)能力的 加強 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度 提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組廣電銷售中心，合 理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點 區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事sva自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā) 、銷售的sva終端產(chǎn)品事業(yè) 實現(xiàn)oem業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：加強oem銷售能力、整體采購能力、精益 生產(chǎn)能力，逐步實現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中 生產(chǎn)基地，不斷提高技術(shù)開發(fā)能力，向odm演化 建立電子采購能力：在提高oem業(yè)務(wù)整體采購能力的過程中，充 分利用電子商務(wù)平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件 成熟時向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務(wù) 培育網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)拓展能力：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部建立專屬的業(yè)務(wù)拓展部 門不斷獲取新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展機遇、開拓網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)市場 建立風(fēng)險投資管理能力：引進風(fēng)險管理專業(yè)人才，制定合理有效 的激勵機制；形成科學(xué)系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程 14 廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu) 投資控股架構(gòu) 股份公司對下屬公司 以投資為目的，不直 接參與具體經(jīng)營 主要 特征 事業(yè)部架構(gòu) 股份公司把相關(guān)的下屬業(yè) 務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部 ，實現(xiàn)管理資源共享 股份公司可有重點地直接 或非直接參與下屬企業(yè)具 體經(jīng)營運作 直接運作架構(gòu) 股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一 產(chǎn)業(yè) 股份公司直接參與下屬企 業(yè)具體經(jīng)營 廣電股份應(yīng)采納 的組織架構(gòu)方式 15 事業(yè)部的關(guān)鍵特征 具有一個清晰的市場定位和目標 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位置 技能與經(jīng)營水平 競爭者 負責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標 事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責(zé)，完成財務(wù) 、運作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標的目標 p&lp&l p&lp&l 損益損益 關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè) 績指標績指標 在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物資源 的安排 16 廣電股份遠景架構(gòu)中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品 職能 產(chǎn)品 舉例 總經(jīng)理 產(chǎn)品 定位 標準 oem事業(yè)部sva終端產(chǎn)品事業(yè)部 sva品牌的家電及信 息終端產(chǎn)品的研發(fā) sva的品牌管理及產(chǎn) 品營銷 sva品牌的終端產(chǎn)品 銷售 以sva為品牌面向消 費者的音像頻產(chǎn)品 （drtv，dmd， pdp等） 面向機構(gòu)用戶的sva 品牌信息終端產(chǎn)品 sva品牌的終端產(chǎn)品 品牌是銷售的主要 驅(qū)動因素 產(chǎn)品之間有很大程 度上可共享的銷售 渠道 sva網(wǎng)絡(luò)事 業(yè)部 開發(fā)、生產(chǎn)、及銷 售sva品牌的網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服 務(wù)（“三網(wǎng)合一” ） sva網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（以 太網(wǎng)交換機，網(wǎng)絡(luò) 安全系統(tǒng)、無線寬 帶、光纖設(shè)備等） 寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與 技術(shù)服務(wù) 擁有自主知識產(chǎn)權(quán) 的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品銷售主要取決 于產(chǎn)品質(zhì)量以及與 關(guān)鍵客戶的長期穩(wěn) 定關(guān)系 服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為 客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 解決方案 sva 風(fēng)險投資事業(yè)部 按風(fēng)險投資的模式為 股份公司做戰(zhàn)略性投 資，或協(xié)助其它事業(yè) 部的投資舉措 扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長 當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟 后把其發(fā)展成為公司 主營業(yè)務(wù)的一部分， 或者實施公司利益最 大化的退出策略 通信用ic 芯片創(chuàng) 業(yè)公司 著重于新產(chǎn)業(yè)的投 資，為公司帶來新 業(yè)務(wù)增長點，或通 過資本運作使公司 價值最大化 可以各種方式與外 部投資機構(gòu)共同投 資 sva電子采購 事業(yè)部 為公司內(nèi)事業(yè)部及 公司以外其它企業(yè) 提供電子采購平臺 采購交易中的物流 包括運輸與倉儲等 服務(wù) 所有家電、信息終 端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品 生產(chǎn)中所需的元器 件交易服務(wù) 元器件價格談判與 確定 元器件交易中的物 流服務(wù) 供應(yīng)商認證 oem生產(chǎn)家電及信 息終端 oem銷售 odm，產(chǎn)品制造工 藝開發(fā) 相關(guān)核心元器件的 研發(fā)、生產(chǎn)和銷售 視頻終端（drtv、 dmd、pdp、lcd 、dvd等） 通訊終端（電話、機 頂盒、cable modem ） drtv光機、drtv 、pdp機板電路等 所有音視頻與信息 終端產(chǎn)品 產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全 或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化 擁有自主知識產(chǎn)權(quán) 的核心元器件 17 / 管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu) 根據(jù)對經(jīng)營運作的 管理權(quán)及責(zé)任而劃 分的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控 制是通過業(yè)務(wù)匯報 線、業(yè)績考核和關(guān) 鍵崗位的任免機制 實現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)法律上的資產(chǎn) 擁有權(quán)和控制權(quán)而 劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是 通過股權(quán)利益和法 律權(quán)力來實現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu) = 是否建立法人結(jié)構(gòu)的主 要考慮因素 風(fēng)險規(guī)避 - 利用獨立法 人有限責(zé)任的特點幫 助股東規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險 稅務(wù)要求 - 通過建立或 取消獨立法人結(jié)構(gòu)實 現(xiàn)合理避稅 運作要求 - 某些情況下 建立獨立法人是異地 運作，或合資合作企 業(yè)運作的要求 18 事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案 整個事業(yè)部為一 個獨立法人 事業(yè)部內(nèi)部無其 它獨立法人 整個事業(yè)部為唯 一的獨立法人有 利于事業(yè)部內(nèi)業(yè) 務(wù)的整合協(xié)調(diào) 事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi) 部所有業(yè)務(wù)單位 的經(jīng)營風(fēng)險 sva 電子采購事 業(yè)部 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人 事業(yè)部非獨立法人 下屬業(yè)務(wù)單位（獨立法人）通過 外包管理形式使用事業(yè)部的職能 結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對 下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理 oem 事業(yè)部 sva 終端產(chǎn)品事業(yè)部 sva 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部 整個事業(yè)部為一個獨立 法人 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為 獨立法人 下屬業(yè)務(wù)單位（獨立法 人）通過外包管理形式 使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險 規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙 事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位 的正常管理 sva 風(fēng)險投資事業(yè)部 事業(yè)部及事業(yè)部 以下不設(shè)獨立法 人 包含多個事業(yè)部 的股份公司為獨 立法人 事業(yè)部內(nèi)無獨立 法人有利于事業(yè) 部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合 協(xié)調(diào) 股份公司完全承 擔(dān)事業(yè)部內(nèi)所有 債務(wù)與事故責(zé)任 描述 優(yōu)點 缺點 適用的事 業(yè)部 方案一方案二 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 方案三 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 股份公司 方案四 獨立法人 19 oem事業(yè)部的目標架構(gòu) 組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè) 部負責(zé)人以外所有人員的 聘用、合同、薪酬、考核 根據(jù)客戶要求，新產(chǎn)品方案的開發(fā) (odm) 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計與改進 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控，以 及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與 費用的會計和出納 提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責(zé)人 對業(yè)務(wù)的運作管控 配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財 務(wù)管理等工作 oem客戶售后服務(wù)、理賠等 oem客戶關(guān)系管理 客戶服務(wù)（投訴管理） 所有oem產(chǎn)品的銷售 oem客戶的開發(fā)與客戶關(guān) 系管理 生產(chǎn)和管理 產(chǎn)品生產(chǎn)及設(shè)備工藝 質(zhì)量監(jiān)控 物料處理 管理分包商 維護與維修 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào) 為oem生產(chǎn)所需的原材料與元器 件訂貨 倉儲管理 運輸和交貨管理 確保貨物質(zhì)量 oem事業(yè)部 負責(zé)人 人事 技術(shù)開發(fā) 訂單/物流 財務(wù) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)基地 oem 銷售 oem 客戶服務(wù) 法人實體 20 分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進行相應(yīng)的變形 分散生產(chǎn)基地 oem 事業(yè)部 生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間 主要生產(chǎn)基地 人事 技術(shù)開發(fā) 財務(wù) oem 銷售采購 生產(chǎn)規(guī)劃 oem 客戶 服務(wù) 財務(wù)訂單/物流財務(wù)訂單/物流 生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地 訂單/物流 生產(chǎn)基地 分散生產(chǎn)基地 法人實體 勞動工資 勞動工資 21 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標架構(gòu) sva終端產(chǎn) 品銷售公司 sva終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責(zé)人 品牌營銷 采購 財務(wù) 技術(shù)開發(fā) 客戶服務(wù) 物流 秘書 人事 消費者 渠道 機構(gòu)用 戶渠道 區(qū)域經(jīng)理 管理服務(wù)熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理 ，并將此信息傳達給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及 業(yè)績改善的基礎(chǔ) 由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成 協(xié)調(diào)和管理下屬地區(qū)公司售后服務(wù)、維修工作 建立物流平臺，保證資源的合理配置 按銷售計劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲配送 整理匯總物流基本數(shù)據(jù) 由原銷售中心物流部門功能提升后所形成 主持制定sva品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案 確定產(chǎn)品價值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃 收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場的信息和資料 分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場的依據(jù) 由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能 力后提升所形成 視頻終端產(chǎn)品(drtv/dmd/pdp/dvd 等)的研制 和開發(fā) 通信終端產(chǎn)品(電話，機頂盒，cable modem等） 的研制和開發(fā) 由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 ap分公司從 事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機頂盒、cable modem研制人員構(gòu)成 根據(jù)市場需要從oem事業(yè)部或公司外oem制造商 訂購sva品牌終端產(chǎn)品 訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控 該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能 部門相關(guān)支出與費用的會計和出納 提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責(zé)人對業(yè)務(wù)的運作管控 配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作 由原銷售中心財務(wù)部功能提升后所形成 組織管理事業(yè)部內(nèi)除除事業(yè)部負責(zé)人以外所有 人員聘用、合同、薪酬、考核等 由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持 法人實體 *區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報，地區(qū)公司僅向 其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派 出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用 分銷商模式則應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷 售模式則有必要保留地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位 區(qū)域經(jīng)理 地區(qū) 公司* 22 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標架構(gòu) sva 網(wǎng)絡(luò) 事業(yè)部負責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財務(wù) 業(yè)務(wù)拓展 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù)管控， 以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支 出與費用的會計和出納 提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責(zé) 人對業(yè)務(wù)的運作管控 配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總， 財務(wù)管理等工作 新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的 購買 下屬公司之間的業(yè)務(wù)發(fā)展 和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào) 相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購 秘書 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提 供行政支持 研發(fā)、生產(chǎn)、及銷 售sva 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交 換器、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè) 備、無線寬帶系統(tǒng) 、光纖通信設(shè)備等 從事“三網(wǎng)合一” 系統(tǒng)集成工程 發(fā)展配套有線網(wǎng)接 入設(shè)備業(yè)務(wù) “捆綁式”銷售各 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn) 品 各子公司為系統(tǒng)集 成提供產(chǎn)品 獨立法人 23 sva風(fēng)險投資事業(yè)部的目標架構(gòu) 正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司 投資管理委員會顧問團 內(nèi)部技術(shù)、政策、市場、財 政專家 外部資源：獵頭公司、行業(yè) 技術(shù)專家，及3-4家可能與 廣電共同投資的行業(yè)知名風(fēng) 險投資商 成員 總經(jīng)理或分管副總 sva 風(fēng)險投資本部負責(zé)人 與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負責(zé)人 每月一次的會議篩選和鑒定項目， 以及做投資決定 審批年度預(yù)算 充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系 組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持 下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研 與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研 與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研 政策與政府關(guān)系 項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經(jīng)理負責(zé)制，一個項目經(jīng) 理可同時負責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作 以風(fēng)險投資模式尋找、 篩選項目，為廣電股份 做戰(zhàn)略性投資 協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作 協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間 關(guān)系與合作 待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成 股份公司新的業(yè)務(wù)增長 點；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺?策略和時機，實現(xiàn)價值 最大化的退出策略，以 產(chǎn)業(yè)運作帶動資本運作 sva 風(fēng)險投資 本部負責(zé)人 投資管理 項目征集 項目審查前的深入調(diào)研 法人實體 綜合支持 諸如財務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭、it等綜合 支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或 外部機構(gòu)，充分利用外部資源，以 保持風(fēng)險投資本部機構(gòu)的精簡 24 電子采購事業(yè)部的目標架構(gòu) 運作市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)it 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商考 核與認證 質(zhì)量檢測 價格談判 及定價 物流倉儲 客戶服務(wù) 客戶開發(fā) 合作商選擇 與管理 產(chǎn)品營銷 產(chǎn)品（網(wǎng)頁 ）特征與功 能管理 用戶界面 客戶信息數(shù) 據(jù)庫管理 網(wǎng)頁結(jié)構(gòu) 網(wǎng)頁交易能 力 網(wǎng)頁維護 數(shù)據(jù)庫管理 財務(wù)人事 負責(zé)事業(yè)部的 預(yù)算和財務(wù)管 控，以及會計 和出納 提供財務(wù)分析 ，協(xié)調(diào)事業(yè)部 負責(zé)人對業(yè)務(wù) 的運作管控 配合總部財務(wù) 中心的預(yù)算匯 總，財務(wù)管理 等工作 組織管理事 業(yè)部內(nèi)除事 業(yè)部負責(zé)人 以外所有人 員的聘用、 合同、薪酬 、考核等 獨立法人 sva 電子采購 事業(yè)部負責(zé)人 秘書 25 成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理* 綜合業(yè)務(wù)本部 負責(zé)人 管理分公司 物業(yè)分公司 飛躍微波爐 凱歌洗衣機 凱歌無線電 飛躍照明 飛亭 凱歌雷達 浦東 忠麟 飛躍電子 供銷 通信設(shè)備 教育設(shè)備 模具 凱歌國際貿(mào)易 對外技術(shù)合作 秘書 管理剝離產(chǎn) 企業(yè)職工 管理剝離企業(yè) 剝離出的物業(yè) 計劃年底采取 人員和物業(yè)相 分離的方式管 理：人員歸入 管理分公司， 物業(yè)歸入物業(yè) 分公司 業(yè)務(wù)方向 有待確定 法人實體 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提 供行政支持 * 待調(diào)整業(yè)務(wù)處理結(jié)束后，撤消該營業(yè)本部 26 合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況有所區(qū)別 退出/改善保留/發(fā)展 退出出售/待價而沽 差好 經(jīng)營狀況 與廣電戰(zhàn)略方向的一致性 低 高 有關(guān)參股子公司增資、 撤股等重大投資和業(yè)務(wù) 決定由公司總經(jīng)理決策 ，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基 本分析依據(jù) 中外合資參股子公司由 戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管 理和支持 參股子公司中方總經(jīng)理 的考核由人事部門、財 務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜 合參與 控股合資企業(yè)由相關(guān)事 業(yè)部管理 由于其經(jīng)營不善，可 考慮尋找適當(dāng)?shù)耐顺?策略，減小投資損失 也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需 要的考慮，尋找合理 的方式（如增加持股 比例）加大對企業(yè)運 作的影響和管理度， 盡快改善其經(jīng)營狀況 由于其經(jīng)營狀況良好 ，可保持其現(xiàn)狀，獲 得可觀的投資匯報 基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的 考慮，可尋找合理的 方式，增加持股比例 將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓善髽I(yè) ，歸入相應(yīng)的事業(yè)部 進一步發(fā)展 由于其經(jīng)營不善，應(yīng) 盡快尋找適當(dāng)?shù)耐顺?策略，減小投資損失 由于其經(jīng)營狀況良好 ，可保持其現(xiàn)狀，獲 得可觀的投資匯報和 一定的現(xiàn)金流 等待合適的機會出售 或轉(zhuǎn)讓股份，實現(xiàn)價 值最大化 27 廣電股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議 監(jiān)察審計部 信息文化部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 辦公室 負責(zé)對外法律事務(wù) 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提 供法律服務(wù) 負責(zé)品牌注冊及知識產(chǎn)權(quán) 負責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè) 負責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護 負責(zé)總部和下屬單位mis系統(tǒng)的建設(shè) 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵機制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù) 單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能 部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā) 對管理分公司的管理 協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含sva風(fēng) 險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜 對新項目（不含sva 風(fēng)險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn) 略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為 相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù) 對下屬公司的資產(chǎn)管理 參股子公司的管控 物業(yè)分公司的管理 日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計 供應(yīng)商管理部 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購事業(yè)部 的業(yè)務(wù)關(guān)系 技術(shù)中心 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向 負責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同 參與項目的研發(fā) 推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的 后期研究和產(chǎn)品的開發(fā) 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 負責(zé)股份公司的質(zhì)量和技術(shù)管理 配合電子采購事業(yè)部對供應(yīng)商進行質(zhì)量和技術(shù)認證 總經(jīng)理 制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法 驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，以及負責(zé) 跟蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司 最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營 問題供高層決策參考 對公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位 的資金管理 公司總部層面的會計/稅務(wù) 負責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財 務(wù)人員 法律事務(wù)部 依照有關(guān)財務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī) 章制度，對下屬各部門的財務(wù)活動和業(yè) 務(wù)經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計 負責(zé)制定公司內(nèi)部審計制度 會計核算 資金管理 預(yù)算/管控 財 務(wù) 中 心 總會計師/ 財務(wù)中心負責(zé)人 28 組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬 變化后功能歸屬 現(xiàn) 功 能 會計 預(yù)算 資金管理 資產(chǎn)管理 投資規(guī)劃 市場規(guī)劃 新業(yè)務(wù)發(fā) 展 技術(shù)開發(fā) 法務(wù) 審計 監(jiān)察 人力資源 企業(yè)文化 信息技術(shù) 財務(wù) 中心 戰(zhàn)略發(fā) 展部 技術(shù) 中心 監(jiān)察審 計部 人力資 源部 信息文 化部 綜合業(yè) 務(wù)本部 sva風(fēng)險投 資營業(yè)本部 法律事 務(wù)部 29 關(guān)鍵職能部門功能的強化 財務(wù)部門 總會計師/財 務(wù)中心負責(zé)人 預(yù)算/管控 會計核算 資金管理 根據(jù)股份公司的經(jīng)營計劃及財務(wù)目標編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算 流程，下達各項經(jīng)濟指標并實施管控 組織、制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預(yù)算的 月度審核 協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容 對下屬單位管理預(yù)算的核準，負責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦 法，編制預(yù)算程度及日程進度 監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財務(wù)經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù) 負責(zé)股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金 的結(jié)算業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào)與集團結(jié)算中心/財務(wù)公司的資金管理關(guān)系 對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益 建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本 定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時報告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況 組織股份公司對外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù) 負責(zé)股份公司會計制度的設(shè)計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析 負責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告 不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生 負責(zé)公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定 掌握國家稅務(wù)政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導(dǎo) 負責(zé)會計檔案的管理 制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法 驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，以及負責(zé)跟蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部及下屬公司的資金管理 公司總部層面的會計/稅務(wù) 負責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財務(wù)人員 30 關(guān)鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃 資產(chǎn)管理 業(yè)務(wù)發(fā)展 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目 標及戰(zhàn)略 指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領(lǐng)導(dǎo) 層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會 負責(zé)開展深入的行業(yè)、市場和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最 新動向 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展 負責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適 時介入，并在營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持 擬訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時間表 提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報 全面負責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn)臺帳 及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等 對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見 根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處置 負責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整 協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理 協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān) 營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持 負責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜 對下屬公司的資產(chǎn)管理 市場規(guī)劃 負責(zé)公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點 負責(zé)sva品牌整體形象的管理和提升 31 理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分 總經(jīng)理（gm） 常務(wù)副總經(jīng)理（evgm） 副總經(jīng)理（vgm） 副總經(jīng)理（vgm） 副總經(jīng)理（vgm） 總經(jīng)理助理(agm) 總經(jīng)理 終端產(chǎn)品本部負責(zé)人 財務(wù)中心負責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部 風(fēng)險投資業(yè)務(wù)本部 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 職銜職位 職銜表達了一個人在上 下級關(guān)系中的地位 職位表達了一個人所應(yīng) 完成的職責(zé) 例外 例外 舉例 . . . 32 根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同 人力資源部經(jīng)理舉例 如果該職位人選資歷較深， 并且在股份公司管理中擔(dān)任 重要責(zé)任，則該職位的職銜 可為副總經(jīng)理 如果該職位人選資歷較淺， 在股份公司管理中充當(dāng)一般 的支持角色，則該職位的職 銜為總經(jīng)理助理 一般情況下 負責(zé)公司人力資源的最 高管理人員為： 職銜 - 公司總經(jīng)理助理 職位 - 人力資源部經(jīng)理 具體情況一 具體情況二 33 不同層面同類職能部門的角色與分工 財務(wù) 總經(jīng)理 制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法 驅(qū)動股份公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，并跟 蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資 本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供 高層決策參考 對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單位的資金管理 公司總部層面的會計/稅務(wù) 負責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務(wù)人員 sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部 財務(wù) 銷售公司 財務(wù) 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財 務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部門相 關(guān)支出費用的會計/出納 匯總銷售公司帳目 配合總部財務(wù)中心的預(yù) 算匯總，財務(wù)管理工作 會計/出 納/開票* 地區(qū)分公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 財務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 財務(wù) 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算 、財務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部 門相關(guān)支出費用的 會計/出納 配合總部財務(wù)中心 的預(yù)算匯總，財務(wù) 管理工作 預(yù)算 會計/出納/開票 oem 事業(yè)部 財務(wù) 生產(chǎn)基地 財務(wù) 會計/出納/開票 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算 、財務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部 門相關(guān)支出費用的 會計/出納 配合總部財務(wù)中心 的預(yù)算匯總，財務(wù) 管理工作 電子采購 事業(yè)部 財務(wù) 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算 和財務(wù)管控 事業(yè)部業(yè)務(wù)支出費 用和采購交易的會 計/出納 配合總部財務(wù)中心 的預(yù)算匯總，財務(wù) 管理工作 sva風(fēng)險 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 財務(wù) 事業(yè)部日常財務(wù) 職能外包給公司 財務(wù)中心或外部 專業(yè)機構(gòu)完成 預(yù)算 會計/出納/開票 投資管理 投資管理部項目 經(jīng)理通過對創(chuàng)業(yè) 公司財務(wù)狀況的 有效掌控，全面 負責(zé)所管理的項 目的投資回報 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財務(wù) 預(yù)算 會計/出納/開票 * 如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票 預(yù)算/管控 資金管理 會計核算 財 務(wù) 中 心 總會計師/財 務(wù)中心負責(zé)人 34 不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資 源 總經(jīng)理 股份公司 人力資源部 sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部 人事 銷售公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 組織管理業(yè)務(wù)單 位人員聘用、合 同、薪酬、考核 oem 事業(yè)部 人事 生產(chǎn)基地 電子采購 事業(yè)部 人事 sva風(fēng)險 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 人事 組織管理創(chuàng)業(yè)公司 人員聘用、合同、 薪酬、考核等 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激 勵機制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè) 務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬 職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓(xùn) 組織管理事業(yè)部除事 業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有 人員以及銷售公司所 有人員的聘用、合同 、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部內(nèi)除 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所 有人員，以及下屬生 產(chǎn)基地人員的聘用、 合同、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部內(nèi)除 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外所有 人員的聘用、合同、 薪酬、考核等 投資管理 項目經(jīng)理通過獵頭 公司聘用創(chuàng)業(yè)公司 主要高級管理人員 ，并對其進行管理 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 人事 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 人事 組織管理業(yè)務(wù)單 位人員聘用、合 同、薪酬、考核 人事 地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng) 理以外的人員招聘 、勞動工資管理 地區(qū)分公司 人事 生產(chǎn)基地內(nèi)的人 員招聘、勞動工 資管理 35 不同層面同類職能部門的角色與分工 技術(shù)開發(fā) 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科 技發(fā)展藍圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議 推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動的 進行 建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向 國外先進技術(shù)的門戶 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科 技發(fā)展藍圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展 方向 負責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部 努力、共同參與項目的研發(fā) 推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部 門進行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制 為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開 發(fā)計劃提供指導(dǎo)意見 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 就公司的戰(zhàn)略科技方針 發(fā)表獨立看法和提案 對公司重大科技項目提 供咨詢意見 相關(guān)技術(shù)的研究 開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品 開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝 業(yè)務(wù)單位 技術(shù)開 發(fā)部門 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 sva 風(fēng)險投 資事業(yè)部 廣電集團 總裁 集團技 術(shù)中心 技術(shù)中心 (股份公司) 外部專家/顧 問委員會 廣電股份 總經(jīng)理 技術(shù)研究 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)工藝開發(fā) 創(chuàng)業(yè)公司 技術(shù)開 發(fā)部門 oem事業(yè)部 銷售公司 生產(chǎn)基地 技術(shù)開發(fā) 視頻終端 通訊終端 根據(jù)戰(zhàn)略重點， 從事sva自有品 牌終端產(chǎn)品的技 術(shù)開發(fā) sva終端產(chǎn) 品事業(yè)部 整合技術(shù)開發(fā)功能 到事業(yè)部層面，集 中業(yè)務(wù)單位的骨干 力量和資源， 進行 產(chǎn)品和工藝的開發(fā) （包括元器件的技 術(shù)開發(fā)） 業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)線上 保留設(shè)備和工藝， 以及質(zhì)量管理方面 的技術(shù)人員 技術(shù)開發(fā) 視頻終端 通訊終端 36 不同層面同類職能部門的角色與分工 采購 總經(jīng)理 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位 采購流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位 與電子采購事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系 供應(yīng)商管理 oem事業(yè)部 訂單/物流 為oem 生產(chǎn)所 需的原材料與元 器件訂貨 對外訂貨按照供 應(yīng)商管理部事先 協(xié)調(diào)好的商家與 條款訂貨 確保貨物質(zhì)量及 發(fā)送中的物流管 理 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部 訂單/物流 從oem 事業(yè)部 或外部oem 生 產(chǎn)廠定購所需 sva 終端產(chǎn)品 確保貨物質(zhì)量 及發(fā)送中的物 流管理 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部 訂單/物流 下屬各公司內(nèi) 為產(chǎn)品生產(chǎn)的 材料及器件采 購如有可能盡 可能利用總部 供應(yīng)商管理部 的采購平臺 各公司采購部 負責(zé)訂貨與發(fā) 送中的物流管 理* 訂單/物流 下屬各公司內(nèi) 為產(chǎn)品生產(chǎn)的 材料及器件采 購如有可能盡 可能利用總部 供應(yīng)商管理部 的采購平臺 各公司采購部 負責(zé)訂貨與發(fā) 送中的物流管 理* sva 風(fēng)險投資事業(yè)部電子采購事業(yè)部 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建 設(shè)和管理 供應(yīng)商考核與 認證 質(zhì)量檢測 價格談判及定 價 采購交易中的物 流與倉儲 37 采購流程的協(xié)調(diào)和配合 采購的宏觀管理供應(yīng)商的認證/采購價格談判訂單完成 供應(yīng)商管理部 電子采購事業(yè)部 生產(chǎn)單位/基地 制定和完善公司采購政策和相 關(guān)規(guī)章制度 制定標準化采購流程，并監(jiān)督 各事業(yè)部和下屬業(yè)務(wù)單位的推 行 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)電子采購部 和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務(wù)單位 之間的關(guān)系 參與電子采購部業(yè)績考核 向供應(yīng)商管理部提供采購工 作報告 向供應(yīng)商管理部提供本單位采 購工作報告，提出對電子采購 事業(yè)部的反饋意見 保存主要供應(yīng)商基本檔案庫 協(xié)調(diào)小批量專用件的主采購 單位有效利用電子采購事業(yè) 部的電子平臺 廣泛收集供應(yīng)商信息，并注 意匯總生產(chǎn)務(wù)單位已掌握信 息，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫 協(xié)同技術(shù)部門進行供應(yīng)商產(chǎn) 品致力認證 獨立評估供應(yīng)商的供貨能力 、服務(wù)質(zhì)量和信用度 與供應(yīng)商進行價格談判，確 定年度采購價格 確定年度定點供應(yīng)商，主要 元器件料和大宗材料至少有 一家備選供應(yīng)商 向電子采購事業(yè)部提供相關(guān) 產(chǎn)品和生產(chǎn)信息 以電子采購部確定的采購價 格為最高價格，可尋求下浮 空間 接受生產(chǎn)單位對電子采購 事業(yè)部的投訴 如生產(chǎn)單位需要，可提供 物流服務(wù) 接受生產(chǎn)單位對供應(yīng)商的 投訴 接洽供應(yīng)商，按生產(chǎn)計劃確定 具體的供應(yīng)批次、時間和方式 負責(zé)本單位采購原材料和元器 件進行質(zhì)量檢驗 負責(zé)采購過程中的物流倉儲 年度匯總、調(diào)整年度調(diào)整日常工作 38 國際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào) 廣電股份總 經(jīng)理 廣電集團 國際業(yè)務(wù)部 國家或地區(qū) 業(yè)務(wù)經(jīng)理 市場部 品牌產(chǎn)品 銷售 廣電集團總裁 該國家或地區(qū)市場方向的總體研究 廣電產(chǎn)品總體營銷 根據(jù)市場對不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性 計劃 oem業(yè)務(wù) 投資 oem銷售 市場部 業(yè)務(wù)拓展 oem事業(yè)部 oem 銷售 品牌產(chǎn)品 事業(yè)部 品牌產(chǎn) 品 銷售 戰(zhàn)略發(fā)展 提供支持 39 一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效運作的保證 戰(zhàn)略規(guī) 劃流程 經(jīng)營計劃/ 預(yù)算流程 人力資源業(yè) 績管理流程 三大管理流程緊 密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相 扣，成為一個有 機的整體 制定股份公司、各營業(yè) 本部和業(yè)務(wù)單元未來五 年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包 括在哪些市場及如何進 行競爭，以及量化的業(yè) 務(wù)目標及資源需求預(yù)測 公司總經(jīng)理通過對各營 業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo) 其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標相 一致、且有現(xiàn)實基礎(chǔ)的 一年目標，指導(dǎo)經(jīng)營計 劃的落實 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為具體 的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，作為股份公 司總經(jīng)理和營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) 之間的“業(yè)績合同”。 股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營/預(yù)算計 劃的嚴格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營業(yè)本部 、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營運作 設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核計 劃以確保有合理的管理力量配置 ，成功實施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸 引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積 極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化 40 良好的人力資源管理將有助于推動組織架構(gòu)和企 業(yè)文化的變革 合同形式 雇傭合同時限 薪資結(jié)構(gòu)及水準 考核/獎懲機制 適用崗位 國有企業(yè)機制 內(nèi)容不具體，對受約人缺 乏明確要求 時限不明確或無限期 薪資總量較低，缺乏激勵 效果 浮動工資比重較小，與工 作業(yè)績關(guān)聯(lián)不密切 考核標準經(jīng)常變動 獎懲缺乏力度，尤其對于 弱勢群體不能有效執(zhí)行 非關(guān)鍵崗位 市場化機制 條款詳細具體，工作要求 和考核標準明確 以1年期為主，到期雙方無 異議可自動續(xù)簽 薪資總量較高，有較強的 激勵性 相對部分為浮動工資，直 接與工作業(yè)績掛鉤 嚴格遵照所簽署的業(yè)績合 同進行考核 堅決執(zhí)行獎懲條例和任免 標準，決不姑息失敗者 所有崗位 41 討論內(nèi)容 項目介紹 組織架構(gòu)遠景 改革方案實施推進時間表 42 廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案 主要活動 和特征 現(xiàn)在準備期整合期遠景(發(fā)展期) 2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步實現(xiàn) 部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制 相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始 新的業(yè)務(wù)開始由管理委 員會管理 仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接 面對公司總經(jīng)理 各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨 立核算 中外合資企業(yè)的管理條 線不明確 按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè) 務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng) 絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營業(yè)本部 建立sva 風(fēng)險投資本部 ，推進新業(yè)務(wù)發(fā)展 建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待 調(diào)整業(yè)務(wù) 在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立 oem運營架構(gòu)，建立營 運管理部綜合推進oem 業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強并逐步 著手整合oem銷售、售 后服務(wù)，及采購功能，可 考慮發(fā)展金星成為oem 業(yè)務(wù)平臺 重組銷售中心，進行戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域 ） 完善本部制運營管理模式 將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分 成oem事業(yè)部和sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品 牌經(jīng)營） oem事業(yè)部主要職能實現(xiàn) 整合，成立oem銷售部、 售后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部 和采購部，并強化以電子 采購為平臺的集中采購能 力 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部著手 將可共享職能部門整合到 事業(yè)部層面，建立一體化 銷售平臺 結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理 根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決 定建立sva元器件事業(yè)部 的時間表 完成oem事業(yè)部的深度整合 ，建立一體化生產(chǎn)基地，并 進一步加強技術(shù)開發(fā)能力， 逐步向odm轉(zhuǎn)型 進一步提高sva終端產(chǎn)品事 業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化 銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn) 根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售 業(yè)務(wù)收入，著手推進sva元 器件事業(yè)部的建立 根據(jù)對外提供采購服務(wù)的業(yè) 務(wù)量，集中采購平臺供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部 采購的整合程度，著手成立 電子采購事業(yè)部 完善事業(yè)部制運營管理模式 ，最終完成各事業(yè)部專屬職 能部門建立工作 階段成功標志 業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié) 同性的業(yè)務(wù)單位開始準備資源整合 初步形成一定的oem銷售、精益生 產(chǎn)和采購能力，除sva和金星之外的 銷售達到相當(dāng)規(guī)模 初步完成銷售中心重組，收縮非重點 地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，開始應(yīng)收賬款和存貨的清 理工作，并取得一定進展 新業(yè)務(wù)初步形成風(fēng)險投資運營模式 oem事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷售、技 術(shù)開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市 為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中 高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合 集中到事業(yè)部層面 各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可 共享資源進一步分整合 *本頁所列出的時間表僅具指導(dǎo)意義，能否進入下一個變革階段，關(guān)鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預(yù)期成效 43 廣電股份準備期組織架構(gòu)（2002年1月1日前到位 ） 法人實體 * 金星是oem的試點,oem將來的平臺應(yīng)視發(fā)展而定 適合 oem 模式的 子公司 金星* (oem 平臺) 銷售 中心 平面顯 示系統(tǒng) 分公司 應(yīng)確信 電子 商務(wù) 分公司 管理 分公司 物業(yè) 分公司 業(yè)務(wù)待 調(diào)整的 子公司 信息技 術(shù)公司 ap分 公司 億人 總經(jīng)理 終端產(chǎn)品營業(yè) 本部負責(zé)人 綜合業(yè)務(wù) 本部負責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)營業(yè) 本部負責(zé)人 秘書 秘書秘書 sva 風(fēng)險投資 本部 負責(zé)人 創(chuàng)業(yè) 公司 所有 參股 子公司 營運管理 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 改革推進 法律事務(wù) 秘書 有重大變化 部門/崗位 總會計師/財 務(wù)中心負責(zé)人 預(yù)算/管控 資金管理 會計核算 財 務(wù) 中 心 44 準備期銷售中心架構(gòu)和工作重點 物流部市場部 職能部門 終端產(chǎn)品本部 銷售中心負責(zé)人 售后 服務(wù)部 彩電/家電 銷售部 地區(qū)子/ 分公司* 主持制定金星 及sva的品牌