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品質(zhì)保證部 唐茂盛 第一章 什么是質(zhì)量？ 何謂質(zhì)量(quality)? 請(qǐng)大家回答幾個(gè)問(wèn)題： 1.我們進(jìn)行消費(fèi)（購(gòu)物，醫(yī)療，旅游，教 育等）的時(shí)候首先考慮的是什么？ 2.談?wù)勥x擇產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)有那些，既 產(chǎn)品好壞的標(biāo)準(zhǔn)？ 3.就你的認(rèn)識(shí)，談?wù)勈裁词瞧焚|(zhì)？ 品質(zhì)，成本，交期，服務(wù)，安全 性能優(yōu)越，美觀，使用方便，服務(wù)周到，售后 服務(wù)好，用起來(lái)放心 質(zhì)量定義： 當(dāng)一位消費(fèi)者在買一件產(chǎn)品的時(shí)候，他要對(duì)各方面權(quán) 衡（貨比三家），1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？2)它的價(jià)格是否公平 ？3)供貨商的服務(wù)是否優(yōu)良？4)這個(gè)產(chǎn)品使用起來(lái)是否安全？ 5）交期？看看哪些廠家的產(chǎn)品更能滿足自己的需求。 因此我們說(shuō)每個(gè)顧客購(gòu)買產(chǎn)品都是由一定的期望（要求， 需求）所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀， 或是公司的信譽(yù)，或是商品價(jià)格，或是他的牌子，或是他的服 務(wù) 如果商品在使用中達(dá)到了人們的這種期望，顧客就感到滿 意并認(rèn)為這種商品的質(zhì)量好(至少是可以接受的)，反之，如果 商品在使用中沒(méi)有達(dá)到這些期望，人們就會(huì)作出產(chǎn)品質(zhì)量不好 的判斷。 因此，從消費(fèi)者角度來(lái)考慮，我們可以將質(zhì)量簡(jiǎn)單的定義 為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合 消費(fèi)者要求的產(chǎn)品，我們認(rèn)為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！ 質(zhì)量的權(quán)威定義： “一組固有特性滿足要求的程度” iso9000 注釋 什么叫特性？ 什么叫固有的？ 什么叫要求？ 工作質(zhì)量工作質(zhì)量 工作質(zhì)量是指與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證 程度，工作質(zhì)量越高則相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，并通過(guò) 工作效率，工作成果，最終通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效果表現(xiàn) 出來(lái) 反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要產(chǎn)品合格率，廢品率， 返修率，失誤率，差錯(cuò)率，及時(shí)性，效率等。 請(qǐng)大家判斷一下： （由消費(fèi)者來(lái)評(píng)判的，不是自己說(shuō)的） 1.合格品就是高質(zhì)量的產(chǎn)品。 （標(biāo)準(zhǔn)有高有低，符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品并非符合客戶要求） 2.質(zhì)量越高越好。 （必須考慮到經(jīng)濟(jì)性，在滿足客戶要求的基 礎(chǔ)上以最低的成本造出來(lái)，所以那些真正物 美價(jià)廉，符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，才是好的 產(chǎn)品，好的質(zhì)量！） 3. 質(zhì)量的好壞是自己定的。 質(zhì)量術(shù)語(yǔ) v合格（符合） conformity 滿足要求 v不合格（不符合） nonconformity 未滿足要求 第二節(jié) 質(zhì)量與顧客 顧客的定義 v顧客 customer 接受產(chǎn)品的組織或個(gè)人 示例：消費(fèi)者、委托人、最終使用者、零售商 、受益者和采購(gòu)方。 注：顧客可以是組織內(nèi)部的或外部的。 質(zhì)量與顧客 質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望，所以我 們必須認(rèn)真的傾聽(tīng)客戶的心聲，樹(shù)立正確的客戶觀念 客戶是上帝，我們的一切都來(lái)源于我們的客戶，無(wú)論如 何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場(chǎng)學(xué)里有一個(gè)定律“如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這 種滿意告訴其他6個(gè)人；如果一個(gè)顧客不滿意，他會(huì)把這種不 滿意告訴其他22個(gè)人。 張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“一個(gè)產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的” 談起顧客，我們首先想起的是為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人 和組織，他們不是公司自己組織的一部分，通常稱之為外部 顧客（批發(fā)，零售商）。 其實(shí)在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視 了。你的下一道工序就是你的市場(chǎng) ，下一道工序是用戶! 正確的客戶觀念 1.用戶至上、用戶第一 2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是贏得用戶的競(jìng)爭(zhēng)、 3.只有用戶滿意，企業(yè)才能生存 4.今天的質(zhì)量就是明天的市場(chǎng) 5.以自己的永遠(yuǎn)不滿意達(dá)到用戶完全滿意 6.誰(shuí)要是讓客戶不滿意，我們就讓誰(shuí)不滿意 7.你的下一道工序就是你的市場(chǎng)，下一道工序 是用戶! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每 一個(gè)人都對(duì)自己的品質(zhì)、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé) 第三節(jié) 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國(guó) 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本-質(zhì)量興國(guó) 日本產(chǎn)品在40年代時(shí)質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì) 量興國(guó)和教育立國(guó)的戰(zhàn)略方針。先是從美國(guó)請(qǐng)來(lái)戴明博士等質(zhì) 量管理專家講學(xué)，向美國(guó)虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù)， 并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育 貫穿于質(zhì)量管理始終。 到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法， 先后提出了“品質(zhì)圈qcc”、“tqm” 等新理論和新方法，還培 養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量， 也決定了國(guó)家的經(jīng)濟(jì)。不到半個(gè)世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電 子 、家電、照相機(jī)等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)美歐國(guó)家，位居世界 前列，“日本制造”已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅 次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。 質(zhì)量管理之父戴明 50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的“招數(shù)”在20 世紀(jì)80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將 破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基 礎(chǔ)。這個(gè)人就是愛(ài)德華戴明。人們?cè)Q他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大師”、“質(zhì) 量管理之父”、“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”、“美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師”、“工 業(yè)革命先驅(qū)”神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直 都在向美國(guó)呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅 頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀 念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使 能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞。相反，日本人 卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請(qǐng)教他，拜訪他，在他不是太 衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話，并用于實(shí)踐 。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼亞州還 小，但是人口卻有美國(guó)的一半，并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源，日本人面臨著生存 挑戰(zhàn)。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn) 品上的“made in japan(日本制造)”標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話，因?yàn)樗橇?質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為“usa”的日本 小村莊開(kāi)廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上“made in usa(美國(guó)制造)”標(biāo) 記。 在此之前，美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大 批專家，到日本做過(guò)一般性訪問(wèn)。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì) 長(zhǎng)盯上了戴明。 1950年6月，戴明到達(dá)東京。7月13日晚，科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明。日本 最有實(shí)力的21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無(wú)一缺席。 “房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí)80的資本?！彼裕?dāng)他回答“ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時(shí)，便直言相告：“不要復(fù)制美國(guó) 模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì) 量將超過(guò)美國(guó)?！?當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。1950年8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí) 管理人員來(lái)了230多人聽(tīng)講。 戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無(wú)止境的。如 果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入。 ” 1951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，以獎(jiǎng)勵(lì) 質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶 獎(jiǎng)。 此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織 “戴明研究學(xué)習(xí)會(huì)”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。但是在一個(gè)問(wèn)題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超 過(guò)美國(guó)，而是在4年后。到了7080年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工 業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎。 1991年，當(dāng)豐田汽車主席代表公司領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡(jiǎn)直是聲淚俱下： “沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日 本欠他很多!” 美國(guó)重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年6月24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片日本行，我 們?yōu)槭裁床荒? 1980年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)飽受冷遇，在 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?，“日本制造”成了?yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。何以 求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國(guó)朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手 資料的日本行，我們?yōu)槭裁床荒?一片，率先給出令人震驚的答案：站在 “日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國(guó)人戴明。 一夜之間，美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的 地下室里找到了他。那里是他的辦公室。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了。日本行，為什么我們不能 ?播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托 羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總 裁邀請(qǐng)，戴明來(lái)到底特律。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣不只是市 場(chǎng)上遭受日本汽車的打擊，由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌 亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開(kāi)始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制 改革。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng) ”。甚至美國(guó)宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校 、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國(guó)人 競(jìng)相追逐的圣賢。 1983年，他人選美國(guó)工程院。1986年，他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。1987 年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)。1988年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒 發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng)。自1980年后，14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位。 “他對(duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕， 但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人。”著名管理大師彼得德魯克贊美他。 摩托羅拉宣稱：通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，公司在最近5年至少節(jié)省 了7億美元。10年后，即20世紀(jì)90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國(guó)三 大汽車公司開(kāi)始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且 以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始蓄勢(shì)待發(fā)。 中國(guó)能不能發(fā)現(xiàn)戴明? 日本行，為什么我們中國(guó)不能? 日本行，我們?yōu)槭裁床荒? 中國(guó)人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細(xì)節(jié)的精神，細(xì)節(jié)決定 成?。ǔ纱笫抡卟痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說(shuō)過(guò)，“產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題從 一個(gè)側(cè)面反映出民族素質(zhì)” 海爾張瑞敏曾舉過(guò)一個(gè)經(jīng)典例子： 如果讓一個(gè)日本人每天擦6遍桌子，他們會(huì)一 絲不茍每天擦6遍，而我們中國(guó)的員工第一天擦6遍 ，第二天也會(huì)擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“工藝上的小差距往往顯示民 族素質(zhì)上的大差異” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻 達(dá)不到應(yīng)有的水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一 ，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十 分之一。 motorala-質(zhì)量生存之道 “為什么要開(kāi)展6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ”摩托羅拉的回答是：“為了生存?！?注解：6西格瑪管理為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡(jiǎn)化流程 設(shè)計(jì)，降低成本，降低浪費(fèi)，追求零缺陷 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)， 后來(lái)又失掉了bp機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后 ，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員 、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的 質(zhì)量很臭”。在其ceo的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅 拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng) 。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展 到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 1987-1997年，每年銷售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近20% 節(jié)省的成本達(dá)140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 12.3% ge-6西格瑪質(zhì)量成功之路 ge公司總裁jack welch說(shuō)， 6西格瑪“是ge從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！?1995年末開(kāi)始推行6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓 /1999； 利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破3000億美圓 jack welch 先生為ge制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化 ，使ge迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。 海爾中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有86類,13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品 群.在全球有7個(gè)工業(yè)園,46家工廠,15個(gè)設(shè)計(jì)中心. 營(yíng)業(yè)額從虧損147萬(wàn)人民幣,成長(zhǎng)至2001年,營(yíng)業(yè)額為602億人民 幣.業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10000多倍，并保持年80%的平均增長(zhǎng)速度。 2000年品牌價(jià)值320億人民幣. 產(chǎn)品已出口至世界160多個(gè)國(guó)家或地區(qū). 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè). 十六年來(lái),平均年成長(zhǎng)率80%,被美國(guó)家電雜誌評(píng)為全球家電 業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè). 海爾的質(zhì)量觀是不符合要求的產(chǎn)品就廢品 海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的 海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國(guó)。1985年海 爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病 的76臺(tái)冰箱拿出來(lái)，砸掉了。通過(guò)這件事，使得海爾 全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高，在1988年12月就得全國(guó) 同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他 的員工說(shuō)，我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步 我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹(shù)立起嚴(yán) 格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金 牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng) 名牌。 海爾品質(zhì)觀念 1.高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷; 2.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來(lái)的. 海爾售後服務(wù)理念 （1）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的. （2）如果用戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。 第二章 品質(zhì)意識(shí)理念 樹(shù)立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來(lái)日本人較多使用，近來(lái)中國(guó)人開(kāi)始使用 。品質(zhì)理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一 種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會(huì)使人對(duì)某 種對(duì)象或事物采取相應(yīng)的行為模式， “態(tài)度決定一切，思想決定行動(dòng)” 品質(zhì)是由人做出來(lái)的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度， 如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善， 品質(zhì)控制方法再先進(jìn)也沒(méi)用 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。 相反，就會(huì)反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首 位。 思想決定行動(dòng) 企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說(shuō):絕大多數(shù)是 管理者和工人的思想意識(shí)決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。 1.如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那麼 問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。 2.如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就 低不了，認(rèn)為這是常有的情況，那麼事情定 會(huì)如你所想。 3.如果你覺(jué)得交貨時(shí)拖延是所在行業(yè)的特點(diǎn) ，那麼這也會(huì)一樣如你所願(yuàn)。 預(yù)防勝于搶救質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說(shuō)：防患于未然，勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)， 他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費(fèi)少許的錢去提前預(yù) 防不良的發(fā)生，而在市場(chǎng)告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時(shí)候花費(fèi)超 過(guò)預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個(gè)漏洞！ 失火的故事 檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來(lái)的，是“馬 后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已產(chǎn) 生，會(huì)遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。而預(yù)防采取一切措施避免 不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生 不符合要求而付出過(guò)多代價(jià)的問(wèn)題。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完 工后的檢驗(yàn)。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 一加“波音747”共有450萬(wàn)個(gè)零件，要2萬(wàn)多 家協(xié)作廠商來(lái)共同完成，如果以1%不良算的 話，就有4.5萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題。 而“阿波羅”登月號(hào)共有580萬(wàn)個(gè)零件，如果 以1%不良算的話，就有5.8萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題， 即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966% （3.4ppm）也有6000個(gè)零件有問(wèn)題，哪怕是 一億分之一的不良都會(huì)造成致命的危害 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 2003.2.1 美國(guó)“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸 ，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé) 人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也 比較令人驚訝，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱 瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬(wàn)多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外殼被融化。 航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的 ，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的 航天飛機(jī)，還有無(wú)法用價(jià)值衡量的寶貴的7條生命。 我國(guó)的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔?.15毫米的 鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使澳星發(fā)射失敗。 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 100-1=99，100-1=0，攻虧一窺，1%的錯(cuò)誤導(dǎo) 致100%的失敗。 我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。 我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)使 我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。 無(wú)論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向100% 合格努力， 99% 還是不夠好。 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 “almost(幾乎)” 零缺點(diǎn) v當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都 是好的? v當(dāng)你搭飛機(jī)，你是否期待每一次起飛 與降落都成功? v是否零缺點(diǎn)的觀念可以應(yīng)用到你的流 程上甚至產(chǎn)品上? 35 不要持雙重標(biāo)準(zhǔn) 許多人總是認(rèn)為工作中不良是不可能避免的，也習(xí)慣接受不 良并容許其不斷發(fā)生。但我們?cè)趥€(gè)人生活中，卻常常會(huì)堅(jiān)持零缺 陷的標(biāo)準(zhǔn)。我們會(huì)對(duì)飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會(huì)對(duì)汽車 的誤點(diǎn)而牢騷滿腹，對(duì)服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更 換，會(huì)為工資獎(jiǎng)金比同伴低一點(diǎn)點(diǎn)而心情不暢，我們會(huì)對(duì)小孩考 試得99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會(huì)總之，生活中的 一些細(xì)小的缺陷、錯(cuò)誤，我們均不能容忍。 實(shí)際上我們大部分人一直堅(jiān)持雙重標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是生活上追求完 美無(wú)缺陷的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是工作上馬馬虎虎、差不多就行的 標(biāo)準(zhǔn)。如果我們?cè)诠ぷ魃弦矆?jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都堅(jiān)持第 一次做對(duì)，不讓不良發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工 作中就可以減少太多處理不良和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工 作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)顯著增長(zhǎng)。 正確的品質(zhì)觀念 1.品質(zhì)不是檢查出來(lái)的，是設(shè)計(jì)出來(lái)的，生產(chǎn)出來(lái)的， 預(yù)防出來(lái)的，習(xí)慣出來(lái)的，是以客戶的滿意度為依歸 的 2.品質(zhì)與每個(gè)人息息相關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人 員等） 3.每個(gè)人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自 己所做的每一件事情都符合要求，就是對(duì)品質(zhì)在做貢 獻(xiàn) 4.零缺陷，100%是可以完全達(dá)到的 5.品質(zhì)的提升不能一蹴而就，必須通過(guò)持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到 6.沒(méi)有好的品質(zhì)，公司明天可能就要破產(chǎn)，我們明天可 能就要失業(yè) 正確的品質(zhì)觀念 7.別人能做好品質(zhì)，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?8.人品決定產(chǎn)品。 9.你的下一道工序就是你的市場(chǎng) ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自己 的品質(zhì)、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。 10.全員品質(zhì)，全面品管，全員參與。 11.我們的工作就是零缺陷 12.質(zhì)量是免費(fèi)的 13.質(zhì)量重在預(yù)防 正確的品質(zhì)觀念 14.品質(zhì)改善無(wú)止境 15.質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二 16.品質(zhì)是價(jià)值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是企業(yè)賴以生存的命脈 17.品質(zhì)沒(méi)有折扣，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣 的執(zhí)行！ 18.品質(zhì)改善人人有責(zé)，要有改善的意識(shí) 品質(zhì)沒(méi)有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話“品質(zhì)沒(méi)有折扣”，品質(zhì)就 是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真 實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得 降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使 現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō) no, 他們要求所交降落 傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊(duì)商討此事 ，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了 ，沒(méi)有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒(méi)有折扣。 后來(lái)，軍 方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑 出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施 后，不良率立刻變成零。 在品質(zhì)問(wèn)題上我們沒(méi)有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何 討價(jià)還價(jià)的余地。你對(duì)品質(zhì)上打折扣，客戶也會(huì)對(duì)你打折扣的！我們決不向不 符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會(huì)得 到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷” 品質(zhì)就是按照要求不折