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企業(yè)如何通過預算加強管理【摘要】全面預算管理是一種整合性的企業(yè)管理模式，從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，被大部分公司采用，其中大型企業(yè)的采用的比較較多。在我國，越來越多的企業(yè)引進全面預算，但是由于采用的時間較晚加上我國對全面預算理論研究的不足導致全面預算的作用尚未充分得到發(fā)揮。 本文對A藥業(yè)公司戰(zhàn)略導向下的全面預算管理的案例從A藥業(yè)公司的戰(zhàn)略目標體系的實施；A 藥業(yè)公司將戰(zhàn)略目標同企業(yè)全面預算緊密結合；A 藥業(yè)公司戰(zhàn)略導向的預算管理實施情況；A 藥業(yè)公司戰(zhàn)略導向下全面預算管理的提升和改進四個方面做了全面的研究?！娟P鍵詞】戰(zhàn)略導向:全面預算管理；全面預算管理體系一、全面預算管理概述（一）全面預算管理的概念全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。 預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。（二）全面預算管理的基本內容全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。（三）全面預算管理的必要性和作用預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握全面預算管理信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關鍵。全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)的意義可以概括為：提升戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。有效的監(jiān)控與考核預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監(jiān)控手段。高效使用企業(yè)資源預算計劃過程和預算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調度與分配企業(yè)資源的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。有效管理經營風險全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。收入提升及成本節(jié)約全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全面預算過程中相關人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。預算執(zhí)行的監(jiān)控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業(yè)的應變能力。二、企業(yè)全面預算管理中存在的問題（一）管理觀念落后、預算認識存在誤區(qū)計劃經濟以來，許多企業(yè)已經引進了全面預算管理，但對全面預算管理的認識還不夠，沒有建立真正科學合理的管理體系，僅僅將它停留在財務預算的階段，各個企業(yè)對預算管理保留在傳統(tǒng)的層面上，對預算的認識存在誤區(qū)。而且，很多企業(yè)缺乏完整的預算指標體系，沒有建立包括銷售預算、生產預算、成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、人力資源預算等在內的全面管理體系，只是將全面預算等同于財務預算。此外，企業(yè)的預算都是由高層管理者決策的，沒有體現(xiàn)出員工參與、全過程控制、全方位考評的特點，這就使得企業(yè)全面預算管理失去了它實際的意義。（二）預算目標缺乏戰(zhàn)略性企業(yè)在制定相關的預算時，只是出于形式，并沒有進行有針對性的編制企業(yè)預算，所制定出來的預算不具備戰(zhàn)略性。對于企業(yè)的預算而言如果失去了其應有的戰(zhàn)略性，那么這樣的預算也就失去了它應有的價值。（三）預算管理缺少組織體系的支持完整的全面預算包括預算編制、預算執(zhí)行和預算考核三個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的運行。但多數(shù)企業(yè)重視預算編制卻忽略預算執(zhí)行和預算考核的作用，而且大部分企業(yè)的預算執(zhí)行控制都是由財務部進行的，預算管理缺少組織體系的支持。但事實上，企業(yè)全面預算體現(xiàn)的是企業(yè)總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化，它設計到企業(yè)的方方面面，而財務部作為企業(yè)的一個職能部門并不了解其它部門的情況，這就導致企業(yè)無法客觀地對其他部門進行控制。此外，在實踐中，由于沒有建立有效的控制制度，預算執(zhí)行的隨意性很大，預算的調整也不嚴謹，致使執(zhí)行結果與預算數(shù)據(jù)產生很大的差異，失去了原有的權威性和嚴肅性。（四）預算管理松弛、指標有效性差企業(yè)在日常的預算管理過程中并沒有嚴格的對待，很多時候都是點到為止，所制定出來的指標更是缺乏有效性，甚至許多的企業(yè)根本就沒有制定預算管理指標。預算管理松弛，指標有效性差使得企業(yè)在預算方面不能很好地開展。三、企業(yè)全面預算管理存在問題的原因（一）相關控制和業(yè)績評價機制不健全大多數(shù)企業(yè)都設置了專門的預算機構參與預算編制，但在預算編制完成后，就很少對預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，使預算管理流于形式，不能發(fā)揮作用。在實行預算管理的過程中，企業(yè)只重視上級對下級的控制，上級要求下級開展預算管理后，下級就被動的進行工作，使得下級的工作積極性受到消極影響，上級對預算編制比較重視，對預算執(zhí)行卻放任自流，使預算在編制完成后不能嚴格執(zhí)行。由于企業(yè)沒有制定對預算執(zhí)行的監(jiān)控制度，使預算管理在執(zhí)行過程中效率低下，信息不能及時反饋，預算以事后控制為主，在事前和事中基本不能進行控制，監(jiān)控力度不夠使企業(yè)不能根據(jù)經營的現(xiàn)實調整經濟政策。（二）缺乏有效的激勵配套措施原本根據(jù)市場經濟的規(guī)律，員工在工作中付出的更多就該有更多的回報，只有這樣，員工的付出才會長久，員工的行為才會得到正面強化，這樣的管理才有效。然而，許多企業(yè)在實施預算時沒有建立健全相應的激勵機制，企業(yè)員工工作的好與壞，結果都一樣，而且，有些企業(yè)的獎罰措施落實不到位，在考核中，考核方總是帶著感情色彩去評價被考核方，考核后也沒有明確的獎罰計劃，最后，預算考核體系的不完善加上部分評價指標的不合理造成員工的工作積極性大大地被削弱。（三）全面預算編制方法過于模式化我國部分企業(yè)的預算管理導向不明確，預算沒有明確的目標，將預算與預測混為一談，使得企業(yè)經營活動大大地失去了方向性，從而降低了預算的有用性。有的企業(yè)的價值管理主線不突出，在預算過程中不重視控制過程，為了預算能通過，便故意縮小預算基數(shù)，最后造成嚴重的脫離市場實際，對于全面預算編制的方法過于模式化。（四）缺乏全面性，不能使資源全面分配、考核、控制考核評估體系影響著企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)，傳統(tǒng)的財務考核評估體系在過去的時間里發(fā)揮了很大的作用，但是隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的考核評估體系的弊端暴露出來，不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。傳統(tǒng)的考核評估體系主要從會計報表中來獲取數(shù)據(jù)，作為考核指標，應該具有很強的邏輯關系，嚴格遵守會計準則，但財務信息卻在時間上較為滯后，傳統(tǒng)的評價指標來源于財務結果，只能反映過去的經營狀況，對產生這種結果的過程和原因都不能反映出來，無法為企業(yè)未來的經營提供依據(jù)。不僅如此，傳統(tǒng)的考核評估體系使得管理人員只注重企業(yè)短期的利潤，忽視企業(yè)長期的發(fā)展，為了減少支出，消減用于廣告、開發(fā)、培訓的費用支出，雖然在短時期內降低了成本，但不利用企業(yè)的長遠發(fā)展。四、企業(yè)加強全面預算管理（一）樹立科學合理的全面預算管理理念企業(yè)實施全面預算管理，不僅要讓管理層認識到全面預算管理的重要性，還要讓企業(yè)員工認識到重要性，使企業(yè)的管理思想、管理理念和管理原則都得到轉變，企業(yè)要加強對全面預算管理作用的宣傳，提高企業(yè)員工的認識。企業(yè)要積極的開展相關的宣傳與教育活動，讓管理人員和員工都能充分的認識到預算管理的重要性，使得管理人員能夠更加重視預算管理工作，而員工也能更好的配合預算管理工作。此外，企業(yè)還要樹立戰(zhàn)略基礎理念，制定戰(zhàn)略管理目標，在進行預算管理之前，要對市場環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展狀況做一些分析，制定長遠發(fā)展的目標，注重日常的預算管理，使各個階段的預算能夠銜接起來，減少預算的盲目性。企業(yè)在制定了戰(zhàn)略管理目標的前提下，要制定年度預算戰(zhàn)略目標，并對下年度的市場和企業(yè)做一些分析，制定下年度的初步預算目標，提高全面預算效率。（二）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理的協(xié)調每個企業(yè)都有自己的企業(yè)戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略的實施不能脫離企業(yè)的預算管理。只有企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的預算管理相協(xié)調才能更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如果企業(yè)的戰(zhàn)略超出了企業(yè)的預算范圍，那么也就失去了財務上的支持，也就等于空談。因此企業(yè)必須要做好戰(zhàn)略與預算管理方面的有機協(xié)調。（三）健全預算管理體制、加強預算控制和監(jiān)督企業(yè)管理制度能夠規(guī)范、約束員工行為，并對全面預算管理起到指導、管理的作用，以預算管理推動其他管理，根據(jù)預算管理的實際情況制定切實可行的方案。要想使預算管理得以順利進行，企業(yè)需要建立專門的預算管理部門，比如預算委員會，為預算管理工作提供組織上的保障，由預算管理部門和企業(yè)管理層做好考察、溝通和協(xié)作，制定較為完善的預算管理制度，明確預算管理的目標、內容、原則等，使預算管理有章可循，有法可依。并且企業(yè)要建立完善的預算管理體系，將整個預算活動都納入到管理體系的管理范圍之內，通過預算管理體系的作用，來加強對預算活動的管理。（四）構建完善的全面預算管理流程企業(yè)流程對于規(guī)范企業(yè)的日常行為有著十分重要的作用，便于企業(yè)的管理。對于企業(yè)的全面預算的管理也是一樣。企業(yè)需要構建一個完善的全面預算管理流程才能更加有利于企業(yè)在預算方面的合理管理，企業(yè)只要將相關的流程梳理清楚，剩下的許多時候都是按照流程執(zhí)行即可，這樣不僅僅便于管理，還能有效提高全面預算的效率。（五）建立合理的預算考評體系在預算執(zhí)行的過程中，通過建立合理的預算考評體系，各部門將自身部門的預算指標再進行細分，實行預算指標責任制，將細分后的預算指標下達給每一個員工，使每一個員工都是一個預算責任中心，提高了所有員工的積極性，同時將每個員工的預算執(zhí)行情況與期末業(yè)績考核掛鉤，直接將預算的經濟活動數(shù)據(jù)化，加強了全面預算的管理。（六）確定全面預算編制程序在進行預算編制之前，公司的決策層應綜合考慮自身企業(yè)的優(yōu)缺點、所在行業(yè)的發(fā)展前景以及外部潛在的經營風險與客戶需求，為企業(yè)的發(fā)展量身定做一個戰(zhàn)略目標和年度經營計劃。預算管理機構應該制定一個預算管理制度，規(guī)定預算編制的領導、方法、要求及審批等。通過最了解公司運營實際的基層人員進行預算的初步編制工作，得到的預算更加實際可靠。各部門匯總部門內部的生產銷售情況，進行部門預算的編制。對各部門預算進行綜合匯總，整合出企業(yè)總預算。經過公司決策層和審議機構的批準審核，整修預算。董事會根據(jù)主要預算指標審核預算。最終得到批準后的預算作為公司總預算，下達給各部門進行預算執(zhí)行。五、案例分析（一）A 藥業(yè)公司案例描述A 藥業(yè)公司成立于1993年，并于1999年上市，是 S 省 Z 事一家以生產藥品為主兼營其他相關產業(yè)的國有控股公司，其主營業(yè)務包括原料藥生產、制劑生產和經營藥品流通三大板塊。A 藥業(yè)公司下屬分公司較多，但基本是從事這三個板塊的生產經營，因次本文選取以 A 藥業(yè)公司主營業(yè)務為劃分將 A 藥業(yè)公司分為原材料、制劑和藥品流通三個板塊分別進行分析。 （二）A 藥業(yè)公司存在的問題及對策 1.A 藥業(yè)公司戰(zhàn)略導向全面預算管理存在的問題 通過對 A 藥業(yè)公司的走訪調查，本文將匯總得來的調查表進行分析，得出了A 藥業(yè)公司現(xiàn)階段基于戰(zhàn)略導向全面預算管理存在以下幾個問題。 （1）預算指標體系不夠合理 根據(jù)上文 A 藥業(yè)公司主要業(yè)績考評指標不難發(fā)現(xiàn)，A 藥業(yè)公司現(xiàn)階段的業(yè)績考評指標主要以財務指標為主，不論是經營指標還是管理指標的考核，都是以具體數(shù)據(jù)作為考核參照依據(jù)，涉及非財務指標，比如人力資源管理，僅僅以公司制定的用工辦法為主。這樣存在著一定的弊端，主要有以下幾點。 第一，財務指標能從直觀上反映出公司過去和現(xiàn)在的生產經營數(shù)據(jù)，對未來公司的發(fā)展，特別是創(chuàng)新能力的考察很難做到。同時過度以財務指標為主還無法對公司內部控制相關流程的改進提供良好的考核依據(jù)。 第二，對于 A 藥業(yè)公司，有些事關公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的活動無法通過財務指標進行考核，比如產品質量的提升，員工技能的提高等。 第三，缺乏非財務指標的考核容易使公司上下產生盲目追求財務指標完成度的短期行為，不利于公司戰(zhàn)略的長遠實現(xiàn)。 （2） 全面預算實施過程中缺乏完善的內部治理機制 通過對 A 藥業(yè)公司的考察，雖然，基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系已經建立，但公司的內部治理機不夠完善，這將會影響全面預算的實施效果。第一，股東大會的職權并未充分行使。A 藥業(yè)公司由 Z 市國資委控股，國資委控股企業(yè)較多，事務繁忙，再給下屬公司下達發(fā)展戰(zhàn)略方針時，僅僅以政府提供的報告為依據(jù)而不太考慮公司的實際情況。在這種情況下 A 藥業(yè)公司的股東大會對公司的戰(zhàn)略制定和全面預算很少過問，這導致 A 藥業(yè)公司每年向政府上繳完一定的利潤及算完成公司的戰(zhàn)略目標。這將對公司基于戰(zhàn)略導向全面預算管理工作造成不良影響 第二，A 藥業(yè)公司的董事長行使總經理部分職能，并且監(jiān)事會形同虛設，這樣的內部治理結構是不符合現(xiàn)代企業(yè)制度。作為全面預算管理委員會的核心，如果董事長和總經理職責不分，容易導致公司戰(zhàn)略僅有個人意愿而不是根據(jù)市場規(guī)律制定，進而影響公司戰(zhàn)略分解預算目標，從而對全面預算工作造成不利影響。 第三，公司的內部審計機構未能對預算執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)督控制，預算執(zhí)行部門反饋的信息僅有全面預算管理委員會評議并調整，通過前面分析，這也將對全面預算的調整工作造成不良影響。 （3） 預算編制系統(tǒng)導致預算效率變低 A 藥業(yè)公司自從 2006 在財務部引入金蝶操作系統(tǒng)以來，方便了公司的財務核算和預算編制，但是在下級部門班組中并未完全推廣，有些部門仍舊采用EXCEL 表格對本部的數(shù)據(jù)進行核算，并通過公式將核算后的數(shù)據(jù)上傳到財務部。這將對公司的全面預算編制造成不利影響，首先用 EXCEL 表格編制數(shù)據(jù)需要利用到復雜的公式，并且容錯率低，如果在哪一個環(huán)節(jié)出錯將會導致全部數(shù)據(jù)出錯的現(xiàn)象，其次這種方式使預算編制的工作量變大，并且由于公司戰(zhàn)略的變化導致預算指標的變化，指標變化則需要從頭編制公式，這將造成預算編制人員的工作壓力了，再次，上下級使用的預算編制工具不一致還容易導致預算數(shù)據(jù)傳遞的問題，將會影響到預算信息向上級的反饋，進而影響預算的調整。 （4）預算考核主要以固定業(yè)績難以激勵員工 由于 A 藥業(yè)公司采用固定業(yè)績值作為預算指標值，并以預算指標值的完成程度確定對員工的獎懲，比如在主要經營目標的考核上，都是以完成 2014 年度預算目標為考評依據(jù)，這種方式雖然能夠為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務，但同時這種考評方法會使員工僅僅以完成完成固定指標而進行工作，并不能考核出員工的努力程度。同時從 A 藥業(yè)公司具體的考核指標還可以看出，考核方面主要以部門為主，對基層員工的考核評價體系并未建立起來，這將不利于全面預算管理對基層生產的控制，進而影響公司戰(zhàn)略在基層的充分貫徹。2. A 藥業(yè)公司戰(zhàn)略導向全面預算管理的改進措施 （1） 完善公司預算指標體系 通過對 A 藥業(yè)公司全面預算管理中存在的問題描述，首先，A 藥業(yè)公司應該完善公司的指標體系，將財務指標、非財務指標有效地與全面預算管理聯(lián)系起來。本文試圖從以下一個方面為 A 藥業(yè)公司設計一些可以適用的非財務指標。首先,在客戶層面方面，可以把設計客戶服務等指標與銷售部門的預算財務指標相結合，形成一個銷售部門系統(tǒng)的指標，將客戶滿意度與銷售部門的銷售量結合起來進行量化。其次，在創(chuàng)新層面上，可以與負責創(chuàng)新部門的預算財務指標結合起來，形成創(chuàng)新部門獨有的指標。再次，人力層面上的人力資源指標可以與公司人力資源成本財務指標結合起來，形成人力資源部的指標。最后對信息系統(tǒng)利用能力的指標可以與各個部門信息中使用的財務指標結合，形成專有的信息部門指標。通過建立部門指標可以有效地 A 公司的財務指標與非財務指標結合起來，形成一個更加契合戰(zhàn)略的預算目標指標體系。 （2） 加強 A 藥業(yè)公司全面預算管理流程控制 通過對 A 藥業(yè)公司內部治理機構的問題描述，首先 A 藥業(yè)公司應該明確股東大會的職能，要利用充分利用股東大會對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略進行一個良好的分析，不應只為完成國資委規(guī)定的任務，要把企業(yè)自身的發(fā)展壯大和企業(yè)價值的增長作為公司的主要戰(zhàn)略任務。其次，A 藥業(yè)公司還要完善董事會和監(jiān)事會，避免公司董事長和總經理職責不分的情況，同時充分行使監(jiān)事會的職能。最后，A 藥業(yè)公司要完善公司的內部審計制度。通過內部審計可以有效地為全面預算管理委員會進行支持，通過客觀的審計報告能夠有些地減少因為全面預算管理委員的主觀意見引起的預算調整失效，從而從另一個方面支撐了公司的全面預算管理，使其更能契合戰(zhàn)略。 （3） 逐步實現(xiàn)全面預算管理的信息化 從上文描述的 A 藥業(yè)公司的預算信息系統(tǒng)，本文認為，A 藥業(yè)公司應將公司財務部現(xiàn)有的金蝶操作系統(tǒng)推廣到公司整體各個部門進行統(tǒng)一使用，從而代替這些部門現(xiàn)階段使用的 EXCEL 表格編制模式，這不但能減少預算編制人員的工作量同時也可以避免采用不同預算編制系統(tǒng)帶來的信息溝通損失。同時在全面預算管理的各個層面上也應加強信息化建設。預算編制方面，A藥業(yè)公司應建立一個完善的預算信息平臺，使各下屬預算執(zhí)行機構在信息的上報和下發(fā)上形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。預算調控方面也應建立一個統(tǒng)一的信息化調控系統(tǒng)，方便預算管理委員對預算執(zhí)行中偏差的及時調控。預算考核方面，一個有效的信息化考核系統(tǒng)也能將即時業(yè)績與預算指標進行比較，從而得出一個科學的業(yè)績考核標準。 （4） 完善全面預算管理業(yè)績考評內容 從上文對 A 藥業(yè)公司業(yè)績考核的問題，本文認為 A 藥業(yè)公司的評價體系過于簡單，無法對基于戰(zhàn)略導向全面預算進行有效用的評價，在案例中，A 藥業(yè)公司的獎勵機制模式計算過于簡單，只對預算目標作為標準，這種對企業(yè)的戰(zhàn)略適合度不夠，從而將引起嚴重的道德問題，人工的操作甚至篡改財務數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)，使它更易于預算執(zhí)行情況，從而增加來賺取額外獎金，以最大化其個人或集團利益的機會。因此，本文建議是類似于 A 藥業(yè)公司的企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的實際需求，改善考績制度，深化基層考核機制并增加下級對上級的評分來避免上述問題，并且在企業(yè)評價體系中的明確戰(zhàn)略方向，避免對預算目標符合但多報成本的類似事件，比如預算數(shù)據(jù)大于預算的實際也應和給予一定程度的處罰。同時 A 藥業(yè)公司以固定業(yè)績值考核也是存在問題的，這種方式對與員工完成預算的積極度也是有影響的，因此本文在這里建議應引入相對業(yè)績值進行考核，在員工完成預算目標的基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略的進展及時調整預算考核指標，以促進員工的積極性。（三）案例啟示 全面預算管理是一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理系統(tǒng)，集公司管理體制和企業(yè)運營機制為一體，以戰(zhàn)略目標為導向，以全員、全面、全方位、全過程監(jiān)控為核心，在國內外企業(yè)中已經得到較為廣泛的運用。隨著信息時代的到來，企業(yè)的經營環(huán)境不再像以前一樣穩(wěn)定、企業(yè)之間的競爭也日益激烈起來、一些新的管理方法（比如作業(yè)成本法）的興起，使得傳統(tǒng)全面預算管理的缺陷開始暴露出來。公司有必要將戰(zhàn)略融入全面預算的環(huán)節(jié)，建立一個戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系。1.確定預算目標時，要綜合考慮企業(yè)內部自身經營狀況和外部市場環(huán)境，使設置的預算指標體系能夠很好契合企