人力資源管理論文-企業(yè)人才退出機制的構(gòu)建.doc

人力資源管理論文-企業(yè)人才退出機制的構(gòu)建摘要人才退出機制是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。中國的許多企業(yè)沒有建立完善的人才退出機制，影響人才積極性的發(fā)揮。人才退出機制對員工產(chǎn)生壓力，壓力又產(chǎn)生動力，使這一機制有利于發(fā)揮員工的積極性。構(gòu)建人才退出機制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問題。關(guān)鍵詞人才退出；人力資源；企業(yè)人才一、人才退出機制的內(nèi)涵企業(yè)人才退出機制是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對那些達不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結(jié)束后如果達到企業(yè)的要求就繼續(xù)回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個緩沖帶，例如內(nèi)部待崗、試用期制和離崗培訓等。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構(gòu)，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標。1二、企業(yè)人才退出機制的現(xiàn)狀及其建立的必要性1.國企人才退出機制狀態(tài)。改革開放之前，國有企業(yè)中并沒有人才退出機制，自從中央政府提出國企減員增效之后，在國有企業(yè)中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業(yè)隱性失業(yè)顯性化，這是中國企業(yè)的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業(yè)中多余的冗員，而人才退出機制的目的是使企業(yè)人才處于流動狀態(tài)，在企業(yè)中營造能進能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機制來給人才以危機感，促使他們始終保持較高的工作積極性。2.私營企業(yè)人才退出機制的現(xiàn)狀。就業(yè)市場化后，私營企業(yè)利用中國勞動力市場總體供大于求的情況，企業(yè)不與勞動者簽訂勞動合同，只是當企業(yè)需要人才的時候臨時到勞動力市場上尋找合適的人員，而當企業(yè)不需要時就一腳踢開，從而通過避免為正式雇員提供勞動和福利保護來縮減用人成本。私營企業(yè)尤其是在中國比較普遍的家族企業(yè)中，一方面是頻繁的雇員流動，另一方面卻是人才退出的無序性和隨意性，也就是說缺乏規(guī)范科學的人才退出機制。當家族企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度、超出家族成員所能應付的范圍時，家族成員對企業(yè)發(fā)展不利影響開始日益顯露，“家族情感”、“家族矛盾”成為企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”，這個階段的家族企業(yè)應該雇傭非家族的成員來替企業(yè)主從事各種生產(chǎn)。當企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)成長，非家族成員越來越多，企業(yè)內(nèi)的分工也愈來愈細時，企業(yè)主必須在“人治”和“法治”之間作出抉擇，如果不能及時建立家族成員退出機制，勢必會影響到企業(yè)的日后經(jīng)營甚至會造成企業(yè)的衰亡。家族企業(yè)需建立家族成員退出制度，妥善解決家族成員，吸收社會金融和人力資本是家族企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要條件，在處理這個問題上的任何不恰當?shù)淖龇ǘ紩е缕髽I(yè)經(jīng)營的中斷，給企業(yè)帶來不小的損失，因此家族企業(yè)必須建立健全人員的退出機制。23.建立人才退出機制的必要性。（1）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的需要。企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)依賴于一系列功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中人力資源戰(zhàn)略最為重要。3圍繞人力資源戰(zhàn)略，制定相應的選取、用、育、留等方面的管理制度，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)人才退出上升到企業(yè)管理的層面，將其作為企業(yè)人力資源的正常職能活動，保證人才退出的程序化、規(guī)范化、制度化。（2）實現(xiàn)人才職業(yè)生涯設(shè)計的需要。職業(yè)生涯設(shè)計是指將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，確定其職業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)。4科學的人才退出機制可以有效地配合和支持企業(yè)員工職業(yè)生涯計劃。有了人才退出機制，一些能力和績效低下的員工就會退出其占據(jù)的職位，讓那些能力較高的員工有發(fā)揮優(yōu)勢、施展才華的機會，這必然會提高企業(yè)效率，提高人力資源的利用率，同時也激發(fā)后進者的工作積極性。這樣就會為人才開辟寬闊的職業(yè)通道，以更寬的職業(yè)發(fā)展道路留住真正需要的關(guān)鍵人才。（3）提高員工士氣的需要。動力來自于壓力，一個沒有壓力的企業(yè)也就沒有動力，沒有動力這個企業(yè)必定是死水一潭。中國企業(yè)過去實行員工終身雇用制，企業(yè)沒有權(quán)力解雇員工，員工能進不能出，因此員工也就沒有任何壓力，工作沒有動力。而人才退出機制使員工處于流動狀態(tài)，如果績效不佳就會面臨降職、降薪、調(diào)崗、解雇的危險，這就使員工始終處于工作緊張狀態(tài)，不斷地為提高績效而努力。人力資源退出機制猶如人力資源管理中的“鯰魚效應”，對企業(yè)中的人力資源起到督促和激勵的作用。通過人才的退出機制保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為企業(yè)注人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。四、人才退出機制的構(gòu)建人才退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機制也應該是各個環(huán)節(jié)的有效匹配。1.根據(jù)員工的考核結(jié)果決定人才的退出。通常人才的退出機制是以定期的績效考核為基礎(chǔ)的，通過定期的績效考核，對員工的近期工作表現(xiàn)進行審核和評價，然后以考核的結(jié)果為依據(jù)作出相應的人事決策，如降職、降薪、調(diào)崗、退休甚至解雇，這樣就可以定期檢查企業(yè)中人崗匹配程度并及時進行調(diào)整，保持企業(yè)中人員與崗位、崗位與能力的匹配。要做好這一環(huán)節(jié)的工作，緩沖是一個重要的步驟。所謂緩沖是指員工績效考核達不到要求并不直接導致退出企業(yè)，企業(yè)要針對每個員工績效考核的具體結(jié)果做出恰當?shù)姆答仯热?，對于那些本來很有潛力和能力、但是被安置到不適合其發(fā)展的崗位上而失去發(fā)展空間的員工，這時的退出就是指退出目前的崗位到新的適合其的崗位上去；而對于那些有學習能力，由于缺乏必要的專業(yè)技術(shù)培訓而導致績效低下的員工來說，這時的退出就是離崗培訓或在職培訓；只有那些績效低下且已經(jīng)沒有潛力和那些與企業(yè)需求不相匹配的員工才會直接面臨退出企業(yè)的結(jié)果。2.重視解雇程序的管理。要做到剛性裁員，柔性操作。既然裁員關(guān)系到企業(yè)的生存，就只有理性正視，才能予以解決。裁員本身是較為剛性的，但在裁員過程中如果過于剛性則會導致矛盾激化，使員工對企業(yè)失去信心，裁員成本也必然增加。所以，企業(yè)在裁員的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基礎(chǔ)上采取柔性化方式。對企業(yè)來說，裁員過程中很重要的一項內(nèi)容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定系統(tǒng)的裁員計劃，把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。3.做好離職員工管理。一些專業(yè)調(diào)查顯示,目前國內(nèi)企業(yè)超過2/3的在職員工并不知道該如何正確辦理自己未來離開公司的離職手續(xù)。目前大多數(shù)跨國公司都建立了一套完善的離職員工管理方法,尤其對于掌握核心技術(shù)和營銷管理的高級人員,更有嚴格的離職管理方法。可口可樂公司的高層員工離職都有嚴格的保密協(xié)議。除了“封口”協(xié)議,成熟企業(yè)也通過各種友好方式將離職過程做得更具人性。20002003年，朗訊裁員8萬人，花了80億美元來處理善后。在朗訊，被裁員工除了3個月的高額補償金外，如果員工3個月內(nèi)還找不到新工作，公司還提供免費的就業(yè)培訓機會。4.建立“回聘”制度?；仄讣磁c業(yè)績良好的離職員工建立長期聯(lián)系，在企業(yè)經(jīng)營狀況轉(zhuǎn)好時可以考慮重新錄用。現(xiàn)在很多公司越來越重視招聘離職員工重回公司的方法，關(guān)注那些流失人才也開始成為人力資源部門、甚至CEO直接的工作之一。員工回流在以前是很多企業(yè)家非常忌諱的，但今天的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，感受過外界企業(yè)文化的離職員工通常更能體會到原企業(yè)文化的精髓，具有更高的企業(yè)認同感。一些外界的人力管理調(diào)查機構(gòu)曾測試過，回流員工再次主動離職率非常低，而且由于熟悉企業(yè)內(nèi)部工作流程，能夠更快地進入工作狀態(tài)，減少招聘新員工的大量培訓支出。特別是裁員過程中離開企業(yè)的員工，其中大部分不是由于員工能力和過錯離開的，相反只是由于企業(yè)在實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標或者處在不同的發(fā)展階段為了實現(xiàn)目標而舍棄的。在伊利集團曾流行這樣一句話：“老板喜歡吃回鍋肉”，意思是指公司招聘了大量離職員工重回“伊利”，這種人才任用現(xiàn)象正是目前很多大企業(yè)流行的做法。5.注意法律問題。在建立“退出機制”的同時，不可避免地還要關(guān)注法律的要求。在和員工簽訂勞動合同時，應該注意相應的解除合同條款，避免在裁員時出現(xiàn)違法現(xiàn)象。在解除勞動合同時要按相關(guān)法律和公司規(guī)定給予員工相應的經(jīng)濟補償，避免由此引發(fā)爭端。首先，退出方法要根據(jù)相關(guān)法律的規(guī)定制定，必要時要向當?shù)貏趧硬块T咨詢，甚至可以把退出方法到當?shù)貏趧硬块T備案，確保退出方法的合法性。其次，要有書面材料記錄員工相關(guān)行為，使人力資源退出具有充分證據(jù)。最后，在人力資源退出時，要和勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持，按照勞動法規(guī)