人力資源管理論文-員工盡職行為的界定及其激發(fā)策略.doc

人力資源管理論文-員工盡職行為的界定及其激發(fā)策略內(nèi)容摘要:盡職行為是指員工的表現(xiàn)超過組織的基本要求標準,其能夠盡早規(guī)劃自己的工作以及設(shè)定完成工作的時間。本文基于組織公民行為理論,指出盡職行為是一種典型的角色外行為,并在分析工作特征對盡職行為的影響基礎(chǔ)上,探討了員工盡職行為的激發(fā)策略。關(guān)鍵詞:組織公民行為盡職行為角色外行為工作特征美國印第安納大學的DemnisOrgan及其同事(Cf.Bateman&Organ,1983；Smith、Organ&Near,1983)首次提出了“組織公民行為”這一術(shù)語。他們將組織公民行為定義為:未被正常的報酬體系所明確和直接規(guī)定的、員工的一種自覺的個體行為,這種行為有助于提高組織功能的有效性。這些行為一般都超出了員工的工作描述,完全出于個人意愿,既與正式獎勵制度無任何聯(lián)系,又非角色內(nèi)所要求的行為。根據(jù)Organ(1988)的研究,組織公民行為應由五個因素組成,分別是利他行為、盡職行為、運動家精神、謙恭有禮和公民道德。Podsakoff和Mackezie(2000)對組織公民行為的各種觀點進行了歸納總結(jié),將其分為7個維度,即幫助他人、運動家精神、忠誠于組織、順從于組織、自我驅(qū)動、公民道德、自我發(fā)展。盡職行為的角色行為界定關(guān)于組織公民行為是不是角色外行為,學界一直存在爭論,爭論的焦點集中于公民行為的盡職維度。懷疑者認為,首先,組織公民行為結(jié)構(gòu)包括的不完全是角色外行為,如人們較為公認的Organ(1988)的五因素結(jié)構(gòu)中的盡職行為；其次,角色內(nèi)行為和角色外行為有時很難明確地界定或區(qū)分。另外,主管和部屬對工作角色范圍的知覺也不盡相同。Lam、Hui、Law(1999)發(fā)現(xiàn),很多主管傾向于將組織公民行為視為角色內(nèi)行為的一部分。由于對組織公民行為的范圍認識不同,有些學者采取了較為寬泛的界定方式。如Williams和Anderson(1991)主張,組織公民行為應該包括三個維度:角色內(nèi)行為、朝向個人的人際利他行為和朝向組織的公益行為。本文認為,盡職行為不同于職務行為,它是一種典型的角色外行為。首先,Organ已經(jīng)明確指出,盡職行為是指員工的表現(xiàn)超過組織的基本要求標準,他能夠盡早規(guī)劃自己的工作以及設(shè)定完成工作的時間?？梢?盡職行為和完成工作任務、履行崗位職責不同,工作任務和崗位職責是可以明文規(guī)定的,而且也是可以考察的,而盡職行為無法用確定的職責加以描述,完全由員工自主地、靈活地掌握。其次,員工在工作方面的角色內(nèi)行為和角色外行為可以明確地界定。角色內(nèi)行為就是履行明文規(guī)定的崗位職責的行為,這種行為可以用科學、合理的方法加以考察和衡量,也可以用獎勵和懲罰機制加以誘導。而角色外行為一般都超出了員工的工作描述,完全出于個人意愿,從外部無法進行科學、合理地衡量,所以與正式獎勵、懲罰制度無任何聯(lián)系。本文認為,盡職行為的外延非常寬泛,主要包括:工作態(tài)度、工作熱情；努力的程度；工作的主動性；改進工作方法；主動學習等。最后,主管和部屬對工作角色范圍的知覺不盡相同,很多主管傾向于將組織公民行為視為角色內(nèi)行為的一部分。但是,這只是主觀愿望而已,無法進行制度安排。員工只要不觸犯制度,組織就不能對其懲罰,組織也無法用激勵制度誘導員工所有的、組織期望的行為。所以,不能根據(jù)主管的主觀愿望來劃分員工的工作行為。以上分析也說明,提高工作效率的途徑有兩個,一是通過制度安排,使員工更好地履行職務行為；二是通過非制度因素的引導,激發(fā)員工的盡職行為。工作特征對盡職行為的影響1975年,Hackman和Oldham提出了工作特征模型,他們認為任何工作都可用技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、工作反饋五個核心任務維度來描述。研究發(fā)現(xiàn),這五個工作特征會使員工產(chǎn)生三個關(guān)鍵的心理狀態(tài),即技能多樣性、任務完整性和任務重要性使員工體驗到工作的意義；工作自主性使員工體驗到對工作結(jié)果的責任；工作反饋使員工了解工作活動的實際結(jié)果。本文進一步研究認為,上述三個關(guān)鍵的心理狀態(tài)對員工的組織公民行為,尤其是盡職行為,有重大的影響,其作用模型(見圖1)。員工盡職行為的激發(fā)策略根據(jù)Hackman和Oldham的工作特征模型理論,結(jié)合我國企業(yè)管理實踐,本文認為,為了激發(fā)員工的盡職行為,應該重新整合現(xiàn)有的工作崗位資源。(一)工作豐富化所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán)。這樣員工會承擔更多的任務、更大的責任,有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理,以及對工作績效的反饋。實現(xiàn)工作豐富化,企業(yè)要做好以下幾個方面的工作:增加員工責任。不僅要增加工作本身的責任,還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量,保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責任,使員工感到自己有責任完成一個完整工作的不可缺少的組成部分；賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度,給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制,從而認為與其個人職責息息相關(guān)時,工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位(或職務)說明書,明確各崗位的職責,給予員工工作自主權(quán)；反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素,如果一個員工看不到自己的勞動成果,就很難得到高層次的滿足感,企業(yè)應該努力克服有考核無反饋的現(xiàn)象；考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標的程度；培訓。要為員工提供學習的機會,以滿足員工成長和發(fā)展的需要。(二)崗位要求與員工技能的平衡影響員工工作積極性的最直接因素就是崗位要求與員工技能是否平衡。周三多認為,應該使崗位的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力。假定某一工作X需要的能力水平為N,而員工的實際能力為N+,此時,他馬上會感覺到自己的潛力沒有發(fā)揮。隨著時間的推移,他可能對任務越來越不感興趣,越來越不滿意,感到厭倦。與此相反,員工的實際能力為N-時,開始的時候,他還會努力工作,但經(jīng)過多次失敗以后,就會感覺受到挫折,從而灰心喪氣,對工作失去興趣。上述推理過程(見圖2)。由上可知,崗位要求與員工技能如果嚴重失衡,就會導致員工對工作失去興趣,連基本的工作效率都將難以保證,更不用說激發(fā)員工的盡職行為。為了激發(fā)員工的盡職行為,企業(yè)必須一方面科學設(shè)計崗位,另一方面要動態(tài)地安排人員,必要時也可以重新設(shè)計崗位,以使崗位要求與員工具有的實際能力相平衡。(三)人崗匹配我國一些企業(yè)管理者往往只關(guān)注員工掌握的技能對工作效率的作用,卻完全忽視員工的氣質(zhì)、性格等心理因素對工作效率的重要影響。在國外,組織行為學專家對此問題進行了大量的研究,取得了豐富的研究成果,值得我國企業(yè)管理者借鑒。性格是人的態(tài)度和行為方面較穩(wěn)定的心理特征,是個性或人格的重要組成部分。性格對人的事業(yè)能否成功具有重大影響。在選擇職業(yè)時,應根據(jù)自己的性格,選擇適合的職業(yè)和工作。從組織的角度來說,要根據(jù)員工的性格特征,合理安排其崗位。美國心理學家和職業(yè)指導專家霍蘭德經(jīng)過十幾年的跨國研究,提出了職業(yè)人格理論。他認為人的性格大致可以劃分為六種類型,這六種類型分別與六類職業(yè)相對應,如果一個人具有某一種性格類型,便易于對這一類職業(yè)發(fā)生興趣,從而也適合于從事這種職業(yè)。現(xiàn)實型偏好需要技能、力量與協(xié)調(diào)性的活動。人格特點:害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際。職業(yè)范例:機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主。