人力資源管理論文-基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理策略.doc

人力資源管理論文-基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理策略摘要在全球競爭及知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與成長，從根本上來講取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想獲得和維持競爭優(yōu)勢，核心的資源是人力資源，對人力資源實施戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)成為構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素?？冃Ч芾碛质菓?zhàn)略人力資源管理的核心內(nèi)容，正確分析和認(rèn)識基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑，對于提升企業(yè)的核心競爭力具有一定的現(xiàn)實意義。關(guān)鍵詞企業(yè)管理；人力資源；績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略人力資源管理和績效管理的內(nèi)涵1戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵。所謂戰(zhàn)略人力資源管理，就是從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為，開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，在賦予員工責(zé)任的同時進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵機(jī)制來調(diào)動員工的積極性。在對員工能力、行為特征和績效進(jìn)行公平評價的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。這個階段中人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的組成部分，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互融合，從而更好地提高企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。2績效管理的內(nèi)涵。理論界在20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理的核心過程。大量研究表明，提高人力資源管理有效性的途徑是進(jìn)行績效管理?？冃Ч芾硎鞘袌龈偁帡l件下催生的產(chǎn)物，是造就強(qiáng)大企業(yè)的必由之路?？冃Ч芾硎且环N達(dá)成組織的持續(xù)成功的戰(zhàn)略和綜合性的方法，是通過改善組織內(nèi)員工的績效以及提升團(tuán)隊整體和團(tuán)隊中個體的能力來實現(xiàn)的?？冃Ч芾硎菍θ肆Y源管理績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)人力資源管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)?？梢哉f，績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，其目的在于用更有效的績效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進(jìn)行考核和輔導(dǎo)，整個績效管理系統(tǒng)更加強(qiáng)調(diào)基于績效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，績效管理是企業(yè)進(jìn)行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，最終實現(xiàn)員工的未來發(fā)展與提升組織績效的一致性。從總體上看，績效管理系統(tǒng)由四個基本過程構(gòu)成，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋。3基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理內(nèi)涵?？冃Ч芾硖幱趹?zhàn)略人力資源管理的核心地位，它強(qiáng)調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)化成員工績效目標(biāo)，通過一系列激勵和溝通手段，使員工能積極地發(fā)揮個人能力，并將自己的命運與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系在一起，從而促成高水平的組織績效。對于基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理，大致具有以下幾個特征：第一，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)績效管理在宣揚企業(yè)戰(zhàn)略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合；第二，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)，注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通；第三，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的未來，注重對“績效鏈”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事中、事前控制；第四，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，支持理解注重對部門、團(tuán)隊間橫向合作的支持與鼓勵?；趹?zhàn)略人力資源管理的績效管理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，并由企業(yè)與員工共同制定員工的績效計劃，并在執(zhí)行中對存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通、評價與修訂，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。二、企業(yè)目前績效管理存在的主要問題1脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。受傳統(tǒng)思維定勢的影響，我國企業(yè)的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標(biāo)，由人力資源部門及直接主管對員工進(jìn)行打分，評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進(jìn)，工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅降低了員工對企業(yè)的向心力，更重要的是使績效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。2團(tuán)隊與個人績效管理脫節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團(tuán)隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能。因此，如何有效地考核團(tuán)隊以及個人績效就成為困擾我國企業(yè)的一個難題。當(dāng)前，我國大部分企業(yè)還不能很好地處理團(tuán)隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象，這樣一方面，為一些人留下鉆空子、搭便車的機(jī)會；另一方面使企業(yè)績效管理的公平性、公正性受到質(zhì)疑，引起員工的強(qiáng)烈不滿，績效管理無法達(dá)成預(yù)期目的。3忽視溝通。由于企業(yè)內(nèi)部對績效管理工作認(rèn)識的不足，各級員工的績效計劃往往由直線領(lǐng)導(dǎo)個人單獨確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。另外，員工在實施績效計劃的過程中，直線領(lǐng)導(dǎo)對過程的監(jiān)控較少，員工只憑自己的理解進(jìn)行工作?？冃Э己私Y(jié)束時，缺少績效反饋的環(huán)節(jié)，員工不明白自身工作的意義及在企業(yè)中的價值，不知道今后的績效如何改進(jìn)，與下一個績效周期的工作開展缺少連貫性，績效信息無法得到及時反饋，員工工作積極性無法全面調(diào)動，員工與企業(yè)績效螺旋上升的良性循環(huán)難以形成。三、基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理對策1建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)細(xì)化體系?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導(dǎo)向，因此，績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。(1)分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，企業(yè)與員工雙方認(rèn)可績效目標(biāo)以及完成績效任務(wù)的行動方案。(2)提取、設(shè)置績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：績效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化，即考核指標(biāo)要細(xì)，但應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定要員工清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)，引導(dǎo)員工把握住工作的重點與關(guān)鍵。要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況，績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮評價一位員工或某個部門的作用。2充分利用雙向溝通激勵的管理手段。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通來達(dá)到真正提高績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工的發(fā)展的目的。在績效管理的過程中充分的溝通與反饋是十分重要的?？梢哉f，績效管理就是溝通。溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的一個顯著特征，是企業(yè)績效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的靈魂所在。在現(xiàn)代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)：績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，達(dá)成對工作任務(wù)的一致認(rèn)識，即使對任務(wù)指標(biāo)的安排有分歧也可以及時地得到解決，為后續(xù)工作的順利開展打下基礎(chǔ)。績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現(xiàn)在兩個方面：一是管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務(wù)，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關(guān)鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧總結(jié)；另一方面對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進(jìn)行改進(jìn)，對員工績效結(jié)果不盡如人意之處積極尋找問題所在，探求解決方法，讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。3盡量采用科學(xué)量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硎且屆恳粋€員工都有明確的權(quán)利，并承擔(dān)明確的責(zé)任，因此，清晰、合理的考核指標(biāo)體系就具有很大的激勵性。績效考核的目的是把考核結(jié)果作為員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)；作為確定工資、獎勵的依據(jù)；作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)；作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，以促進(jìn)上下級的溝通；可供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。管理者必須了解每位員工的具體工作，抓住工作要素、確定工作要領(lǐng)、制定考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效地績效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺得考核制度可以接受?？冃Э荚u的指標(biāo)最好要可量化，可以精確衡量和減少評估者主觀的偏差。如果企業(yè)的性質(zhì)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率設(shè)計考核體系。但追求一切衡量指標(biāo)皆可量化亦不可取，對于非量化指標(biāo)可以采用描述的方式區(qū)分，既可針對要素也可針對整體職能區(qū)分工作績效狀態(tài)，如優(yōu)秀、稱職、不稱職等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的績效考核責(zé)任。4加強(qiáng)對績效管理的系統(tǒng)性管理。應(yīng)當(dāng)看到，績效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營運作而獨立運作的一個系統(tǒng)，只有在一個適合績效管理的環(huán)境和土壤中，績效管理才能真正融入到企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個重要系統(tǒng)。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，而是將績效管理這個系統(tǒng)以硬性的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)之中，那么績效管理系統(tǒng)反而可能會對企業(yè)的經(jīng)營管理造成很大的負(fù)面影響。因為企業(yè)的各項工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，如果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)，往往會導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心理不平衡，在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業(yè)整體仍然不能解決工作效率問題，相反還可能發(fā)生比以前更糟的情況。傳統(tǒng)的績效考核僅僅側(cè)重對績效結(jié)果的評價，是一種事后控制。而績效管理不僅強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程，是對結(jié)果和過程的共同管理。而且，過程管理體現(xiàn)在整個績效管理系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)，它是在過程中管理績效，而不是在結(jié)果中管理績效。因此，績效管理是從結(jié)果管理到過程管理的系統(tǒng)性管理。只有通過對達(dá)成績效的行為、過程和能力的系統(tǒng)性管理，才能實現(xiàn)績效管理。為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，應(yīng)當(dāng)著力于對績效考評者過程中各個環(huán)節(jié)的有效管理，如加強(qiáng)企業(yè)溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理?？己私Y(jié)束后應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行審查，保證考核結(jié)果的雙向交流不斷地完善績效管理制度。四、進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源績效管理過程中應(yīng)注意的問題1始終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。人力資源績效管理必須服務(wù)、支持企業(yè)戰(zhàn)略并與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致。無論是企業(yè)的公司層戰(zhàn)略還是事業(yè)部戰(zhàn)略，都需要與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略必須建立在由企業(yè)管理層共同確定的、符合企內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)全體員工一致認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，人力資源績效管理活動要為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。2改善戰(zhàn)略人力資源績效管理的有效性。人力資源績效管理要實現(xiàn)其對企業(yè)戰(zhàn)略的支持與幫助，就必須保證它的有效性。現(xiàn)代商業(yè)社會中，影響企業(yè)發(fā)展的因素在不斷變化中，新的贏利模式對企業(yè)的沖擊、原材料大幅度上漲帶來較大的成本壓力、競爭對手實力不斷增強(qiáng)、行業(yè)競爭日益加劇等等。企業(yè)必須在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中，對自己的優(yōu)劣勢進(jìn)行動態(tài)分析，然后對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這就要求人力資源績效管理也要進(jìn)行相應(yīng)的改變。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略方向確定，就應(yīng)及時調(diào)整人力資源管理職能，強(qiáng)化企業(yè)競爭力的有效性。一般而言，企業(yè)可以通過多種途徑，改善戰(zhàn)略人力資源績效管理的有效性。3切實提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。與普通人事管理中的“人事部主任”不同，戰(zhàn)略人力資源管理需要新型的人力資源管理者的出現(xiàn)?，F(xiàn)代的人力資源管理者需要轉(zhuǎn)變管理觀念，不斷儲備和更新相關(guān)管理知識，提高管理能力，創(chuàng)新工作方法。從技能的層面來說，人力資源管理者應(yīng)掌握以下四種技能：一是掌握業(yè)務(wù)技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略及運作，參與企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動，具備強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向；二是掌握人力資源管理技能，確保完成基本的人力資源管理和實踐活動，并擔(dān)當(dāng)起行政職