企業(yè)研究論文-IT環(huán)境下集團戰(zhàn)略預(yù)算管理框架的構(gòu)建.doc

企業(yè)研究論文-IT環(huán)境下集團戰(zhàn)略預(yù)算管理框架的構(gòu)建當(dāng)前，企業(yè)特別是企業(yè)集團面臨著很多的不確定因素，這些不確定因素會在很大程度上影響公司為股東創(chuàng)造的價值，因而對企業(yè)集團而言，實施戰(zhàn)略預(yù)算管理變得尤其重要。IT環(huán)境下的集團戰(zhàn)略預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有很多的不同。本文通過分析當(dāng)前集團預(yù)算管理中存在的問題，提出集團預(yù)算管理的重要性，并重點介紹了集團戰(zhàn)略預(yù)算管理中的環(huán)境信息模塊、目標(biāo)制定模塊、實施控制模塊三個模塊的內(nèi)容，以期對我國集團的戰(zhàn)略預(yù)算管理有一定程度的借鑒意義。一、集團預(yù)算管理中存在的問題在我國，企業(yè)脫離“計劃經(jīng)濟”進入市場，其自身的計劃對企業(yè)發(fā)展來說越來越重要。預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部的計劃工具慢慢在我國企業(yè)中推廣，但在實際操作中集團預(yù)算管理通常面臨困難：（一）集團整個預(yù)算編制過程難以控制。集團預(yù)算管理中，由于預(yù)算單位眾多、管理具有多層級性，導(dǎo)致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢、不透明，一定程度上延長了編制周期；集團下屬子公司的管理水平、執(zhí)行能力不同，預(yù)算的編制和實施的進度差別很大；并且在集團預(yù)算編制過程中缺少合作與交流，各自編制自己的預(yù)算，各自為政。以上種種因素導(dǎo)致了集團整個預(yù)算的流程難以控制。（二）預(yù)算固化，缺乏靈活性，不能根據(jù)業(yè)務(wù)的變化及時調(diào)整。隨集團的經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，集團的階段目標(biāo)可能會隨時調(diào)整。當(dāng)集團的業(yè)績目標(biāo)調(diào)整時，所需的資源要及時相應(yīng)調(diào)整。在傳統(tǒng)的編制方式下，預(yù)算調(diào)整時間可能同預(yù)算編制的時間差不多，不能滿足業(yè)務(wù)的需求，有時會因為資源的不到而位延誤戰(zhàn)機。（三）預(yù)算管理執(zhí)行過程中缺乏有效控制與分析的機制和手段。由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，集團對各個公司、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況無法及時了解，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。（四）預(yù)算缺乏集團戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，甚至與戰(zhàn)略脫節(jié)。由于數(shù)據(jù)量大、經(jīng)營個體多，集團的戰(zhàn)略實施缺乏具體的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算不能與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。很多企業(yè)的預(yù)算是在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下的年度預(yù)算，并且通常是單項預(yù)算。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算管理，會導(dǎo)致重視短期活動而忽視長期目標(biāo)的行為產(chǎn)生，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差。二、IT環(huán)境下集團戰(zhàn)略預(yù)算管理分析框架IT環(huán)境下的集團戰(zhàn)略預(yù)算管理必須依照戰(zhàn)略預(yù)算管理的思想和戰(zhàn)略預(yù)算管理流程來構(gòu)建。由于戰(zhàn)略預(yù)算管理是遵循戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略計劃制定、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)確定、戰(zhàn)略預(yù)算編制、戰(zhàn)略預(yù)算實施控制、戰(zhàn)略績效考評與戰(zhàn)略薪酬支付的完整流程進行的，因此，IT環(huán)境下的集團戰(zhàn)略預(yù)算管理一般由基礎(chǔ)設(shè)置模塊、戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略計劃制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算編制模塊、戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊、戰(zhàn)略預(yù)算考評模塊組成。本文依據(jù)企業(yè)風(fēng)險管理整體框架對原有內(nèi)部控制框架的創(chuàng)新，重點分析戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊三個模塊。（一）戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊。預(yù)算環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的制定，同時也影響戰(zhàn)略預(yù)算實施控制的設(shè)計和執(zhí)行，因而對戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境的設(shè)計至關(guān)重要。戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境分析是戰(zhàn)略預(yù)算管理的重要組成部分，戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境分析分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分，其中外部環(huán)境分析分為宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，宏觀環(huán)境分析主要分析政治、經(jīng)濟、科學(xué)、技術(shù)變動趨勢等，行業(yè)環(huán)境分析分析行業(yè)規(guī)模、增長率、供求形勢、行業(yè)生命周期和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等。內(nèi)部環(huán)境分析主要分析的是企業(yè)自身的戰(zhàn)略資源與能力，包括財務(wù)資源、人力資源、管理資源及資源協(xié)同效應(yīng)等。在IT環(huán)境下，集團戰(zhàn)略預(yù)算管理要設(shè)計專門的預(yù)算環(huán)境信息模塊。預(yù)算環(huán)境信息模塊基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括環(huán)境數(shù)據(jù)管理和環(huán)境信息分析兩個子模塊。環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊的根本任務(wù)在于對反映集團內(nèi)部和外部競爭環(huán)境各要素或事件狀態(tài)變化的數(shù)據(jù)或信息進行有效的收集、存儲、處理、維護，并提供查詢和分析，它改變原有系統(tǒng)只面向集團內(nèi)部的缺陷，綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，為著眼于創(chuàng)造和保持持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略預(yù)算管理提供最相關(guān)的環(huán)境信息。環(huán)境信息分析子模塊主要是利用環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊提供的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息和和外部競爭信息，通過預(yù)先設(shè)定的分析模型分析宏觀經(jīng)濟走勢、行業(yè)競爭狀況、集團擁有的競爭優(yōu)勢、劣勢和面臨的機遇、挑戰(zhàn)，最后將分析結(jié)果以適當(dāng)方式提供給決策者或其他子系統(tǒng)。（二）戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊。集團管理者必須首先確定集團的目標(biāo)才能夠確定戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)，同時預(yù)算管理目標(biāo)的制定又能夠幫助制定集團的目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)與集團的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)與集團目標(biāo)相一致。戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的確定是戰(zhàn)略預(yù)算管理的重要組成部分，是對各競爭戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步量化，是競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)，它確定了與各層次戰(zhàn)略相對應(yīng)的各項具體行動應(yīng)達到的目標(biāo)。戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標(biāo)體系，戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)按管理層次可分為集團整體的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和職能戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。從時間上看，戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)兩部分。中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)涵蓋范圍不宜過細(xì)，一般分為集團總預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及重要下屬單位的預(yù)算目標(biāo)。而年度預(yù)算目標(biāo)則是依據(jù)中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)結(jié)合本期工作重點確定，而且應(yīng)盡量將企業(yè)所有業(yè)務(wù)涵蓋在內(nèi)。同時，由于中長期企業(yè)面臨的不確定性比較多而且可預(yù)測性相對較差，因此預(yù)算目標(biāo)指應(yīng)該是一個區(qū)間值，而年度內(nèi)企業(yè)活動的可預(yù)測性比較強，因此年度（季度、月度）預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)盡可能準(zhǔn)確或者區(qū)間值應(yīng)盡可能小。（三）戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊。對戰(zhàn)略預(yù)算實施控制是指評估預(yù)算管理要素的內(nèi)容和運行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。集團可以通過很多方式對戰(zhàn)略預(yù)算管理進行控制，如可以設(shè)置當(dāng)期控制和累進控制，設(shè)置嚴(yán)格控制和提示控制，設(shè)置總額控制和分項控制。集團可以根據(jù)自身情況來決定采取何種控制方式，用以保證集團戰(zhàn)略預(yù)算管理在集團內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)地得到執(zhí)行。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制。實際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，結(jié)果使預(yù)算控制都只能在事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對比的意義，所以很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”，沒有真正發(fā)揮控制作用。在IT環(huán)境下，戰(zhàn)略預(yù)算管理利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中；當(dāng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進行比較，根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，找出產(chǎn)生問題的原因，并采取相應(yīng)的措施確保預(yù)算實施結(jié)果，同時要隨時根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化對戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整，但這種調(diào)整由于涉及集團不同層次的戰(zhàn)略，因此調(diào)整的程序應(yīng)該更加嚴(yán)格，一個預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整，可以聯(lián)動相關(guān)預(yù)算的調(diào)整。集團戰(zhàn)略預(yù)算管理的有效實施，離不開配套信息系統(tǒng)的有效支持，IT環(huán)境下集團戰(zhàn)略預(yù)