企業(yè)研究論文-平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用.doc

企業(yè)研究論文-平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用摘要：文章從“平衡記分卡考核體系的提出”引出平衡記分卡的概念，繼而論述了平衡記分卡的實施過程，包括確定關(guān)鍵績效指標、評價實施、評價面談、制定績效改進計劃和績效改進指導(dǎo)等步驟，并提出了在實施平衡計分卡過程中企業(yè)應(yīng)注意的問題。關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效管理一、平衡記分卡考核體系的提出20世紀90年代以來，很多公司認識到使用財務(wù)數(shù)字進行管理的局限性，于是提出把“質(zhì)量控制”作為宣傳口號和組織原則。但事實證明單靠質(zhì)量控制或單靠財務(wù)指標都不能夠全面衡量企業(yè)的績效。于是一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織；有些公司選擇發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司注重于戰(zhàn)略性人力資源管理，等等。不同公司所選擇的側(cè)重點不盡相同。財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心競爭力、企業(yè)流程、人力資源固然，這些方面中都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮不可替代的作用，但是它們中的每一方面僅代表了管理過程中的一個組成部分，那么，如何權(quán)衡這些因素之間的關(guān)系，怎樣用一種全面的觀點作為衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，使管理的最終結(jié)果能夠產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，就成為當時理論界和實務(wù)界所關(guān)注的焦點。在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特等人在總結(jié)了多家大型企業(yè)績效評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過潛心研究，提出了一種全新的績效管理工具平衡記分卡。最初的平衡計分卡只是作為一種新的績效考核方法和工具來為管理者服務(wù)，而現(xiàn)在的平衡計分卡則超越了發(fā)明者最初的想法，它為管理者提供了一個全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標,使之成為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，其核心思想就是通過財務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部運營過程（InternalBusinessProgress）、學(xué)習與成長（LearningandGrowth）四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（CauseandEffectlinks）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)“績效考核績效改進”以及“戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正”的戰(zhàn)略目標過程。二、平衡記分卡的實施過程平衡記分卡體系包括事前和事后指標，更強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡，在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)。在該體系中公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標，即關(guān)鍵績效指標。平衡記分卡的操作流程一般包括確定關(guān)鍵績效指標、評價實施、評價面談、制定績效改進計劃和績效改進指導(dǎo)等步驟。（一）確定關(guān)鍵績效指標從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，分解實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的二級目標，然后進一步確定具體的考核指標，最后落實到員工；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況。1、結(jié)果性指標（財務(wù)層面）。財務(wù)性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否提高了公司利潤。典型的財務(wù)目標和盈利、成長及股東價值有關(guān)，財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標，但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利，企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步做出分析。2、過程性指標。（1）客戶層面。企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為導(dǎo)向，平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。客戶最關(guān)心的主要在于時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本這五個方面，要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。（2）內(nèi)部運營。實施平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，再制定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程。以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心，應(yīng)該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標。（3）學(xué)習與成長。關(guān)于學(xué)習與成長的目標為上述三個方面的目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使這三個方面獲得卓越成果的動力。學(xué)習和成長的三個主要范疇：員工的能力；信息系統(tǒng)的能力；激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學(xué)習的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益。3、關(guān)鍵績效指標的制定原則。關(guān)鍵指標的建立一般采用SMART（精明）原則，即：具體描述Specific可以衡量的Measurable可以通過努力實現(xiàn)的Achievable結(jié)果導(dǎo)向性的Resultoriented有時間性的Timed一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這樣做既沒有必要也不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過48個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核?？冃?yīng)以完成工作所達到的可接受程度為標準，不宜定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級。績效管理體系應(yīng)為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致。（二）評價實施績效考核需要標準，需要公正，它是公司企業(yè)文化的一部分。就目前而言，尚無一種完善的方法來消除考核過程中的主觀因素，唯有更好地量化指標。因此，如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級，并盡可能消除主觀效應(yīng)和成見效應(yīng)?？己说姆椒ㄓ卸喾N，如配對比較，序列評定，強制增減、記錄法等?？己说脑u價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，如360度的評價等，這取決于考核的性質(zhì)和目的。（三）評價面談面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略。考核面談有五個方面的功能：雙方形成對績效評價的一致看法；指出下屬優(yōu)點所在；指出下屬缺點所在；提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法；對下一階段工作的期望達成協(xié)議。經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。（四）制定績效改進計劃績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應(yīng)包括以下幾個要點：1、切合實際。為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣三條原則，即：容易改進的優(yōu)先列入計劃