企業(yè)研究論文-戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺.doc

企業(yè)研究論文-戰(zhàn)略性績效管理優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺績效管理（Performancemanagement）的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。一、績效管理的實(shí)質(zhì)績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2.戰(zhàn)略的制定；3.戰(zhàn)略的實(shí)施；4.測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四個(gè)部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計(jì)劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個(gè)問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動的時(shí)空范圍）。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個(gè)很重要的問題，即行動的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個(gè)方面，更重要地是它特別強(qiáng)調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實(shí)際上，是否對行動的過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning）與現(xiàn)實(shí)中更科學(xué)、更具有實(shí)際效果的戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）的本質(zhì)區(qū)別?？v觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。我們知道人類近代主要的經(jīng)濟(jì)活動方式，是先有工業(yè)時(shí)代，再有工業(yè)時(shí)代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的時(shí)代。最早的、基于測評的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問題，其中一個(gè)重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）。QC注重的是對生產(chǎn)的結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。以戴明（E.Deming）為代表的TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計(jì)劃執(zhí)行檢查調(diào)整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)的就是通過對戰(zhàn)略實(shí)施（行動）過程的管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的幾個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備）戰(zhàn)略的執(zhí)行評估與監(jiān)控戰(zhàn)略的調(diào)，整與戴明環(huán)有著極強(qiáng)的相似性。我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時(shí)代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因?yàn)槿绱耍S著90年代以來知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時(shí)間內(nèi)紅遍全球。此外，這一對比還說明，績效管理強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)的管理（Management-by-Fact，MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO）。既然戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。二、績效管理的主要理論方法與實(shí)踐目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法（BalanceScorecard，BSC）。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特?？ㄆ仗m創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它即強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1.學(xué)習(xí)與成長性的，2.內(nèi)部管理性的，3.客戶價(jià)值的，4.財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個(gè)重要問題，一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說）；其二是強(qiáng)調(diào)了對非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Resultindicator），而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)（Driverindicator）。特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。全球眾多的公司實(shí)施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個(gè)機(jī)構(gòu)RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實(shí)施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實(shí)施績效管理失敗的原因，主要是這些