企業(yè)研究論文-新形勢下我國國有大型企業(yè)集團存在問題及解決對策.doc

企業(yè)研究論文-新形勢下我國國有大型企業(yè)集團存在問題及解決對策【摘要】筆者就中國的國有大型企業(yè)集團現存的一些問題進行了剖析，為我國大型企業(yè)集團的發(fā)展提出了對策與建議。使其研究結果有助于我國大型企業(yè)集團在借鑒先進的管理思想和經驗的前提下，提高管理能力和專業(yè)能力，提高在國際市場的競爭力，為我國經濟的快速發(fā)展做出更大的貢獻?！娟P鍵詞】新形勢企業(yè)集團問題及對策1我國國有大型企業(yè)集團的現狀及問題1.1現狀我國自20世紀80年代引人“企業(yè)集團”這一概念。國務院從1991年開始組建57家國有企業(yè)集團實施改革試點，1997年又新增63家。當時的目的在于引進一種新型的企業(yè)聯合體形式，以推動經濟體制改革與企業(yè)體制創(chuàng)新。自“十五”以來，我國企業(yè)集團發(fā)展速度很快，截止到2002年底，我國省部級部門批準成立的企業(yè)集團2605個，前500家企業(yè)集團實現營業(yè)收入62730億元，資產總額111319億元，企業(yè)集團的整體規(guī)模和平均規(guī)模都在擴大，對整體經濟的發(fā)展影響也越來越大。隨著我國經濟體制改革的逐步深化,以產權關系為紐帶,以母子關系為主體的企業(yè)集團日益增多，已涌現出了像中石油、中石化、中國移動、中國聯通、海爾、TCL等多家大型企業(yè)集團。據2003年的一份研究報告表明，國家重點企業(yè)中的企業(yè)集團，年營業(yè)收入和年末資產總計均在5億元及以上的各類大型集團共計2692家，收入100095億元，年末資產總計170170億元，盈虧相抵后實現利潤總額5547億元。中國位居前500位的集團企業(yè)，其競爭力是一般企業(yè)的100倍以上，有的甚至高達2000倍。從連續(xù)三年數據表明，我國大型企業(yè)集團已占國民經濟的主體地位，發(fā)展勢頭良好。但是，同國際大型企業(yè)集團相比，無論是規(guī)模、總量、核心競爭力還有較大差距。1.2存在的問題我國大多數企業(yè)集團的成員企業(yè)資產所有權有全民所有(中央所有和地方所有)、集體所有和集團聯合所有等不同性質，少數集團還引入國外資本和國內個人資金，使企業(yè)產權關系錯綜復雜。作為國有資產所有者的國家與作為具體生產經營者的企業(yè)集團之間，集團內部成員企業(yè)之間的產權關系含混不清，缺乏產權合成的法律聯系，產權關系所決定的產權利益無法按合理的規(guī)則協(xié)調，出現了產權權力與行政管理權力相混淆，混亂的產權關系與企業(yè)集團一體化生產經營行為相矛盾。產權關系不明確，直接影響到企業(yè)集團的利益分配和投資擴張，在根本上妨礙了集團內部成員之間以資本紐帶為主的深層聯合，削弱了集團利益一體化和集團凝聚力，無法實行“利益均沾，風險共擔”的宗旨。市場機制與經濟環(huán)境不完善也是企業(yè)集團的諸多優(yōu)勢難以發(fā)揮的重要原因。我國市場經濟處于初級和發(fā)育階段，企業(yè)集團的運作或多或少都受到限制或不利影響。突出的問題有：引導企業(yè)調整自身行為的信號傳遞渠道不暢，市場供求關系和競爭狀態(tài)不能及時反映給企業(yè)；市場交換過程規(guī)則不健全，法律保障功能不完善，導致大量的市場摩擦，不公平競爭與經濟糾紛現象發(fā)生，迫使企業(yè)交易行為畸形化；資金、勞動力、技術等生產要素市場不配套、不規(guī)范、不健全，企業(yè)集團無法按經濟規(guī)律要求實現資源的優(yōu)化組合與重新配置。企業(yè)集團的行為還受到其他外部因素的制約，特別是政府宏觀經濟調控的影響。其中突出的是各級政府以及經濟主管部門對企業(yè)集團生產經營活動的調控政策、措施和手段。法人治理結構沒有真正到位，股東會、董事會、經營層職權不清，致使責任不到位，影響了管理控制和組織結構功能的發(fā)揮，制約了集團的發(fā)展。2我國國有大型企業(yè)集團的對策建議筆者對中國大型企業(yè)集團的組織結構與管理控制問題提出下面的建議：1.以企業(yè)領導者的優(yōu)勢和個性確定企業(yè)組織結構模式。筆者認為，企業(yè)組織結構模式的確定，很大程度上取決于企業(yè)領導者的個人素質、認知領域、管理經驗和個性。從企業(yè)的實踐層面看，不同的企業(yè)組織結構模式確有各自的優(yōu)缺點，最重要的是企業(yè)領導者揚長避短，用起來得心應手?；谶@些認識和看法，我們得出了企業(yè)組織結構模式在很大程度上取決于企業(yè)領導者的個人素質、認知領域、管理經驗和個性的結論。2.集權與分權相統(tǒng)一，理想模式是集而不專，分而不散。關于管理控制，是應該更多地集權還是應該更多地分權，同樣沒有一個量的概念。因此，在一個集團公司內部，對于“今天”的事，其決策權分散到企業(yè)為宜，主要是產品營銷、競爭策略和產品花色品種的更新和淘汰等。對“明天”的事，也就是關系企業(yè)未來發(fā)展和走向的事，其決策權集中在集團公司最高層為宜。應集中的權力必須集中。作為企業(yè)領導者，在集權中要防止專權，在分權中防止失控。3.把財務控制作為管理控制的底線，把官僚式控制作為基礎。不管是什么樣的組織結構，無論是集權還是分權，最終目的是實現集團公司的收益最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，在管理控制中，應把財務控制作為管理控制的底線，在這方面絕不能有任何的失控和漏洞。要避免沖破底線，集團公司就要建立起一整套包括財務核算、財務考核、資產監(jiān)控和各種審計在內的財務控制體系。同時，在集團公司的決策層應實行財務總監(jiān)制。要強調的是，官僚式控制是一切控制的基礎。在個人能動性非常重要的企業(yè)內，如以研發(fā)為主的企業(yè)中，團隊式控制是重要的。4.以管理控制會計和管理審計為基礎，建立科學的管理控制系統(tǒng)。中國的企業(yè)更多地以人事任免控制權來代替管理控制，實際上，管理控制與人事控制是完全不同的兩回事，但是他們都可以控制企業(yè)。目前，在國有企業(yè)中，如果不能依據業(yè)績進行獎懲，而是夾雜個人關系和政府干預等因素，管理控制更加難以實現。或者，上一層級對下級單元的獎懲因為眼紅或者需要與其他單元進行平衡而不能兌現，實際上是單方面撕毀了管理控制的合約，對以后的管理控制很不利。所以，我們認為，我國的國有企業(yè)要建立科學合理的管理控制系統(tǒng)，必須要深化企業(yè)產權制度改革，實行政企分開，使企業(yè)家真正追求業(yè)績成長并能獲得應有的回報。另外，我國企業(yè)的法定代表人制度對于企業(yè)集團管理控制體系的建立可能是不利的。因為在法定代表人制度下，企業(yè)對小股東、對債權人、對政府的責任最后都可能由法定代表人來承受和處理，所以很自然地，不但法定代表人自己認為自己應該有最終決定權，連整個社會都認為法定代表人應該有最終決定權。所以，在母子公司結構中，子公司的法定代表人可能會擺脫母公司的控制。這也說明，我國的企業(yè)迫切需要建立規(guī)范的公司治理機制來取代簡單的法定代表人制度。特別是在國有企業(yè)中，產權虛置和法定代表人制度結合在一起，使得子公司更容易擺脫母公司的管理控制體系。參考文獻：1張維迎.企業(yè)理論與中國企業(yè)改革.北京：北京大學出版社，2002.2成思危.現代公司治理研究.北京：中國人民大學出版社，2002.3高尚全，楊啟先.中國國有企業(yè)改革.山東：濟南出版社，1999.4中國集團公司促進