人力資源知識_部門人力資源管理匯總21

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。日常管理體系圖管理項目例子以TQM改善企業(yè)體質認識PDCA管理循環(huán)單位的任務與職務訂定管理項目重要管理項目一覽表重要管理項目管理基準與目標明確管理方法與檢討相關標準何謂相關標準二，如何訂相關標準？相關標準內(nèi)容可含點檢標準管理方法與相關標準的檢討計劃檢討相關表格異常分析1-2解決問題的思考重點二、異常分析概念三、異常分析的思考步驟四、異常分析應注意事項異常分析對策表異常處置再發(fā)防止的具體作法異常問題一覽表實績報告與自主進行日常管理實績月報表權限訂定權限一覽表日常管理體系圖真因日常點檢應急措施修改，制定標準設定管理基準確定任務與職務展開管理項目選定重要管理項目與比基較準再發(fā)防止目標計劃應急措施查檢過程以結果來診斷實施教育訓練方法計劃 A P C D異常分析訂定管理方法明確相關標準收集數(shù)據(jù)教育訓練實 績依標準實施確定權限檢討現(xiàn)狀 正常不正常正常 管理項目例子 返 回采購進料延誤，待料損失工時，特采件數(shù)，交貨量不符率，進料不合格比率，新開發(fā)廠商數(shù)生管交期延誤遲率，產(chǎn)量目標達成率，生產(chǎn)計劃變更次數(shù)，制令錯誤件數(shù)，外包交期延誤率物管庫存周轉率，儲位錯誤率，庫存精度，庫存金額，呆料金額制造產(chǎn)量達成率，設備稼動率，制程良品率，報廢金額，改善提案件數(shù)，設備總合效率，設備故障件數(shù)品管顧客抱怨件數(shù)，退貨率（金額），成品不合格率，客訴平均處理時間，儀器校正達成率開發(fā)出圖準時率，設計變更次數(shù)，開發(fā)案中止件數(shù)，開發(fā)進度達成率，出圖錯誤件數(shù)，設計周期營業(yè)營銷費用，毛利率，下單錯誤件數(shù)，報價成效率，營業(yè)額達成率，呆帳金額，訂單取消件數(shù)管理員工離職率，教育訓練時數(shù)，招募達成率，出勤率，工傷件數(shù)，員工滿意度財務月結日數(shù)，薪資錯誤件數(shù)，經(jīng)營分析數(shù)字提出日數(shù)，單位成本計算延遲日數(shù) 返 回以TQM改善企業(yè)體質（一） 近年來客觀環(huán)境對企業(yè)的沖擊1 臺幣長升值2 人工成本的上升3 勞工不足4 保護主義5 自由化6 勞工意識的抬頭7 消費者及環(huán)保意識抬頭8 社會不安定（二） 業(yè)應有強健的體質 即使低成長時代也能生存發(fā)展1 能守合理化降低損益平衡點效率高、沒浪費、不良品少2 能攻不斷適時推出市場需求的新產(chǎn)品3 人和企業(yè)經(jīng)營方針能集結全員力量，為（一）、（二）項的基礎（三） TQM是強化企業(yè)體質的有效工具調查日本企業(yè)引進TQM的目的時，發(fā)現(xiàn)以強化企業(yè)體質為第一目的者最多戴明獎實施獲獎公司引進TQM之目的，如次頁TQM可促使下列體質改善（1） 發(fā)掘問題（2） 重視計劃（3） 重視過程（4） 重點指向（5） 重視事實（6） 全員有體系（system）指向（四） 推動TQM須強化部門管理能力NO企業(yè)名稱引進TQM之目的1鹿島建設培養(yǎng)出能保證永遠繁榮的健全體質2山形日本電氣引進TQM改善企業(yè)體質。3橫河、HP（1） 確立品質之體制（2） 改善企業(yè)體質（3） 與HP公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加改善體質，使產(chǎn)品流通世界5清水建設（1） 重視品質經(jīng)營（2） 意識改革6日本制鋼所（1） 實施企業(yè)體質改革，使經(jīng)得起環(huán)境變化（2） 取得顧客信賴與滿足 返 回認識PDCA管理循環(huán)（一） 對管理的誤解1 將管理當成理論性，抽象性，精神性2 將管理當成管制，限制，箝制3 將管理當成高階層或某些階層的事4 沒有重視管理目的或目標之明確5 將管理局限于愛拼才會贏不重視方法6 完全用KKD不重視事實管理7 將管理鄭重于人治（二） 何謂管理1 設定計劃，并為達到此計劃之一切活動的全體，-Dr.Juran2 管理循環(huán)一整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示，如下圖教育、訓練決定目的目標檢查要因決定達成目標的方法工作實施再發(fā)防止應 急 措 施 A PC D處置計 劃調實施查（三）管理活動分類1 管理活動維持、改善2 維持是遵照標準從事工作并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么改善的。3 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施結果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處理措施。4 不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的PQCDSM的實力能不斷地提高，個人的管理能力也能不斷地進步A PC DA PC D改維持善改善維持 返回 單位的任務與職務訂定一， 現(xiàn)狀檢討 管理由現(xiàn)狀 發(fā)，為了有效地進行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位 （應該做什么）一 即任務與職務 。二， 何謂任務與職務1 任務即各單位組織系統(tǒng)中所應發(fā)揮的作用，目的或功能。通常可包含P。Q。C。D。S。等功能。2 職務各單位為完成其任務所應擔負的事項或范圍。三， 如何訂定職務1 列出單位 目前的業(yè)務或工作，并逐 項檢討其目的，對于目的不明確或沒有意義的項目以及與他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。2 為了使后工程滿 足須向后工程請教應做的項目 ，并列記之，對于雙方有不同意見的項目標記號。3 由單位 任務展開手段。4 將1。2。3。所列項目加以整理，對于有標示記號之部分進行溝通，并呈上級審核。四， 如何訂定任務1 從目前本單位所負責業(yè)務的目的思考須發(fā)揮的功能。 2 由組織系統(tǒng)思考本單位應發(fā)揮的功能 。3 從滿足 后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。 4 將1。2。3。綜合歸納成一段或二段完整的詞句，并便其內(nèi)容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上級審核 返回任 務 與 職 務 表單位項目內(nèi) 容1任務2職務主管 填表管理項目（一）何謂管理項目？ 為具體評價單位職務執(zhí)行的結果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做管理項目。（二）如何決定管理項目？1 分別從Q。C。D。的角度，就職務逐項思考“以什么項目來 量職務 結果的好壞”， 并列記之。2 將重復或沒有意義 的項目刪除，合并。3 量使單位的管理項目能含有P，Q，C，D，M，S等功能之項目。4 明確各管理項目的定義及計算方式。5 整理后呈上級審核。P生產(chǎn)性。 Q品質 C成本 D交期 G安全 M士氣 返 回重要管理項目一覽表單位管理項目定義或計劃處方式評 價 角 度優(yōu)先順序重要管理項目管理基準目標上司關心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務關連主管 填表 返 回重要管理項目（一） 何謂重要管理項目？ 由單位的管理項目中，經(jīng)適當評價后，認為目前 較重要的項目。（二） 如何決定重要管理項目？1 分別從（上司關心），（后工程要求），（現(xiàn)況不穩(wěn)），（與任務關連）四個角度 來思考各管理項目的重要性 。2 以3段或多或5段評價來衡量。3 整理后依優(yōu)先順位，確定46項為重要性管理項目。4 呈上級審核。重要管理項目應定期檢討，并依結果作適當調整，增訂，修正。 返 回管理基準與目標（一） 何謂管理基準？ 本單位 現(xiàn)有相關條件在管制狀態(tài)下，能夠充分發(fā)揮實力的水準值。（二） 如何決定管理基準？1 依過去數(shù)據(jù)，80%以上可達成的水準為管理基準，但須去除異常值。2 若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗 上有把握的水準為暫定管理基準。3 依季節(jié)性，分別設定管理基準。4 管理基準 實力，管理基準 平均值，管理基準 目標 。5 管理基準為一實力水準值，在單位 的管理項目中，通常不須如管制圖考慮上、下限。6 初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準。值的多少，經(jīng)PDCA運行后，自能明確實力。（三） 何謂目標？ 配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準值。目標 須是將來可能達成者。若現(xiàn)狀與目標差距很大時，考慮分段完成。 返 回明確管理方法與檢討相關標準（一） 何謂管理方法？ 為掌握管理項目執(zhí)行結果是否超出基準，所采行的方式，其內(nèi)容包含：1 過期一查核執(zhí)執(zhí)行結果的頻率。通常課長為月或周； 股長為周或日； 領 為日，小時，初品； 作業(yè)員為100%自主檢查。2 管理圖指使用何種圖表顯示實際是否超出基準。 通常用：目標推移圖月份管理界限達成率 三個月累績目標推移移動累積推移圖 返 回一、何謂相關標準？將達成管理項目之管理基準的相關工作方法定為標準，如從業(yè)員住宿管理辦法，考勤辦法。二，如何訂相關標準？1已有方法官現(xiàn)狀整理法：（1） 明確與管理項目有關的工作范圍。（2） 檢討目前如何做。（3） 檢討是否須標準化全部？部分？是否標準化原則。（4） 整理并作適當修改（目前做得到）。2沒有方法重點整理法：（1） 究明因果關系。（2） 掌握影響度大的要因（KKD）（3） 針對重要要因下對策。（4） 方法整理成標準。 返 回2.相關標準內(nèi)容可含點檢標準：（5） 何謂點檢標準？ 為達成管理項目的管理基準，在重要過程，須明確點檢項目及其點檢方法，并定為標準，如消防設施點檢標準，鍋爐自我點檢標準。（6） 如何定點檢標準？1 究明因果關系2 掌握影響度大的要因3 針對大要因設定點檢項目，由擔當選定4 檢討點檢方法圖表，抽樣，測定，實務擔當，對策擔當。5 初期可依K。K。D。暫定點檢項目，待有數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。例： 點檢標準點檢項目圖 表抽樣測定實務擔當對策擔當1液體濃度查檢表1回/日，濃度分析2液體比重查檢表1回/30分，比重計測定 返回管理方法與相關標準的檢討計劃單位重要管理項目管理基準目標管理方法相關標準制訂或確認相關標準預定表檢查表名稱周期管理圖名稱編號 返 回檢討相關表格 （一）目的為正確，迅速，簡易地收集各管理項目的結果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認“是否有表格？”，“表格適當否？”，“表格例行化否？”（二）如何設計適當?shù)谋砀? 以5W1H方式檢討WHY目的為何WHAT收集什么數(shù)據(jù)WHEN期間，時間，周期WHERE地點WHO收集人，統(tǒng)計人HOW如何抽樣，測定等2 根據(jù)上面的檢討，設計表格考慮層別考慮使多項管理項目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。 返 回異常分析一、問題的意義1-1何謂問題要求與現(xiàn)狀的偏差，就是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：（1） 異常問題應該做到（得到、達到）或尚未做到（得到、達到）或不應該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。（2） 改善問題 希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與等有差距，而希望提升實力。8%8%異常8%改善4%不良率異常問題 正常 改善問題 返 回1-2解決問題的思考重點水準的提升（改善）水準的問題內(nèi)容水準的提高 生產(chǎn)量不良率希望提高產(chǎn)量希望減少不良變異的縮小加工尺寸 扭力希望縮小變異 希望更安定異常的維持索賠件數(shù) 濕度清除突發(fā)性不良 使異常復原原因追求之重點如 何 變 化 呢 ？變異大是由于什么不安引起水準低是因為什么因素影響發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化對策之重點確 實 再 現(xiàn) 性？希 望 今 后 不 再 變 化防 止 再 發(fā)返 回二、異常分析概念2-1 過 程 結 果 說 明X正常過程下應有的 實績（結果）即基Y 準實際發(fā)生 某種預料之外的變化異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2-2異常真因最多2-3個、通常為1個。2-3不5%基準5%基準良率改善目標為 未成交件高什 抱怨率高么 達成率高為 未成交件什 抱 怨 率 異常么 達 成 率 分析原因少 分析原因多三、異常分析的思考步驟返 回3-1 此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。3-2說明：1。以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象性 例：異常是什么人、廠家、什么機器什么產(chǎn)品、項目、部位什么單位、地區(qū)、什么時間、（1） 觀察：三觀KKD層別想法推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖（2） 統(tǒng)計方法：層別 2、由1的資料推演異常過程的范圍3、調查異常過程有何新變化4、推演并調查發(fā)生變化的原因5、查證。 以所收集的資料來證明原因是否合乎推理6、異常分析正確的態(tài)度 6-1 分析者應有的態(tài)度（1） 客觀地自我檢討才分進步。找原因、非找籍口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設。（2） 鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。（3） 不可為分析而分析統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。 6-2 上司對異常應有的態(tài)度（1） 異常解決重于責任追究若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。 返 回 （2）訓練部屬以邏輯思考步驟報告異常處理過程。四、異常分析應注意事項無論個別事件或周期為月的異常皆可應用上述的步驟進行分析。周期為月的異常系針對該月份所發(fā)生的所有個別事件的異常，再深入分析比較，不可將異常的分析直接抄入月異常分析報告就認為完案了。返 回實 績 管 理 表單位重要管理項目基準線：目標線：時間（年/月）實績管理基準周期 主管 填表異常分析對策表單位 年 月重要管理項目把握真因處理對策再發(fā)防止基準周期反省 主管 擔當異常處置1 何謂異常處置？正常否執(zhí)行結果異常處理 顯在化 NOYES穩(wěn)定發(fā)揮實力 2 處置方式分為：（1） 應急措施 消除異常現(xiàn)象，緊急應變、調整、為臨時性、治標的措施。此措施須重視時效，通常在原因分析以前就須進行（2） 再發(fā)防止 消除異常真因，使不重復發(fā)生，為治本的措施。3 應急措施的具體作法（1） 明確發(fā)生異常時的群體。（2） 將異?，F(xiàn)象迅速通知有關單位，并要求其參與處理。（3） 對過程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。（4） 將異常群體選別，并對不良品修理，調整。（5） 處置內(nèi)容記入異常反應處理單。4 再發(fā)防止的具體作法 針對異常真因進行下列動作；（1） 檢討相關標準標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。（2） 對策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。（3） 再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會在原發(fā)生單位重復發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復發(fā)生：甚至，將最源頭因素消除。（4） 反省針對此次異常，主管再就下列幾項深入檢討是否不適當或值得肯定。 一人員的想法二本的相法、方向等適當與否，并進一步明確未來須強化部分。單位主管的反省 可促使其上層主管的反省。反省并不一定能在體制上有所回應。異常問題一覽表日期異常項目原因如何處置效果確認 主管 填表實績報告與自主進行日常管理： 1、實績報告之目的： 定期掌握本單位整體之營運管理狀態(tài)，以進行自我之檢討、自我診斷為主。 總合協(xié)力管理體制的整合。 授權回饋以收情報之互換、活用。 對策水平展開源流管理之整合體制 透過溝通使能建立共識，易于協(xié)調配合。2、實績報告之作法：自我經(jīng)營之活動空間之尊重： 心態(tài)：自我反省、策勵將來，勇于讓問題在化平心靜氣、尋求原因、對策，以顧客為出發(fā)點，用對方立場發(fā)現(xiàn)考量問題看結果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題重于責任追究。 作法上： 會議上有一定之記錄，報告格式并編號歸檔。 會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認一覽表。 依事實標準討論及報告。 大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營運上體質上）避免討論枝微末節(jié)，使能預防發(fā)現(xiàn)、解決責任追究，達到見樹見林之實效。定期會議（CAPD），及正式之會議體制。實績月報會議程序如：（1） 上情下達。（2） 各擔當單位報告： 日常管理實績報告。（*1）上次決議事項及異常解決確認報告。 （*2）相關活動進行狀況報告（如5S、提案、品管圈）。上月重點工作實施狀況及下月重點工作計劃。（3） 部門（單位）標準書增修訂之宣導或實施狀況報告。（4） 協(xié)調溝通事項。（5） 主管指示與總結。（*1）使用表格如實績月報表、實績管理表。（*2）表格如異常追查表。實績月報表單位 年 月重要管理項目基準實績差異原因分析再發(fā)防止相關標準書愚巧法名稱預定提出日期異常追查表異常累積項次本月發(fā)生項次合計累積項次已解決項次未解決項次教育標準件數(shù)修改標準件數(shù)制定標準件數(shù)愚巧法件數(shù)權限訂定1 何謂