解決問題和決策.ppt

1,第七單元 解決問題和決策,2,第七單元、解決問題和決策,第二十五章: 問題的出現(xiàn) 第二十六章: 解決問題的方法 第二十七章: 解決方案和評估,3,第二十五章 問題的出現(xiàn),.考核知識點(diǎn)： 1、管理者工作的內(nèi)容 2、問題的類型 3、問題的特點(diǎn),4,.考核要求 一、了解管理者工作的內(nèi)容 通常管理者經(jīng)常面臨著很多的問題。 如預(yù)算問題、健康安全問題、用人問題、運(yùn)營問題、支付問題、客戶服務(wù)問題以及員工關(guān)系問題等等。 （見案例：P151-152）,5,二、了解管理者在日常工作活動(dòng)中經(jīng)常會遇到幾種類型的問題 1、人的問題 2、工作流程的問題 3、人與工作流程的問題 4、管理者本身的問題 5、組織的問題,6,三、了解在解決問題和制定決策時(shí)，應(yīng)該注意哪些方面的問題？ 1、問題的關(guān)鍵在于解決方案； 2、找到問題的癥結(jié)； 3、每個(gè)問題都有個(gè)簡單、精確的解決方法； 4、認(rèn)清自己是問題還是解決方案的一部分；（因?yàn)樽约旱男袨榭梢越鉀Q問題，也可能使情況變的更糟，甚至問題的根源就在自己0 5、解決問題容易，難在如何不再出現(xiàn)問題等。,7,四、掌握問題的特點(diǎn)，它們經(jīng)常出現(xiàn)的領(lǐng)域 1、長期問題和短期問題 工作中的各種目標(biāo)和計(jì)劃屬于長期問題。如制定工作目標(biāo)或計(jì)劃。 管理者面對的眾多日常問題就是短期問題。如員工的缺勤、供應(yīng)商的不及時(shí)供貨。 2、問題的大小 3、問題的緊迫性和重要性 大問題比小問題更重要。但小問題如果急需解決，那它也會變得非常重要。,8,對問題的分析,9,第二十六章 解決問題的方法,.考核知識點(diǎn)： 1、決策的類型 2、四步驟法 3、解決方案的技巧和方法,10,.考核要求 一、了解制定決策的類型：直覺/常規(guī)型、反復(fù)試驗(yàn)型、系統(tǒng)型等。 團(tuán)隊(duì)管理者時(shí)時(shí)都在遇見問題，為了解決問題，他們不斷尋求解決方案，做出決策。 1、直覺/常規(guī)型。問題不需要通過一種系統(tǒng)的方法來解決問題，完全可以憑借經(jīng)驗(yàn)或直覺迅速解決。 2、反復(fù)試驗(yàn)型。它是指把各種方方案一個(gè)一個(gè)的進(jìn)行試驗(yàn)，直到找到解決方法為止。,11,如果不能憑直覺馬上做出決策，加以解決，同時(shí)也不能借助一些特定的處理方法來解決，那么可以采用反復(fù)試驗(yàn)的方法來解決問題。 3、系統(tǒng)型。如四步法。他對于處理一些大中型問題非常有效。 二、掌握解決問題的四步驟法 1、查明問題 2、尋求解決方案 3、做出決策 4、執(zhí)行和評估,12,三、決策步驟一：查明問題 （一）找出問題的原因 介紹兩種方法幫助找到問題的真正原因： 1、魚骨圖法 注意：“魚骨圖”并不能解決全部問題，有時(shí)真正的原因在“魚骨圖”上表現(xiàn)不出來，那么就要換一種思維方式。,13,14,15,2、 W5H （1）通過問四個(gè)W和一個(gè)H來考慮問題： 發(fā)生了什么（What） 發(fā)生在哪里（Where） 關(guān)系到誰（Who） 何時(shí)發(fā)生的（When） 怎樣發(fā)生的（How） （2）收集到以上信息后，問第五個(gè)W。 為什么會發(fā)生（Why） （3）然后再次問“為什么”來區(qū)分表面假象和真正原因。,16,（二）確定自己的目標(biāo) 找到問題的真正原因后，在尋求解決方案之前首先要確定你的目標(biāo)，即要確定事情的發(fā)展方向，用什么方式解決問題最合適。 注意：我們制定的目標(biāo)要符合SMART原則。 明確的（specific） 可測的（measurable） 可實(shí)現(xiàn)的（achievable） 相關(guān)的（relevant） 有時(shí)間約束的（time-related）,17,四、決策步驟二：尋求解決方案 重點(diǎn)掌握尋求解決方案常用的技巧和方法：頭腦風(fēng)暴法、SWOT分析法等。 1、三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮 強(qiáng)調(diào)讓員工參與解決問題，這樣能給企業(yè)帶來額外的收益。 2、頭腦風(fēng)暴法（Brainstorm） 在理想情況下，頭腦風(fēng)暴法分為兩個(gè)獨(dú)立階段： （1）盡可能的多提出一些想法 （2）批評、評估并對各種想法進(jìn)行進(jìn)一步的精練,18,注意：使用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，在第一階段不要過早的對提出的看法進(jìn)行評估和批評，這樣會引起某些人的焦慮和擔(dān)心，從而扼殺了一些好的想法。相反，我們應(yīng)該用探究的目光來仔細(xì)考量每一個(gè)想法，因?yàn)闆]有哪個(gè)想法是奇談怪論。 3、SWOT分析法 優(yōu)勢strengths 弱勢weaknesses 機(jī)遇opportunities 威脅threats 4、水平思考法它試圖通過采用非傳統(tǒng)的或表面上不合邏輯的方式來解決問題。,19,第二十七章 解決方案和評估,.考核知識點(diǎn)： 1、方案的可行性 2、評估方案的方法 3、FSA 4、決策方法,20,.考核要求 一、決策步驟三：做出決策 選擇解決方案時(shí)通常需要設(shè)定一些標(biāo)準(zhǔn)，常用的標(biāo)準(zhǔn)有FSA標(biāo)準(zhǔn)。,21,1、方案的可行性 掌握如何確定方案的可行性及評估的兩種方法： （1）成本-效益分析；（P 181-183 ） （2）風(fēng)險(xiǎn)評估。（如英國的“千年穹頂”） 2、方案的適用性 3、方案的可接受性 指決策能否得到利益相關(guān)者的贊同。 利益相關(guān)者指能夠或即將影響你決定的人，包括高級經(jīng)理、雇員、顧客和供應(yīng)商。 可用“利益相關(guān)者分析”來評估一個(gè)決策的可接受程度。（P187）,22,二、決策步驟四：執(zhí)行和評估 決策做出來后，需要執(zhí)行和評估其效果，如果實(shí)施效果沒有預(yù)期效果好，就需要對決策進(jìn)行一些調(diào)整。 1、執(zhí)行決策 2、監(jiān)測和評估 3、成效測定,23,三、掌握制定決策的技巧,邏輯思維 水平思考 直覺 實(shí)驗(yàn) 收集和篩選信息 分析 注重細(xì)節(jié),監(jiān)測 評估 修改目標(biāo) 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 調(diào)查 與人溝通,24,四、了解其他的決策方法：集體決策、創(chuàng)造性思維、六頂帽子思考法、類推法等等及他們的特點(diǎn)。 1、集體決策方法： 某些決策可能影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果想在執(zhí)行前了解團(tuán)隊(duì)將會出現(xiàn)的反應(yīng)，則可用集體決策方法。（操作方法： P187） 2、創(chuàng)造性思維 因?yàn)槿藗兌加兴季S定勢，所以創(chuàng)造性思維比“常規(guī)”思維更難。 創(chuàng)造性思維過程：P197,25,3、六頂思考帽思考法： 白帽子已知或需要的事實(shí)和信息 黑帽子有條理、判斷、謹(jǐn)慎 黃帽子積極、樂觀、邏輯性 紅帽子感覺、情感、直覺 綠帽子創(chuàng)造性、可能性和新主意 藍(lán)帽子控制整個(gè)過程 4、類比 5、換角色思考 6、理想方案 注意：決策方法和技巧的適用情況：P199-201,26,案 例,27,第七單元：解決問題和決策 案例一: 小哈里非濟(jì)，非濟(jì)國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文梅的電話。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國的大競爭對手。梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在48小時(shí)之內(nèi)和德國人完成這筆交易。但是他更希望和非濟(jì)做生意，非濟(jì)曾在年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場可能成交的收購。 如果在幾天以前，這會是一個(gè)容易的決策，就像在過去的10年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯埃希克分部合并似乎很有戰(zhàn)略意義。,28,然而在1991年8月，決策卻不那么容易了。美國經(jīng)濟(jì)的下滑對非濟(jì)國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。特別是沉重的打擊使公司6個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。哈伯埃希克是6個(gè)當(dāng)中最弱的一個(gè)。不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個(gè)分部?，F(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經(jīng)營的市場尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個(gè)機(jī)會的時(shí)候他問自己一個(gè)問題：這次收購能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯埃希克沒有達(dá)到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標(biāo)。當(dāng)1990年后半年，銷售額直線猛跌時(shí)，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營虧損。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會晤了董事會的股東們，建議賣掉這個(gè)分部。,29,沒有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。1990年11月，總裁被告知，一個(gè)哈伯埃?？说幕炷翑嚢铏C(jī)方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。哈伯埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售，特別是在東南。斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低，而哈伯埃希克的產(chǎn)品賣價(jià)較高。然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯埃?？?，也沒有信用借款來進(jìn)行杠桿收購。斯通年輕的經(jīng)理馬克豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)?？偛猛饬?，并于1991年2月開始談判。 當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)，兩個(gè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營的設(shè)置地點(diǎn)上意見不一致：一個(gè)是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯埃希克。,30,技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里非濟(jì)三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論，查爾斯頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢，在那里，已接近世界一流制造水平。一個(gè)獨(dú)立的咨詢公司研究了兩個(gè)廠址，它的報(bào)告確認(rèn)如果想使賓漢姆頓達(dá)到世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)，需要多花很多時(shí)間和資金。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。 豪特克依斯仍然不同意?？偛醚埶L問非濟(jì)國際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。但是訪問未能改變他的主意。總裁于是告訴他，他永遠(yuǎn)不會同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通。總裁讓年輕人考慮一下，然后回電話。幾個(gè)星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對方說他不會賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。 幾個(gè)星期以后總裁接到哈伯埃希克銷售副經(jīng)理楚克哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。,31,僅年前，總裁曾試圖購買梅考，作為哈伯埃?？舜罅渴召彽囊徊糠?。但是梅考一直不賣。據(jù)哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，梅考經(jīng)理馬文.梅正伺機(jī)賣掉公司然后退休，不知總裁是否對得到梅考有興趣。 梅考公司是一個(gè)家族企業(yè)的分部，成立于1951年，以洛杉磯為基地。梅考有良好的質(zhì)量聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場出口。 在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。兩人談了一會兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了，梅先生確認(rèn)了梅考要出售，但他告訴非濟(jì)，一個(gè)德國購買競爭者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。,32,非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞。他訪問了梅考租的工廠。因?yàn)槊房假徺I其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒有機(jī)械加工。梅提供了前年的收益表和一份到年月資產(chǎn)負(fù)債和收益表。作為一個(gè)“”公司，梅考有保留盈余，而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。 另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項(xiàng)主要投資： 1、建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 2、開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵； 飛回克來福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频?，梅考的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來，這樣可以降低材料成本達(dá)50之多。,33,在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用1416，減少銷售費(fèi)和行政費(fèi)用。同時(shí)他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運(yùn)輸成本也不會有太大增長。梅還向非濟(jì)保證，在兼并中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國際營銷經(jīng)理也如此。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)建筑業(yè)市場回轉(zhuǎn)后，合并而成的企業(yè)將會統(tǒng)治這一市場。梅想以萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有小時(shí)來決定是否接受這一出售。 知識點(diǎn)： l 管理決策 l 問題解決 l 問題的類型與特點(diǎn) l 決策的技巧,34,案例二: 首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是1980年4月以12億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級跳，從1979年的46萬噸急增至1980年的120萬噸，資產(chǎn)從同期的26.7港元躍升到63億港元，負(fù)債也從19.7億港元急增至50億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至83，超過危險(xiǎn)警戒線。東方海外實(shí)業(yè)收購富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。,35,后來，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及8艘輪船，接著又宣布以9億港元購入6艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。到1982年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到368萬噸，比1980年再增加2倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到1984年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)78%，即只要公司資產(chǎn)減值22%，其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長短期負(fù)債已高達(dá)92.4億港元，由于負(fù)債沉重，1984年度僅利息凈支出就高達(dá)5.61億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的3.3倍。 東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，1984年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。,36,1985年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化，出現(xiàn)24.8億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)150艘，已居全球第二位。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)200億港元，債權(quán)人200余家，遍布全球50多個(gè)國家。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的24艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。 當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，1937年在上海出生，1949年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)30年之久。,37,董建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的200余名債權(quán)人展開長達(dá)17個(gè)月的冗長磋商。 由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識，200多個(gè)債權(quán)人分別來自50多個(gè)國家，有50多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消12艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出2,000萬美元，令其他11家債權(quán)銀行亦各貸出2,000萬美元，共籌得2.4億美元支付另12艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資1.2億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運(yùn)。1987年1月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。,38,這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下31艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資億美元，取得該公司35股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司65股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)67股權(quán)，其中52股權(quán)連同董氏家族持有的23股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在15年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司10股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有100股權(quán)，管理旗下34艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會。,39,自此，東方海外實(shí)業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭20股權(quán)，以及多宗以億元計(jì)資產(chǎn)，套現(xiàn)20余億港元資金，以改善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)。八十年代后期，世界航運(yùn)業(yè)開始復(fù)蘇，東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)，先后于1989年12月及1990年月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。1992年月，東方海外實(shí)業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力，于是宣布再次重組計(jì)劃，將東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英東注入的億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年月，東方海外國際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。,40,1993年，即重組后的第七個(gè)年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對東方海外的控制權(quán)也重新上升到50以上。1994年，東方海外股價(jià)大幅度升66.94，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)，東方海外的借貸仍約有38億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)30億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。 知識點(diǎn)： l 制訂決策的技巧 l 決策的步驟 l 解決問題的方法 l 決策方案的評估,41,案例三: 40年代三星主要從事貿(mào)易，50年代是食品、纖維，60年代是保險(xiǎn)，70年代是家電、零部件，80年代是半導(dǎo)體、機(jī)械，90年代化學(xué)。三星產(chǎn)品幾平遍及所有領(lǐng)域；從白糖，布料等日常消費(fèi)品，到半導(dǎo)體、航空等高尖技術(shù)領(lǐng)域。這是它在不同時(shí)期根據(jù)國家不同的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行多樣化經(jīng)營的結(jié)果。到1993年月，三星集團(tuán)已發(fā)展到經(jīng)營五大部門，擁有34個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)。盡管這樣，它與世界著名大企業(yè)相比仍存在巨大的差距。如在1990年電子產(chǎn)品銷售方面，IBM公司銷售額為690億美元，三星只有80億美元，化學(xué)產(chǎn)品銷售額，杜邦為398億美元，三星僅15億美元。 90年代以來，三星在多樣化、國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)上又制訂了新的經(jīng)營戰(zhàn)略。,42,1、經(jīng)營品種集中化。 經(jīng)營品種集中化，指的是在現(xiàn)有經(jīng)營品種基礎(chǔ)上，集中發(fā)展特定的幾個(gè)部門。 幾年前，一提起三星，人們很自然地想起三星物產(chǎn)、三星電子、第一制糖等。但現(xiàn)在，三星主力產(chǎn)業(yè)除了三星物產(chǎn)和三星電子以外，還有三星重工業(yè)、三星綜合化學(xué)、三星生命等。這表明經(jīng)營內(nèi)容已從消費(fèi)材料向精密材料、化學(xué)、金融領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。尤其是半導(dǎo)體和重工業(yè)等高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)，是三星準(zhǔn)備不惜財(cái)力集中發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。到年，三星計(jì)劃將電子、化學(xué)、機(jī)械銷售額從現(xiàn)在占集團(tuán)總銷售額的提高到。從設(shè)備投資和技術(shù)投資等投資額分配來看，電子和化學(xué)部門目前處于優(yōu)先地位。這兩個(gè)部門在整個(gè)集團(tuán)設(shè)備投資和技術(shù)投資中所占的比例分別是和。向這兩個(gè)部門集中傾斜的目的是提高投資效率，突出三星形象，提高集團(tuán)競爭力。,43,2、品種合理化。 品種合理化指的是在現(xiàn)有經(jīng)營品種中