《管理決策與計劃》PPT課件.ppt

管理學院2012MPM課程 管 理 學,付 春 光 黃 桂 F,管理精英宣言,我是不會選擇去做一個普通的人.如果我能夠做的的話,我有權成為一個不尋常的人.我尋找機會,但我不尋求安寧. 我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民, 那將被人瞧不起而使我痛苦不堪.我要做有意義的冒險. 我要夢想,我要創(chuàng)造,我要失敗,我更要成功.我絕不用人格來換取施舍;我寧愿向生活挑戰(zhàn),而不愿過有保證的生活; 寧愿要達到目標時的激動,而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜. 我不會拿我的自由去與慈善作交縣,也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物作交易.我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖, 也不會為任何恐嚇所屈服.我的天性是挺胸直立,驕傲而無所畏懼, 勇敢地面對這個世界.所有的這一切都是一位企業(yè)家所義備的.,第三講：管理決策與計劃,第7章 決策,西蒙:,決策是管理的心臟; 管理是由一系列決策組成的； 管理就是決策。,案例31 簡化設計的決策,凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將飛機機艙前部的壁櫥去掉，這樣做不是為了增加更多的座位， 而是為了縮短乘客上下飛機的時間。 由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座， 所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥， 放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。 當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一，其他一些為達到簡化目標的決策還有：,不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位， 不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化(全部是波音737)， 以及可重復使用的登機牌。 另外，當其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時， 凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。 他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。 他很早就決定以極大的強度占領少數市場。,西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個2個航班進入一個城市市場，要進就是10個12個航班?！?凱萊赫看來很清楚他應當做什么。 自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為124億美元。 顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1個小時)。,西南航空公司是美國極少數獲利的航空公司之一。 通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間為8小時。 同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為65美分，將美國航空公司和聯合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。 凱萊赫像所有的管理者一樣，制定了大量決策-有小的、有大的，這些決策的整體質量對組織的成敗有重大影響。,一、管理決策概述,1、什么是決策 決策：管理者通過分析關于具體的組織目標和行動方案的各種選擇并最終做出決定以應對他們所面臨的機遇和威脅的過程。 機遇反應型決策：管理者尋找提高組織績效的方法時所做的反應。 威脅反應型決策：管理者面對發(fā)生了對組織有負面影響的事件時所產生的應急策略。,2、程序化決策和非程序化決策：,程序化決策： 是一個例行程序的過程，它幾乎就是一個自動化的過程. 管理者在此之前已做過多次類似的決策.有規(guī)則或指導方針可遵循. 例如：重新采購辦公室辦公用品的決策. 當庫存減少到一定程度時，再次訂購貨物加以補充； 當開支超出預算（10%或10%以上）時，向上級報告； 每次學校放完長假過后，都要求每個班進行晚點名，確定學生返校人數等等。,非程序化決策：,新發(fā)生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策決策是新的因而沒有規(guī)則可遵循. 這些決策的制定是根據信息以及管理者的直覺和判斷力 例如：這部電影應該在新技術上進行投資嗎？ 開發(fā)新產品或服務、 進入新的區(qū)域市場、,思考題,政府決策屬于什么類型的決策？ 政府政策的突然轉變屬于什么類型的決策？ 危機管理或突發(fā)事件管理屬于什么類型的決策？請舉例說明。,案例32：突發(fā)事件管理,領導處理突發(fā)事件應采取機動靈活的程序和辦法。 首先要采取的措施是控制事態(tài)、緩解矛盾； 透過表面現象看本質，據此創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。 松下幸之助發(fā)現，突發(fā)事件只要處理得好， 不僅可以“亡羊補牢”，而且可能“逢兇化吉”， 在這方面，他非常贊賞美國一家制藥廠的做法。 美國一家著名制藥廠生產的安眠藥因效果顯著、信譽良好，深受消費者歡迎，市場占有率很高。 但一次突發(fā)事件差點使該制藥廠關門。,一位長期服用該安眠藥的消費者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后死了。 死者的家人一紙訴狀要求制藥廠賠償。此事被披露后，該制藥廠安眠藥在市場上無人問津了。 制藥廠在危機面前，采取了迅速有效的方法， 不僅化解了矛盾，而且使產品得到改進，更具競爭力。 制藥廠領導首先通過新聞界表示對此事件感到震驚和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰， 并表示不管死者是否因安眠藥作用致死， 制藥廠都將負責死者善后事宜。,接著，制藥廠真誠地請求對死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進行化驗。 通過化驗發(fā)現， 死者服用的藥片不是該制藥廠生產的安眠藥， 而是治其他病的藥， 并在安眠藥瓶中發(fā)現了這種藥片。 原來是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導致死者誤服身亡。,制藥廠立即通過新聞界發(fā)布了這一消息。 然后，制藥廠為防止類似情況再發(fā)生， 提出了改進安眠藥瓶的設想。 經過緊張研制，新型安眠藥瓶在打開后不能再封， 消費者在服用完藥后不能再用來存放其他藥， 使安眠藥既可安眠又確保安全。 新瓶裝舊藥，在市場上頓時備受青睞， 不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥知名度， 市場占有率比突發(fā)事件前有了顯著上升。,突發(fā)事件是非程序化的問題，在對組織造成威脅的同時，無疑也對領導提出了挑戰(zhàn)。 有著高超領導藝術和領導能力的領導是能夠機敏地抓住機遇，化解矛盾，變危機為機遇，為組織的發(fā)展做出貢獻的。 真正徹底地消除因突發(fā)造成的危機， 需要在控制事態(tài)后，及時準確地找到突發(fā)事件的癥結，才能對癥下藥。 具體可采用以下步驟： 調查、收集事實； 確定事件的性質； 制定相應的策略。,案例33 泰諾“致命污染”，強生絕地反擊 2007-7-23 品質文化 正如強生的廣告語所說，“我們正從悲劇中接受教訓卷土重來；因此，我們不能騎在大象身上吹吹打打，宣布我們的到來”。 當時的華爾街日報報道：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失而使其他人免受傷害的做法。 如果它當時昧著良心干，將必然會遇到很大的麻煩”。 2006年度全球最受尊敬大公司排行榜，強生、通用電氣和寶潔位居三甲。 美國強生公司一直在醫(yī)用產品、藥品、工業(yè)用品和消費品中享有良好的聲譽，多年以來，強生公司致力于塑造富于責任感和值得信賴的企業(yè)形象。,15年前，強生公司也曾差點因為泰諾“致命污染”一案受到致命打擊，也正是在這次危機公關中，強生展現了優(yōu)秀企業(yè)的危機管理經驗和危機處理藝術。 強生處理泰諾危機，被商界普遍認為是危機公關成功的經典之作，1990年1月的美國時代周刊又將這一案例評為最佳公關案例。 15年前的強生悲劇再一次證明了公關是企業(yè)最基礎的一項重要工作。,引子：危機總是從太平盛世突然爆發(fā) 1981年，強生在世界500強中排68位，銷售額達54億美元。1975年該公司開發(fā)出可代替阿司匹林的“泰諾膠囊”，新藥投放市場后獲得了客戶的普遍歡迎，在7年內，該藥就贏得了止痛藥市場的37份額。 泰諾膠囊的成功，讓這種藥成了強生公司的核心產品，它的銷售額占整個總銷售的8，利潤也占整個公司利潤的1520。,1982年，強生公司的銷售額和利潤額都在直線上升，形勢一派大好。 9月30日，傳來驚人的噩耗：公司的拳頭產品泰諾膠囊卷入一場中毒死亡事件! 這一消息中斷了在新澤西州新布倫斯維克強生公司總部大樓的第五層正在召開的董事長和總裁會議， 在場的所有經理人員都驚呆了。,危機：從天而降,1982年9月30日早晨，危機從天而降， 強生突然間被置于了死亡的邊緣。 公司的管理者們是從打來電話要求解釋的記者那里聽說這一中毒事件的。電話一個接一個， 先是各媒體后是藥店、醫(yī)生、醫(yī)院、毒害控制中心， 還有數以千計驚慌失措的消費者。 有報道說，當天在芝加哥服用泰諾膠囊的人中， 有7人死亡，有250人生病住院。,后續(xù)調查發(fā)現，人們服用的泰諾膠囊是強生下屬的一個子公司所生產的，經檢驗中毒的原因是藥品中含有氰化物。 消息傳出，美國被震驚了，1億多服用“泰諾”的消費者處在了巨大的驚慌之中。 事件發(fā)生后，新聞界群起圍攻， 那些和強生競爭激烈的公司也在別有用心地大肆渲染。 一夜之間強生公司的形象一落千丈、名譽掃地， 一個巨大的企業(yè)危機呈現在董事長詹姆斯E伯克與總經理大衛(wèi)R克萊爾的面前。,對策：快速反應,危機發(fā)生后， 強生沒有等待危機將自己慢慢蠶食掉， 而是立即采取措施展開危機公關， 以拯救困境中的企業(yè)， 強生在第一時間從以下四個方面展開危機公關。, 統(tǒng)一行動 強生快速成立了以總裁和首席執(zhí)行官為中心的危機處理小組，組成了包括公關部長在內的7人危機處理委員會。 這個委員會連續(xù)6周每天都碰頭2次，以解決危機發(fā)展中出現的各種問題，期間產品包裝、廣告、以及如何在電視上露面等所有問題必須經過委員會的討論，然后才統(tǒng)一行動。生產泰諾的子公司提供后續(xù)服務。 企業(yè)出現危機，強生公關沒有以自我為中心，相反他們把顧客的利益放在了第一位。, 坦率面對,在面對公眾和新聞界時，公司公關部坦率面對，承認在藥品的生產過程中使用過氰化物，但對人體的危害微乎其微。 同時他們努力以實驗的數據證明， 事情的發(fā)生并非公司的生產過程出現差錯。 對于一些重大問題，他們反復認真地討論，力爭做到每個公關決定都是可靠的， 并且勇于在危機中承擔社會責任。, 責任第一,他們先決定收回兩批這類產品， 然后又在全國范圍內全面收回泰諾膠囊。 由于不知道藥品中的投毒程度， 隨后強生公司又將回收產品的范圍擴大到了全世界， 并收回到指定地點銷毀。,強生明知道中毒案僅發(fā)生在芝加哥， 但仍然在全世界撤回所有的泰諾膠囊， 為此強生公司總共花掉了高達1億美元的代價， 大部分是用于從零售商和消費者手中買回未使用的泰諾，其中電報費就達50萬美元。 在整個危機處理過程中， 強生公司的坦誠、愧疚和富有同情心， 給了大眾很深的印象。, 調查真相,產品收回后， 強生公司立即協(xié)同聯邦調查人員、醫(yī)學人士，調查事件發(fā)生的真相。 同時對800萬瓶泰諾膠囊進行試驗， 查看其是否受到其他有害物質的污染。,對外：借助媒體力量, 停止所有廣告 強生在克服危機的過程中， 充分發(fā)揮了媒體的作用。 獲知企業(yè)發(fā)生危機，公司立即決定停止報刊、廣播、電視中所有關于泰諾的廣告。 在危機公關開始的第一時間， 企業(yè)就做出了第一重大的決定， 與新聞媒體保持充分的合作。, 發(fā)布危險警告,危機發(fā)生時， 強生就通過媒體向公眾發(fā)出了危險警告， 告訴美國全國的醫(yī)院、醫(yī)生和銷售商， 在真相沒有查清前， 暫時不要服用泰諾膠囊。 之后公司以消費者的利益為上， 立即采取積極的行動，沒有絲毫猶豫， 徹底向新聞媒介敞開大門， 公布事實真相。,同時公司管理層通過媒體不斷表示， 公司堅決保護公眾的利益， 并保證徹底解決中毒事件， 給消費者圓滿的處理結果。 為了讓消費者隨時了解危機處理的進展， 強生公司開通了熱線電話， 坦誠回答人們的一切詢問。, 與媒體合作,強生利用媒體公開危機發(fā)展過程， 讓社會各界都對它產生了良好的印象， 因此獲得了寶貴的輿論環(huán)境。 期間，美國食品與醫(yī)藥管理局一直站在強生一邊，給了它戰(zhàn)勝危機以有力的支持。,努力：重返市場,經過100多名調查人員的努力， 以及醫(yī)學界權威人士的共同參與， 最后終于得出了調查和檢驗的結果。 中毒案的前后是這樣的： 危機發(fā)生前，有一位瘋子在一家藥店購買了泰諾膠囊，然后進行了掉包，將一包氰化物退回了店里，藥店在沒有任何防備的情況下， 又把該藥當作泰諾賣給了無辜的人， 結果導致7人中毒死亡， 250多人因此生了病。,調查結果雖然證明了強生是無辜的， 但市場又是無情的。泰諾膠囊本來與毒藥毫無聯系，但經歷此次危機后，人們潛意識中已經將兩者聯系在了一起，為了保證生命的萬無一失， 消費者還是轉向了其它能夠替代的藥品。 據測算中毒悲劇使強生市場占有率由3 55，降到不足7。 經歷了如此重大的危機， 強生公司不得不為重返市場付出更多的努力。, 保住品牌,為了保住泰諾品牌，強生首先從老顧客開始，然后再通過強勁的廣告來重樹產品的新形象，進而影響其他顧客。 在廣告中，公司醫(yī)學顧問托瑪斯博士說 “泰諾已經過醫(yī)學界及全美國幾億人民二十多年的使用證明， 我們良好的信譽是少數人無法玷污的。 我們希望你們繼續(xù)信任泰諾。”, 推出新包裝 強生推出了堅固的三層密封包裝的新型泰諾解痛膠囊， 包裝盒和瓶口上都注有“封口破損請勿服用”。 為了推廣他們的新包裝， 公司走訪了上百萬人次的醫(yī)務人員， 向消費者贈送新包裝藥品。,安全包裝使每瓶藥增加成本2.4美分， 但強生公司希望它能逐漸增強消費者對產品安全性的信賴并促進銷售。 公司甚至還向零售商提供了超常的折扣一一高達訂貨額的25。 泰諾新包裝首開抗污染、防假冒的日用品包裝先河，引起了大公司的效仿， 反而使壞事變成了好事， 這樣的公關使公司的美譽度與知名度都勝過了悲劇發(fā)生前。,華彩：一場新聞盛宴,在強生的危機處理中，不得不提到博雅公關公司。 博雅是一家知名的美國公關公司， 它從1978年開始就一直負責泰諾膠囊的宣傳。 在危機發(fā)生后，是博雅公司指導強生以積極的態(tài)度與媒體和聯邦政府合作，勇于承擔社會責任， 從而化解了危機，甚至還從危機中獲得了好處。 試想如果強生在危機發(fā)生時，為了暫時的利益隱瞞事實真相，結果可能反而助長了公眾的懷疑， 擴大危機的波及面，甚至可能拖跨企業(yè)。,據當時的華爾街日報報道“公司選擇了自己承擔巨大損失而使其他人免受傷害的做法。 如果它當時昧著良心干，將必然會遇到很大的麻煩”。 強生危機公關最華彩的一段就是博雅公關公司為它策劃的，富有創(chuàng)新精神的記者招待會。 1982年11月11日，強生邀請了30個城市的電視臺記者前來參加規(guī)模盛大的電視記者招待會， 衛(wèi)星將這次招待會的盛況向30個城市進行了轉播。,會上，強生管理層接受了500多名記者的提問，同時還播放了泰諾新式包裝藥的錄象。 當天，恰好是蘇聯領導人勃列日涅夫逝世， 和美國航天飛機升空的日子，但人們對泰諾的熱情，使強生的記者招待會還是取得了巨大成功， 美國各大電視臺、電臺和報紙都作了大量報道。 這次招待會被認為是美國新聞史上“難度最大”的記者招待會， 揭開了“未來新聞的新篇章”。,危機發(fā)生后，強生公司在止痛藥市場上的份額一度由353急降至不足7， 然而，成功的危機處理策略又很快使強生公司東山再起： 到1983年5月， 泰諾已然贏回了幾乎所有于頭年9月失去的市場份額， 達到了35， 并一直保持到1986年。,正如強生的廣告語所說， “我們正從悲劇中接受教訓，卷土重來； 因此，我們不能騎在大象身上吹吹打打，宣布我們的到來”。 強生的繼續(xù)公關，使公司以一個曾經遭過打擊，又重新站立起來的企業(yè)形象出現， 從而博得了社會的同情和信賴。 作者：陳巍偉,案例34 2003年7月29日，索尼（中國）公司發(fā)布了一則致索尼彩電用戶的通知。 函稱，由于索尼有10款特麗瓏電視機的零件有瑕疵，它們將在日本召回34萬臺“特麗瓏”電視機。 在中國市場，索尼公司并沒有銷售以上10個型號的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間， 索尼在中國生產的少量21英寸彩電有6種型號也使用了該類電視器件。 如有中國用戶發(fā)現以上型號的索尼彩電出現類似情況，“恰當的檢查及維修服務”，“如因此為您帶來任何不便，我們表示真誠的歉意”。,索尼中國公司在處理這次公關危機時顯得臨陣不慌，并主動出擊，把可能會擴大的危機盡量弱化和降低擴散性，并正確地引導了媒體的輿論導向，避免了索尼在中國的品牌損傷。 整體而言具有如下公關經驗值得借鑒： 第一，積極與消費者溝通，爭取主動性。 第二，指定新聞發(fā)言人，保證信息統(tǒng)一性和暢通性。索尼在這次的危機公關中就很好地貫徹了這一思想，整個對外的聲音只有索尼中國公司高級公關經理李曦，保證了與媒體信息溝通的統(tǒng)一性和暢通性。 第三，以真誠的態(tài)度面對消費者。,索尼在致消費者的通知函中， 雖含蓄卻完整地表達了對消費者的“4R”公關原則： 遺憾（Regret）、改革（Reform）、 賠償（Restitution）、恢復（Recovery）， 即一個組織要表達遺憾、保證解決措施到位、防止未來相同事件再次發(fā)生并且提供合理和適當的賠償，直到安全擺脫這次危機。 索尼公司所表達的對產品出現問題表示了遺憾和歉意，對未來的產品表達了革新，對出現問題的產品免費維修等等，體現了一家跨國公司的管理風范和所應當承擔的社會責任，說明是抱著解決問題的態(tài)度來處理危機的。 第四，勇于承擔責任。索尼在日本生產的彩電因“瑕疵”出現問題，索尼實行了“召回”，并免費檢測和維修。,3、古典決策模型,古典決策模型：它是描述性的，也就是說模型詳細說明了應該怎樣進行決策。 管理者能夠獲得做出最優(yōu)化決策所需要的全部信息 然后，管理者可以很容易根據自己的偏好列出一個有關所有備選方案和結果的完整清單，并據此做出最優(yōu)的選擇 不幸的是，管理者通常不能獲得所有（甚至是絕大多數）所需要的信息。,古典決策模型,列出所有可能的備選方案以及不同的方案的結果,根據個人偏好從低到 高排列每一個 備選方案,選擇能夠實現期望之 結果的方案,假定管理者可 得到所有信息 假定管理者能處 理好各條信息 假定管理者知道企業(yè) 未來的最佳發(fā)展前途,圖表7.1,決策的基礎：信息,管理就是對信息的處理。 一些專家認為，企業(yè)中可程序化的決策與無法程序化的決策比值約為4：1。 這就說明企業(yè)中的大部分數據和信息是可以用現代化的計算機和數據終端設備進行集中處理的。 另據調查數據顯示， 管理工作中有72的工作具有規(guī)律性。 這些規(guī)律性的工作完全可以由信息系統(tǒng)進行程序化處理，以使管理人員有更多的時間用于無法程序化的決策上。,4、行政決策模型,行政決策模型：該模型解釋了為什么決策通常具有內在不確定性和風險性，并對古典決策模型提出質疑。 此模型建立在三個重要的概念基礎之上： A、有限理性: 需要處理的信息量如此之大，以至于管理者難以在決策之前對所有的信息全部考慮到.決策受人們的意識能力所限制。 B、不完全信息： 大多數管理者無法看到所有的備選方案，而且決策也是基于不完全的信息。 C、滿意原則: 管理者研究有限數量的備選方案，然后挑選一個可以接受的而不是最優(yōu)的方案。,為什么信息是不完全的,不確定因素 及風險,模糊信息,時間限制及信息成本,不完全信息,圖7.2,不完全信息因素,很多關鍵因素導致不完全信息的存在 1、風險: 管理者能夠預知某一特定行動方案的可能出現 的結果，并能指出它們各自出現的概率。 2、不確定性: 某種結果出現的概率是無法確定的，未來到底會出現的概率也是未知的. 很多決策結果不可知的，例如新產品的傳入. 3、模糊信息: 意義不明確的信息. 信息可以用不同甚至是相互沖突的方式進行解釋. 4、 時間限制和信息成本：管理者沒有時間和資金去搜 集所有可能的解決方案。 這導致管理者在不完全信息的條件下重新做出決定,二、決策過程的步驟,認識決策需要,擬訂備選方案,對備選方案進行評估,從備選方案中進行選擇,實施所選定方案,從反饋中吸取經驗和教訓,圖 7.4,決策的步驟,1 .認識決策需要: 管理者首先要認識到必須制定一個決策 被某些事件所影響結果比如環(huán)境的改變 2. 擬定備選方案: 3. 評估備選方案: （重點） 每個方案的優(yōu)、缺點都是什么? 管理者應先制定出標準，然后進行評估。 4. 在備選方案中進行選擇: 5. 實施備選方案: 管理者此時有必要實施備選方案. 6. 從反饋中學習: 管理者應該考慮決策中什么是對的、什么 是錯的，并從中吸取經驗和教訓. 注意反饋；沒有反饋，管理者無法從經歷中學習， 并有可能在未來犯同樣的錯。,評估備選方案,合法?,道德？,經濟?,實用性?,行動方案是否具有：,圖 7.5,評估備選方案,合法性： 管理者必須保證可能入選的方案無論是在國內還是出口國外都是合法的. 合乎道德: 可能入選的方案必須是合乎道德，不會給任何一個利益相關者群體帶來不必要的傷害. 經濟可行性: 在即定的組織績效目標下，備選方案能否被實施? 實用性: 管理者是否有實施備選方案的能力和資源? 上級意圖,小資料：西蒙論決策階段,赫伯特西蒙認為，作為管理決策的領導者， 其決策制定包括4個主要階段： （1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件； （2）設計活動：找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案； （3）抉擇活動：在各種行動方案中進行抉擇； （4）審查活動：對已進行的抉擇進行評價。,案例35 日本本田的決策,日本本田汽車風靡全球， 世界每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。 但令本田公司揚名天下的起先卻是本田摩托車。 本田摩托車不僅在日本國內是龍頭老大， 在世界上也是首屈一指。這一切首先應歸于它的創(chuàng)業(yè)者 素有“本田之父”之稱的本田宗一郎。 本田的發(fā)展并非一帆風順，其決策也是存在風險的。 在20世紀70年代初，本田摩托車在美國正暢銷走紅時， 本田宗一郎卻突然提出“東南亞經營戰(zhàn)略”， 倡議開發(fā)東南亞市場。,此時，東南亞經濟才剛剛起步， 人民生活水平較低， 摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品。 許多人因此對本田宗一郎的倡議迷惑不解， 紛紛表示極力反對。 這時，本田拿出一份詳盡的調研報告說： “美國經濟將進入新一輪衰退，摩托市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動，便損失慘重，而東南亞經濟已經開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚?！?事實正如所料，一年之后，美國經濟果然急轉直下，許多公司因產品積壓而全面崩潰，而本田公司已提前實施創(chuàng)品牌、提高知名度的“東南亞經營戰(zhàn)略”， 公司非但未遭損失，因摩托車在東南亞正開始走俏，還創(chuàng)出了銷售額的最高記錄，從而把本田公司助推向了世界汽車制造業(yè)更高的位置。 許多成功的領導人正是在洞察市場變化， 研究其發(fā)展規(guī)律的基礎上，準確把握發(fā)展方向， 從而引領市場潮流， 并搶占先機，使組織立于不敗之地。 能洞察先機的領導人，就能見人所未見， 識人所未識，就能走在歷史車輪的前面。,豐田在華啟動最大規(guī)模召回 態(tài)度急轉彎被指作秀,2012年10月12日 證券日報 分析人士表示，受中日爭端影響，豐田對中國市場消費者的態(tài)度一反常態(tài)，啟動在華最大規(guī)模召回達140萬輛 日前，豐田汽車對外宣布稱由于電動車窗開關存在隱患，將在全球范圍內主動召回740萬輛汽車， 這是繼2010年豐田因“踏板門”全球召回850萬臺各類車輛之后的歷史第二大規(guī)模召回行動。 讓人驚訝的是，此次召回中國市場的車輛有140萬輛，這是豐田主動在中國召回車輛數量最多的一次。,案例36 摩托羅拉公司的決策,摩托羅拉公司為了在世界市場中立于不敗之地，著眼于全球市場，不斷研究新情況新問題，預見新市場的端倪，做出新的大膽決策。 摩托羅拉公司創(chuàng)辦70年來，一直致力于開發(fā)新產品。 20世紀20年代，他們率先生產汽車收音機，結果非常成功；繼而推出世界第一部固態(tài)晶體管電視。 1949年他們看準通信市場的潛力，投入半導體制造。1979年后，他們預期電子產品市場會蓬勃發(fā)展，便開始轉向這方面，又獲得了成功。 為了開發(fā)“大哥大”新產品，摩托羅拉一次投資13億美元，占營業(yè)額的10%。 全美只有少數企業(yè)有此膽略及能力，結果使摩托羅拉手機風靡全球。,反面案例,摩托羅拉決策失誤 20億美元打水漂 摩托羅拉諾基亞與土耳其Telsim通信公司的恩恩怨怨 決策信息務必全面，有風險防范措施。,案例37 ：廣州管道煤氣調價方案,本月20日將舉行調價聽證會 三方案調幅在0.35-0.5元之間 廣州管道煤氣價上調 每立方米最高提05元,為何調價？ 廣州市煤氣公司表示，廣州油制氣工程1995年7月正式投產，截止到去年底用戶達59萬戶，9年來制氣的主要原材料重油、液化氣、煤等價格持續(xù)上漲，給公司經營帶來了極大困難。 如占原材料21.64%（2003年）的重油價格由1995年822元/噸上升到今年（15月平均價）1750元/噸，制氣時重油價格每上漲50元即引起每立方米制氣成本上漲0.058元。 由于銷售價格低于銷售成本，政府累計補貼4.02億元，但仍有較大缺口，截止到去年底，累計未彌補虧損1.8億元，經液化石油氣業(yè)務利潤彌補及利息調整沖減后，公司尚余未彌補虧損1.38億元。 另外，原來給予的一些減免優(yōu)惠政策已取消，稅金及附加費以13.47%的幅度遞增。油制氣工程的安全維護、搶險費用逐年增加。 為使2006年廣州能用上液化天然氣，還需要23億元的資金用于建設和改造。 廣州市價格成本調查隊的調查結果表明，市煤氣公司油制管道氣生產經營成本，去年未含增值稅為2.4662元/立方米，含增值稅為2.7538元/立方米；去年平均售價為2.5199元/立方米，成本與售價間存在倒掛。 （記者/梁正杰）,廣州管道煤氣調價方案敲定 每立方米漲三毛, 2004-10-13 南方都市報 備受關注的管道煤氣調價方案已經敲定， 每立方米漲三毛， 漲價幅度低于聽證會每立方米0.35元的最低調整方案， 今天，廣州市物價局將就管道煤氣調整的相關情況召開新聞發(fā)布會。 (記者李艷),三、認知偏差和決策制定,建議決策者試著用直覺處理有限理性. 直覺是簡化決策過程的經驗法則. 如果直覺錯了,決策的錯誤就會從它使用時便暴露出來. 系統(tǒng)誤差源于不正確的直覺. 如果用于決策的法則存在問題,那么誤差也就反復出現.,你知道嗎：直覺決策,管理者何時最有可能使用直覺決策的方法呢？有以下八種情況： (1)存在高不確定性時； (2)極少有先例存在時； (3)變化難以科學地預測時； (4)“事實”有限時； (5)事實不足以明確指明前進道路時； (6)分析性數據用途不大時； (7)當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時； (8)時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時。,直覺決策 在運用直覺時，存在一個管理者可遵循的標準模型嗎？他們似乎遵從兩種方法之一： 或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結尾使用直覺。 在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統(tǒng)分析問題。他讓直覺自由發(fā)揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統(tǒng)行事方式中一般產生不出的新方案。 而決策制定結尾的直覺運用，有賴于確定決策標準及其權重的理論分析，以及制定和評價方案的理性分析。 但這一切做完后，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。 這種方法被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再作出最后的選擇。,認知偏差的類型,前提假設偏差,代表性偏差,控制錯覺,升級承諾,認知偏差,圖 7.6,認知偏差的類型,前提假設偏差:對于兩個變量之間的關系有著強烈的先期認 識的決策者往往傾向于在這種先入為主的認識基礎上做決策， 即使有證據證明他們的這種認識是錯誤的。 代表性偏差: 決策者不恰當地從一個小樣本甚至從一個典型 的案例中歸納某種結論。 控制錯覺: 決策者過高估計自己對各種活動和事件的控制能 力的傾向。 升級承諾:在一項行動方案開始實施并已經投入大量資源以 后,一些管理者會進一步增加對先期項目的資源投入,即使反 饋回來的信息表明這個項目正在失去實施的意義。,四、群體決策,許多決策都是在集體的背景下制定出來的. 集體有利于減少認知偏差，有助于結合各種技巧、能力。 群體決策的缺陷: 1、集體盲思: 群體成員簡單追求意見一致，從而導致出現有偏差的決策. 通常存在于當群體圍繞一位首席執(zhí)行官這樣的核心管理者，變得盲目地認可而沒有思考可行方案。 群體企圖說服每個成員這個想法一定向前發(fā)展.。,改進的群體決策,2、唱反調法:群體中的一個成員扮演故意唱反調的人，他要對群體擬訂的備選方案提出批評.指出方案選擇時出現的問題. 要有犧牲精神 3、辯證探求法: 把管理者分成兩個小組,指派給他們同一個需要解決的問題,每一個小組都要對另一組的備選方案進行評估。 高層領導人員聽取每個組陳述他們的方案以及對對方方案的評價. 4、決策者的多樣性: 通過增加一個群體內成員的多樣性，將有更多的方案被考慮到。,唱反調法和辯證探求法,唱反調法,對選定的方案 進行說明,對選定的方案 提出批評,重新評估方案 (接受、修改、拒絕),辨證探求法,方案 1,討論兩個 備選方案,重新評價 備選方案 (接受1或2, 結合),方案. 2,圖7.7,案例38 名言欣賞：,“今天的海爾，像一輛疾馳在高速公路上的車，速度非常快,風險也非常大,即差之毫里,謬以千里。海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局。,海爾最大危險是決策上從未出現過大的失誤。 企業(yè)長期成功，員工就會迷信領導，前面有個坑，領導讓他跳，他也可能跳下去，這樣很危險。 每一個人都有局限性，我不可能駕馭這個企業(yè)永遠走向成功，更不可能老是超前， 假如有一天，海爾因為我超越不了自己而出現問題， 那就肯定是一個致命的大問題，海爾就可能變成泰坦尼克號?！?張瑞敏,五、組織學習與創(chuàng)造性,組織學習: 管理者尋求激發(fā)員工理解和管理組織及其任務環(huán)境的意愿,并提高他們這方面的能力，促使他們能夠做出持續(xù)提高組織業(yè)績的決策這樣一個過程. 學習型組織: 管理者盡最大可能使每一個成員和群體的創(chuàng)造性思維和行為能力得到最大程度的發(fā)揮,從而使組織學習的潛力得到最大程度發(fā)揮的組織 . 創(chuàng)造性: 是決策者提出能夠產生可行行動方案的新穎獨特思想的能力. 一個具有創(chuàng)造性管理部門的全體職員是學習型組織的關鍵.,圣吉：學習型組織,1、由來：麻省理工學院 Forrester,電腦內存的發(fā)明人，系統(tǒng)動力學的創(chuàng)始人。1965年撰寫的“一種新型的公司設計”：提到了未來企業(yè)的思想組織形態(tài)： 麻省理工學院 Peter M.Senge，1990年，出版了第一本有關學習型組織的著作第五項修煉學習型組織的藝術與實物 20世紀70年代初期，聯合國教科文組織提出“向學習型社會前進”的目標。 2、概念 彼得圣吉認為，學習型組織是指具有如下特征的組織： 組織結構扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關系由從屬關系轉為伙伴關系，組織能夠不斷調整內部結構關系等特征。,補充：中國學者論學習型組織,馬恰德：在他的組織學習系統(tǒng)理論中指出：“系統(tǒng)地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。” 鮑爾.沃爾納：“學習型組織就是把學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來，以支持組織個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的發(fā)展?！?郭咸綱定義：學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 曹世潮的定義：學習型組織即組織是否具有學習的欲望、機制、環(huán)境和全體一致的自覺。,1、圣吉：學習型組織的原則,圖 7.8,1 鼓勵自我超越,4 建立共同愿景,2 建立復雜且 具有挑戰(zhàn)精 神的心智模式,3 促進團隊學習,5 鼓勵系統(tǒng)思考,圣吉提出了高層管理者在建立學習型組織的原則: 自我超越: 管理者向員工授權，允許他們創(chuàng)造和探索 心智模式: 激勵員工尋找新的或者更好的方法完成任務 團隊學習: 比單個學習更重要，因為絕大多數決定由集體決定 建立共同愿景: 組織成員都可以用來處理機 遇和威脅的 一種通用的心智模式 系統(tǒng)思考: 明確公司一個部門的行動將影響到其他部門,2、學習型組織作用分析,美國財富雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！?殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力”， 學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢， 企業(yè)只有當它是學習型組織的時候， 才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現， 才能具備快速應變市場的能力， 才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用， 也才能實現企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。,3、提高個人的創(chuàng)造性,組織建立起一種特定的環(huán)境，從而使管理者將表現出更多的創(chuàng)造性。 首先，必須賦予管理者創(chuàng)造新思想的機會和自由。 在管理者形成了備選方案之后，可以通過提供建設性的反饋意見使他們知道自己的優(yōu)缺點，從而進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。 高層管理者還必須強調尋找可替代解決方案的重要性，重視對提出創(chuàng)造性想法的員工給予有形的獎勵。,4、提升群體的創(chuàng)造性,頭腦風暴法: 管理者聚在一起,提出并討論備選方案. 頭腦風暴法(Brainstorming),也稱暢談會法,簡稱BS法,是一種誘發(fā)新穎獨創(chuàng)設想的創(chuàng)新技法,用于決策的方案設想階段. 1939年, A F奧斯本(Alex F.Osbom)作為美國大型廣告公司BBIX)的創(chuàng)始人,首先在創(chuàng)造廣告的新花樣上采用BS法. 集體成員在所有方案未列出前不對其做出評估. 在陳述方案時保持創(chuàng)造性和根本理念.清單列出， 贊成與反對都被討論，清單被縮短. 思維阻滯： 是頭腦風暴法的潛在問題. 成員無法吸收會議期間提出的所有信息，并可能忘記他們自己提出的備選方案.,提升群體的創(chuàng)造性,名義群體法: 提供了一種以書面方式提出備選方案的更為結構化的途徑. 避免了思維障礙的問題。 與頭腦風暴法相似，只是名義群體法提供時間給每 個成員讓他們提前將要提出的所有方案寫下來。 所有方案被列出來以后，不加討論的大聲讀出來。 討論并將方案分類。 排序 選優(yōu),提升集體的創(chuàng)造性,德爾菲法: 以書面形式提出解決問題的方法,而無需 把所有的管理者聚在一起進行面對面地討論. 群體領導者把需要解決的問題以及參與的管理 者將要回答的一系列疑問用書面形式列舉出來,制成問題調查表。 把這份問卷發(fā)送給對這個問題最為了解的管理 者和專家手中,并將問卷返回給高層管理者。 高層管理者將結果返回參與者尋求反饋，然后 排列。 這個過程將重復直到參與者基本達成一致意見. 德爾菲法允許管理者跨級參與,德爾菲法（集體預測方法）,即德爾菲預測技術. 操作方法: 1)選擇專家; 2)說明情況; 3)匿名問卷; 4)反饋調整,德爾菲法,（1）在問題明確以后，要求每個專家通過填寫精心設 計的問卷，來提出解決問題的方案， （2）每個專家匿名并獨立地完成第一份問卷； （3）把第一次問卷的結果整理出來； （4）把整理和調整的結果分發(fā)給每個人一分； （5）每個專家看完整理結果以后，要求他們再次提出 解決問題的方案。 （6）如有必要，重復步驟4和步驟5，直到找到大家意 見一致的解決辦法。,電子會議,最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議 會議所需的技術一旦成熟，概念就簡單了。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和標數統(tǒng)計都投影在會議室內的屏幕上。 電子會議的主要優(yōu)點是匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰；它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的“講話”。 專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)的面對面會議快一半以上。但是電子會議也有缺點。那些打字快的人使得那些口才雖好但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。 不過，由于此項技術仍處于起步階段，可以預計，未來的群體決策很可能會廣泛地使用電子會議技術。,決策影響企業(yè)盛衰,決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當適時，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。 20世紀60年代后期，由于世界能源緊張，日美之間爆發(fā)了一場“汽車大戰(zhàn)”.當時日本的一些企業(yè)預測，能源緊張將會影響汽車市場需求的變化，因而著力發(fā)展省油價廉的小汽車， 而美國和西歐的一些汽車公司對能源的危機反應遲鈍，繼續(xù)生產豪華的大型汽車。 進入70年代，產油國對石油采取禁運政策，汽油價格猛漲， 能源危機席卷世界，消費者大量轉向購買節(jié)能型的小汽車。 因而，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司的產品大量打入美國、西歐市場，而美歐汽車產量則大幅度下降。,案例39 2005年華爾街 “五大英明決策”,2006年01月05日 【來源：經濟參考報】 美國財經網站“”日前評出2005年度“華爾街五大英明決策”。 西南貝爾、摩托羅拉、迪斯尼、摩根斯坦利以及埃克森美孚五家公司榜上有名。,1、西南貝爾主動更名,刊登的一篇文章說，2005年華爾街中最英明的重大決策當屬西南貝爾通訊公司“更名改姓”。 今年年初，西南貝爾通訊公司以160億美元的價格并購了以前的“母體”美國電話電報公司（AT & T）。 西南貝爾首席執(zhí)行官艾德惠特克為此做出了一個大膽決定：合并后的新公司將采用“美國電話電報公司”這個耳熟能詳的老字號招牌。 做出這一決策理由是此前一份民意調查結果顯示，98%的受訪者認為，“美國電話電報公司”聽起來更有親切感。,2、摩托羅拉時尚為先,2005年，在新任首席執(zhí)行官愛德華桑德爾的帶領下，摩托羅拉公司重獲全球手機制造業(yè)的領袖地位。 摩托羅拉公司注重美國本土市場，推行“無縫連接”戰(zhàn)略，而且接二連三地推出了多款時尚手機。 除風靡全球的超薄手機Razr之外，還有音樂手機Rokr以及SLVR等后續(xù)系列產品。 35%的利潤率足以令摩托羅拉的股東們感到滿意。,3、迪斯尼董事會被判無罪,2005年8月9日，美國特拉華州地方法院做出了一項重大裁決。 法官威廉錢德勒宣布，迪斯尼公司董事會在聘用及解雇公司前總裁邁克爾奧維茲的問題上并沒有犯玩忽職守罪。 有報道稱，很多股東認為董事會在發(fā)放賠償金問題上“玩忽職守”，給他們造成巨大損失。 這場馬拉松官司持續(xù)了7年，終于在特拉華州地方法院劃上了句號。,4、老臣子重掌大摩,摩根斯坦利董事會6月30日宣布，由原首席執(zhí)行官約翰馬克接替已于6月13日宣布辭職的裴熙亮，再度擔任首席執(zhí)行官一職。 在裴熙亮辭職之后，負責物色繼任人選的董事查爾斯耐特曾將馬克排除在候選名單之外。 后來，耐特不得不承認馬克才是首席執(zhí)行官的最佳人選。 自任命消息公布以來，摩根斯坦利的股價漲幅超過10。 當然，大摩重塑輝煌的道路也并非一條坦途，但至少這一決策留住了眾多投資者的心。,5、石油大佬功成身退,2005年，很多美國公司的首席執(zhí)行官在股東和外界的壓力下先后辭職， 比如迪斯尼公司的邁克爾艾斯納和美國國際集團的漢克格林伯格等。 但李雷蒙德依然穩(wěn)坐?？松梨谑凸镜念^把交椅，而且明智地宣布在2005年合同到期后按時退休。 (王云 于杉),計劃與戰(zhàn)略管理,第8章,孫武 “用兵之道，以計為首?！?案例310 計劃走向成功,1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧.在海岸以西21英里的卡塔林納島上,一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸.這名婦女叫費羅倫絲查德威克. 這一次如果成功了,她就是第一個游過這個海峽卡塔林納海峽的婦女,在此之前,她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女. 那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護送他的船.時間一個小時一個小時的過去,千千萬萬人在電視上看著. 有幾次,鯊魚靠近她了,被人開槍嚇跑了.而她繼續(xù)在游.在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞,而是刺骨的水溫.,15小時之后,她又累,又凍得發(fā)麻.她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船.她的母親和教練在另一條船上. 他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄.但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到. 幾十分鐘之后-從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后,人們把她拉上船. 又過了幾個鐘頭,她漸漸覺得暖和多了,這時卻開始感到失敗的打擊, 她不假思索地對記者說:“說實在的,我不是為自己找借口,如果當時我看見陸地,也許我能堅持下來.“,人們拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里! 后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為她在濃霧中看不到目標. 查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底. 兩個月之后,她成功地游過同一個海峽. 她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性,而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭. 查德威克雖然是個游泳好手,但也需要看見目標,才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務.,一、計劃過程,計劃： 是管理者確定并選擇適當的目標和行動方案的過程。 計劃過程： 是最終形成的組織計劃詳細說明了組織的目標以及管理者為實現這些目標所要采取的行動。 管理者為幫助組織實現目標而采取一系列的決策和行動稱之為戰(zhàn)略。,計劃的三個步驟,確定組織的使命 及目標 （確立業(yè)務領域）,制定戰(zhàn)略 （分析組織現狀，制定戰(zhàn)略）,實施戰(zhàn)略 （為完成戰(zhàn)略資源和職責）,圖8.1,1、計劃過程的步驟,1、組織的使命和主要目標 使命陳述是對組織最高目標的廣泛聲明，這種陳述旨在確定組織的產品和顧客，并將本組織的其他競爭對手區(qū)分開來。 2、制定戰(zhàn)略 管理者首先對組織的現狀進行認真的分析，然后在分析 結果的基礎上設計和制定出完成組織使命和實現組織目標所 必需的戰(zhàn)略。 3、實施戰(zhàn)略 管理者要在組織內的個人和群體之間分配實施戰(zhàn)略所涉及的資源和責任。,2、計劃的層次和類型,圖 8.2,通用電氣公司的計劃層次,位,公司層次,首席執(zhí)行官,公司總部,業(yè)務或分部層次,通用電氣 飛機 發(fā)動機,通用電氣 照明器材,通用電氣 發(fā)動機,通用電氣 塑料,國家廣 播公司,職能層次,生產,營銷,會計,研發(fā),圖8.3,通用電氣 金融服務,計劃的層次,公司層次計劃: 包括高層管理者為實現組織的使命和目標而制定的決策、全局（公司層次）戰(zhàn)略和結構. 公司層次戰(zhàn)略： 組織要在哪些行業(yè)和哪些國家的市場上與對手展開競爭。為分部管理者制定計劃提供了一個指導框架。 業(yè)務層次計劃: 詳細說明分部組織的長遠目標及分部自身的業(yè)務層次戰(zhàn)略和結構.表明分部如何在市場中競爭。 職能層次計劃: 描述了職能部門管理者為幫助分部實現業(yè)務層次上的目標以最終促進組織目標的實現而追求的目標。 這些計劃確切說明了業(yè)務層次戰(zhàn)略怎樣完成。,3、誰來計劃?,公司層次計劃: 由高層管理人員制定. 也負責對業(yè)務層次及職能層次計劃進行審批 高層管理人員應當讓其他管理人員參與制定公司層次計劃 業(yè)務層次及職能層次計劃： 由分部管理者和專門的經理制定. 兩個層次的計劃均需從其他層次的計劃獲取信息 特別計劃的責任應由特定的人來負責，但全部管理人員都要參與它的制定,4、計劃的時間跨度,管理者會根據時間長短將計劃分為： 長期計劃： 計劃通常在5年或5年以上。 中期計劃： 計劃在15年。 短期計劃：