《國際商務(wù)戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

第五章 國際商務(wù)戰(zhàn)略,教學(xué)目的和要求,掌握國際經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和基本特點(diǎn)。 了解戰(zhàn)略管理的一般過程。 熟悉戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容。 掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法。 比較國際經(jīng)營的三種戰(zhàn)略模式。 了解跨國并購與跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟。,2,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述,一、國際經(jīng)營戰(zhàn)略的基本概念及其特點(diǎn) （一）戰(zhàn)略的基本概念 戰(zhàn)略是通過有效的整合企業(yè)內(nèi)部資源，以在變化環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲得競爭優(yōu)勢，滿足市場需求。 -Johnson, Scholes (1999),3,戰(zhàn)略的層次,宏觀戰(zhàn)略：從整體和全局角度把握企業(yè)的未來發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)。 中觀戰(zhàn)略：企業(yè)關(guān)注在某一特定市場上獲取競爭優(yōu)勢。 微觀戰(zhàn)略：考慮如何組織企業(yè)內(nèi)部資源來執(zhí)行宏觀和微觀戰(zhàn)略。,4,（二）國際經(jīng)營戰(zhàn)略及其特點(diǎn),國際經(jīng)營戰(zhàn)略的定義： 企業(yè)在國際經(jīng)營活動(dòng)中，面對激烈變化的國際環(huán)境，為實(shí)現(xiàn)資源的全球化配置，以及在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效的市場選擇和進(jìn)入，達(dá)到最優(yōu)整體效益而作出的全局性、長遠(yuǎn)性的謀略和規(guī)劃。 特點(diǎn)：全球性、全局性、前瞻性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性。,5,二、戰(zhàn)略管理及構(gòu)成,6,1.戰(zhàn)略分析 環(huán)境分析、經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo),2.戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃模型、戰(zhàn)略模式及選擇,3.戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整,第二節(jié) 戰(zhàn)略分析,一、環(huán)境分析 （一）外部環(huán)境分析 外部環(huán)境對企業(yè)的重要性： 1.企業(yè)的發(fā)展離不開外部環(huán)境，也避免不了外部環(huán)境的影響。 2.外部環(huán)境是不確定的。全球化和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步讓外部環(huán)境更加復(fù)雜和動(dòng)蕩，增加了企業(yè)經(jīng)營的不確定性。,7,（一）外部環(huán)境分析,1.PEST分析 2.市場結(jié)構(gòu)分析 3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析,8,1.PEST分析,（1）政治分析（政治體制、政治穩(wěn)定性、外貿(mào)與外資政策等）； （2）經(jīng)濟(jì)分析（經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、市場規(guī)模和潛力、通貨膨脹和資金供給）； （3）社會文化分析（人口分布、收入分布、國民教育程度等）； （4）技術(shù)分析（科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平） PEST旨在解決： 本企業(yè)能否進(jìn)入該國開展跨國經(jīng)營；企業(yè)跨國經(jīng)營的障礙；本企業(yè)是否能克服障礙,9,2.市場結(jié)構(gòu)分析,根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分類： （1）完全競爭市場。 大量商品和勞務(wù)的提供者（賣方）和顧客（買房），各種資源稟賦與信息可以自由流動(dòng)，個(gè)別賣方和買房的需求與供給變化對市場價(jià)格的影響可以忽略不計(jì)。 （2）完全壟斷市場。壟斷企業(yè)自主安排生產(chǎn)，決定價(jià)格。但仍然有一定的價(jià)格彈性。,10,2.市場結(jié)構(gòu)分析,（3）不完全競爭市場。存在一定數(shù)量（少于完全競爭市場）的企業(yè)，彼此進(jìn)行一定程度（小于完全競爭）的競爭。比較接近現(xiàn)實(shí)市場，特別是大宗消費(fèi)品的實(shí)際情況。 （4）寡頭壟斷。少數(shù)幾家寡頭企業(yè)占有某一行業(yè)或產(chǎn)品的較大市場份額，并聯(lián)合制定寡頭壟斷價(jià)格。,11,3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析,邁克爾.波特（Michael Porter）“五力”模型。 產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢由五種競爭力組成： 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭對手； 潛在進(jìn)入者； 買方的議價(jià)能力； 供方的議價(jià)能力； 替代品的威脅,12,波特的競爭戰(zhàn)略模型,13,現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭對手之間的競爭態(tài)勢,供方,買方,潛在進(jìn)入者,替代品,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品威脅,買方議價(jià)能力,供方議價(jià)能力,（1）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭對手,第一，主要競爭對手的數(shù)量及其產(chǎn)品性質(zhì)，它們的競爭優(yōu)勢或劣勢以及彼此的競爭力量對比； 第二，競爭對手目前的競爭戰(zhàn)略，改變的和可能會有的競爭方式，收購戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)站； 第三，競爭對手之間的競爭行為與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升，產(chǎn)業(yè)升級之間的關(guān)系。,14,（2）潛在進(jìn)入者,有能力競爭但是還沒有加入行業(yè)競爭的企業(yè)。 進(jìn)入行業(yè)競爭的障礙： （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)障礙。 （2）產(chǎn)品差異障礙。 （3）銷售渠道障礙。,15,（3）買方的議價(jià)能力,買方議價(jià)能力強(qiáng)會導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的利潤下降； 1.大宗進(jìn)貨提高了買方的談判地位。 2.標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品提高了買方的議價(jià)能力。 3.后向一體化增加了買方的談判力量。,16,（4）供方的議價(jià)能力,供方通過對自身商品的控制提高自己在交易過程中討價(jià)還價(jià)的能力。 1.如果供方相對集中，由少數(shù)幾家壟斷，并且在買方相對分散的情況下，供方的威脅較大。 2.無差異產(chǎn)品。導(dǎo)致出售范圍擴(kuò)大，從而提高供方的提價(jià)能力。 3.前向一體化。生產(chǎn)原材料企業(yè)向生產(chǎn)加工發(fā)展，將增加企業(yè)的議價(jià)能力。,17,（5）替代品,某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都在與生產(chǎn)替代品的產(chǎn)品競爭，替代品的威脅是不可避免的。 企業(yè)必須不斷進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，提高營銷能力，改善客戶服務(wù)，提供更有效的產(chǎn)品，以增強(qiáng)與替代品的競爭力。,18,（二）內(nèi)部環(huán)境分析,1.資源分析和評估 （1）物質(zhì)資產(chǎn)。 數(shù)量、質(zhì)量和形態(tài)。 （2）技術(shù)資源。 技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)潛力 （3）管理能力。 決策層的思想、管理效率、管理的技術(shù),19,（二）內(nèi)部環(huán)境分析,1.資源分析和評估 （4）市場營銷能力。 市場占有率、增長率；渠道；促銷手段。 （5）財(cái)務(wù)資源。 籌資能力、資金轉(zhuǎn)移能力、財(cái)務(wù)管理能力、會計(jì)制度。 （6）人力資源。 人力的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。 （7）社會形象。,20,（二）內(nèi)部環(huán)境分析,2.核心能力分析 核心能力：指企業(yè)可以在市場中保持和獲得的競爭優(yōu)勢。 用對比法判斷核心能力： 1.縱向?qū)Ρ取Ｆ髽I(yè)的資源和表現(xiàn)是否比過去有所提高 2.橫向?qū)Ρ?。企業(yè)的資源和能力與同行業(yè)的資源，特別是最好的資源相比的差別情況。,21,（三）SWOT分析,22,二、企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo),1.收益性目標(biāo)。由表明企業(yè)盈利能力和盈利水平的指標(biāo)構(gòu)成。 利潤總額 年利潤率 投資收益率 銷售收益率 股份紅利等,23,二、企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo),2.成長性目標(biāo)。由表示企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)構(gòu)成。 產(chǎn)品總量 產(chǎn)品總類 銷售總額 資本總額 競爭能力 市場份額 市場分布 子公司數(shù)目 在同行業(yè)中的排位,24,第三節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃,（一）三種基本戰(zhàn)略,25,1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過一系列手段取得某行業(yè)內(nèi)的全面成本領(lǐng)先地位，以低價(jià)格提供與競爭對手具有相似價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在同行業(yè)中取得最大的市場份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，嚴(yán)格控制成本和管理費(fèi)用。 在研發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等各方面把單位產(chǎn)品的成本降到最低。,26,27,2.差別化戰(zhàn)略,差別化戰(zhàn)略是指通過產(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)化形成與競爭對手相區(qū)別的獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)形式。 區(qū)別可以表現(xiàn)為：款式、品牌、技術(shù)、功能以及其他地方的差異。 這一戰(zhàn)略要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)與創(chuàng)新能力、獨(dú)特的產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)能力以及質(zhì)量上的領(lǐng)先；還要有有效的營銷政策。,28,29,3.集中戰(zhàn)略,針對某個(gè)特定的買方集團(tuán)或地區(qū)性市場而實(shí)施的戰(zhàn)略。 這樣的企業(yè)既不會與競爭者發(fā)橫直接的正面沖突，又能獲得一個(gè)相對穩(wěn)定的生存環(huán)境。 中小企業(yè)多采用集中戰(zhàn)略。,30,（二）產(chǎn)品市場方格（安索夫矩陣）,31,（三）銷售增長率市場占有率（波士頓咨詢矩陣BCG）,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營相對獨(dú)立的單位，可以是單獨(dú)子公司/部門/產(chǎn)品集,它們擁有明確的責(zé)任目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要求的資源，有競爭者，獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃，并進(jìn)行考核。,32,BCG矩陣,33,高,低,高,低,銷售增長率,相對市場占有率,20%,10%,0,0.1,1,10,（四）多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣,Mckinsey矩陣/GE矩陣/管理九方格 縱坐標(biāo)：行業(yè)吸引力（分為大、中、小三個(gè)級別） 橫坐標(biāo)：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)力量/在本行業(yè)的競爭力（分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)級別） 行業(yè)吸引力的影響因素：市場大小,年銷售增長率，歷史利潤率，競爭強(qiáng)度，技術(shù)要求，能源要求，環(huán)境影響等。 業(yè)務(wù)力量：市場占有率，銷售增長率，產(chǎn)品信譽(yù)，質(zhì)量，促銷能力，生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。,34,Mckinsey矩陣,35,強(qiáng),中,弱,大,中,小,業(yè)務(wù)力量,行業(yè)吸引力,（五）價(jià)值鏈分析,基本觀點(diǎn)：企業(yè)制造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)是一個(gè)可以用“鏈”表示的系統(tǒng)，即構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈（Value Chain）。企業(yè)的競爭力來自對價(jià)值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌握。 企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可以分為基本增值活動(dòng)的輔助增值活動(dòng)。,36,企業(yè)的價(jià)值鏈模型,37,1.基本增值活動(dòng),基本增值活動(dòng)/生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)：企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。 上游環(huán)節(jié)：材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)。 下游環(huán)節(jié)：成品運(yùn)輸、市場營銷和售后服務(wù)。,38,2.輔助增值活動(dòng),企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)開發(fā)研究 采購供應(yīng)管理,39,二、戰(zhàn)略模式,1.橫向發(fā)展模式 企業(yè)將其在母國生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品平行地?cái)U(kuò)展或轉(zhuǎn)移至國外。 優(yōu)點(diǎn)：有利于實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化策略，有利于樹立企業(yè)形象；母公司可以給予子公司直接幫助；有利于提高企業(yè)的國際市場占有率。 缺點(diǎn)：母公司和子公司關(guān)系較松散，規(guī)?；蛢?nèi)部化不容易實(shí)現(xiàn)；母公司和子公司經(jīng)營同種產(chǎn)品，抗消費(fèi)者風(fēng)險(xiǎn)能力差；容易招致東道國國有化。,40,2.縱向發(fā)展模式,母公司和子公司生產(chǎn)不同產(chǎn)品和經(jīng)營不同業(yè)務(wù)。但這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是同一產(chǎn)品的不同加工工藝或不同行業(yè)的生產(chǎn)過程。母公司和子公司由生產(chǎn)鏈聯(lián)系在一起。 優(yōu)點(diǎn)：減少外部依賴，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化。 缺點(diǎn)：很難控制子公司的自主權(quán)。,41,3.混合發(fā)展模式,企業(yè)在保持原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的同時(shí)，向與原有經(jīng)營業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)系的其他部門和行業(yè)發(fā)展。母公司和子公司沒有內(nèi)在聯(lián)系。 優(yōu)勢：有利于尋求更多的發(fā)展機(jī)會。有利于企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：企業(yè)資源比較容易分散。 加大企業(yè)的管理難度。,42,第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施,制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略調(diào)證,43,一、制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,1.有明確的分階段目標(biāo)。 2.有明確的行動(dòng)計(jì)劃。 3.戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落實(shí)。 4.企業(yè)資源的合理配置。 5.戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證,44,二、戰(zhàn)略控制,1.制定戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 要進(jìn)行定量指標(biāo)的制定。 2.建立控制與評價(jià)系統(tǒng) （1）超過目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 （2）兩者正好相等，沒有偏差。 （3）實(shí)際經(jīng)營成果低于戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),45,三、戰(zhàn)略調(diào)整,戰(zhàn)略調(diào)整的很大程度上與環(huán)境變化有關(guān)，戰(zhàn)略制定帶有一定主觀性，隨著外部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略與環(huán)境的矛盾會顯現(xiàn)。 調(diào)整層次： 1.局部調(diào)整 2.職能戰(zhàn)略調(diào)整 3.總體戰(zhàn)略調(diào)整,46,第五節(jié) 國際商務(wù)戰(zhàn)略的新內(nèi)容,跨國并購 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,47,一、跨國并購,（一）基本概念 1.企業(yè)并購（M&A） 兼并（Merge）：兩家或兩家以上獨(dú)立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)。 吸收兼并（consolidation merge）：一家企業(yè)吸收其他企業(yè)而成為續(xù)存企業(yè)，續(xù)存企業(yè)保持原有的公司名稱，而且有權(quán)獲得被吸收企業(yè)的資產(chǎn)和債權(quán)，被吸收企業(yè)從此消失。 創(chuàng)立兼并（statutory merge）：兩家或兩家以上通過合并同時(shí)消失，在此基礎(chǔ)上形成一家新的企業(yè)。,48,1.企業(yè)并購（M&A）,收購（acquisition），一家企業(yè)通過購買另一家企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股份，以獲得該企業(yè)控制權(quán)的行為。 資產(chǎn)收購：買方企業(yè)收購賣方企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)。 股權(quán)收購：買方企業(yè)直接或間接購買賣方的全部或部分股票行為。,49,2.跨國并購（Cross-border Mergers & Acquisitions）,企業(yè)國內(nèi)并購行為在國際范圍的延伸。 通常是收購，很少兼并。,50,（二）跨國并購的類型,1.按并購雙方的行業(yè)相互關(guān)系劃分 （1）橫向跨國并購（horizontal M&A） （2）縱向跨國并購（vertical M&A ） （3）混合跨國并購（conglomerate M&A ）,51,2.按并購公司和目標(biāo)公司是否接觸劃分,（1）直接并購/協(xié)議并購。 并購公司可以直接向目標(biāo)公司提出擁有所有權(quán)的要求，雙方根據(jù)協(xié)議完成所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這種并購?fù)鲇诮灰纂p方的意愿。 （2）間接并購。 通過投資銀行或其他中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行并購交易。 通過在證券市場上收購目標(biāo)公司已發(fā)行和流通的具有表決權(quán)的普通股票。 這種并購?fù)皇墙灰纂p方愿意的，會引發(fā)并購矛盾。,52,3.按目標(biāo)公司是否是上市公司劃分,（1）私人公司并購。 （2）上市并購。,53,（三）跨國并購的方式,根據(jù)融資方式不同：股票替換、債權(quán)互換、現(xiàn)金收購 1.股票替換 并購公司重新發(fā)行本公司股票，以新的股票替換目標(biāo)公司的原有股票，以此完成股票收購。目標(biāo)公司股東不失去控制權(quán)。 2.債權(quán)互換 并購公司增發(fā)并購公司的債券，用于代替目標(biāo)公司的債券，使目標(biāo)公司的債務(wù)轉(zhuǎn)換到并購公司。 債券類型：擔(dān)保債券、契約債券、債券式股票 3.現(xiàn)金收購 其他形式都被看作現(xiàn)金收購。目標(biāo)公司股東一旦得到其所有股份的現(xiàn)金，即失去所有權(quán)。,54,（四）當(dāng)代跨國并購的發(fā)展及其特征,第一，以發(fā)達(dá)國家的跨國公司為主。 第二，同行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型跨國并購案例增多。 第三，并購主要發(fā)生在一些資本密集型和技術(shù)密集型。 第四，發(fā)展中國家逐漸加入跨國并購浪潮。,55,（五）跨國并購的動(dòng)因及影響,1.跨國并購的動(dòng)因 （1）經(jīng)濟(jì)全球化為企業(yè)跨國經(jīng)營提供了條件。 （2）經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)規(guī)模和競爭力提出了要求。 （3）跨國并購是企業(yè)沖破貿(mào)易壁壘的重要手段。 （4）跨國并購有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整。,56,2.跨國并購的影響,首先，跨國公司出于全球競爭的需要，推動(dòng)全球范圍內(nèi)資源的優(yōu)化配置。 其次，跨國并購促進(jìn)了資本的進(jìn)一步集中和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理化。 最后，跨國并購使得發(fā)達(dá)國家的地位更加穩(wěn)固，特別是在服務(wù)行業(yè)。,57,二、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,（一）跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、特征及其表現(xiàn)形式 戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliances）：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國公司為了實(shí)現(xiàn)某一共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種協(xié)作性的競爭聯(lián)合體。,58,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟一般的特征：,（1）明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）各方保持獨(dú)立性。 （3）資源的共享性。 （4）組織形式動(dòng)態(tài)性。,59,Nokia 和微軟的合作伙伴關(guān)系,諾基亞將采用Windows Phone作為其首要的智能手機(jī)策略，在這個(gè)平臺上進(jìn)行各方面的創(chuàng)新，如諾基亞市場領(lǐng)先的影像功能。 諾基亞將協(xié)助推進(jìn)和定義未來的Windows Phone。諾基亞將貢獻(xiàn)我們在硬件設(shè)計(jì)，語言等方面的專業(yè)技能，并幫助Windows Phone進(jìn)入更廣泛的價(jià)格區(qū)間、細(xì)分市場和地區(qū)。 諾基亞和微軟將在開發(fā)和市場活動(dòng)上進(jìn)行緊密合作，并共享產(chǎn)品開發(fā)路線圖以共同推進(jìn)未來移動(dòng)產(chǎn)品的演化。,60,必應(yīng)將覆蓋諾基亞的終端和服務(wù)，將