《績效管理與考核》PPT課件.pptVIP

績效管理與考核,績效管理與考核,績效管理概述 績效管理過程 績效評估中經常出現(xiàn)的問題,什么是績效？,只有財務數(shù)據(jù)是績效嗎？ 只有工作結果是績效嗎？ 是不是所有的工作產出都是績效？,績效的定義,績效是與組織戰(zhàn)略目標相關的員工工作結果與表現(xiàn)。 員工績效取決與他們對組織的貢獻，包括： 產出的數(shù)量 產出的質量 產出的及時性 財務績效 行為表現(xiàn)等,績效標準的類型,數(shù)量,成本/財務,質量,時間,行為,合格率 錯誤率 投訴,支出費用總額 實際費用和預算 的對比 增長率 利潤率 生產率,產品數(shù)量 處理零件的數(shù)量 接聽電話 會見客戶 銷售額/利潤,期限,勝任特征 關鍵行為,績效信息的種類,特質類 行為類 結果類,結果信息 (What),行為信息 (How),績效,為什么要進行績效考核,傳統(tǒng)績效考核的目的： 通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。 通過考核及其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。 但是：在理論與實踐上都存在一些問題,過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在： A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任； C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突； E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工； F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人； G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任； H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,A 根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； *確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； *確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； *確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認如何改善員工的能力和行為； *確認管理者和管理方法的有效性； *確認和選擇更為有效的管理方式和方法.,現(xiàn)代績效管理的目標,B、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為： *考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效； *認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,績效管理在人力資源管理中的作用,績效管理 與考核,晉升,培訓與 開發(fā),薪酬,職業(yè)生涯管理,解聘,反饋,績效管理,績效管理和績效考核的區(qū)別,績效考核是指通過對員工績效的界定和識別，從而給與員工激勵 和懲罰的管理過程。強調行政管理作用。 績效管理是面向組織績效的全面管理方法.重點強調對績效的界定、測量、反饋和改進，強調通過提高組織中員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的具有戰(zhàn)略意義的、整合的方案。強調開發(fā)作用和行政管理作用的結合。,在這里要澄清的概念,績效管理決不僅僅是一張績效考核表，一個每年年底的績效反饋?？冃Ч芾硎且粋€管理流程，是一個系統(tǒng)。 績效管理與考核不僅僅面向員工過去的績效，更面向員工未來的績效 績效管理決不僅僅是只面向員工的，同時也是面向管理者。它與企業(yè)發(fā)展的目標、戰(zhàn)略與宗旨密切地聯(lián)系在一起。,績效管理流程,績效管理的具體操作流程,建立部門與員工考核指標體系,選擇評價方法,實施績效評估,績效面談,考核結果用于薪酬調整/培訓發(fā)展,管理者和員工的 績效管理培訓,明確組織目標和經營戰(zhàn)略,（1）制定考核標準。這是考核時為避免主觀隨意性不可缺少的前提條件?？己藰藴时仨氁月殑辗治鲋兄贫ǖ膷徫宦殑章氊熞笈c職務規(guī)范為依據(jù)。 （2）實施考核。即對職工的工作績效進行考核、測定和記錄。 （3）考核結果的分析與評定?？己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評判，從而獲得考核的結論。 （4）結果反饋與實施糾正?？己说慕Y果通常應告知被考核職工，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。,績效考核方法,一、分級法 1、含義：分級法又可稱為排序法，即按被考核職工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。 2、按照分級程序的不同，分級法又可分： （1）簡單分級法。是在全體被考核職工中先挑選績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此排序，直到最差的一個列于序尾。 （2）交替分級法。是以最優(yōu)和最劣兩級作為標準等次，采用比較選優(yōu)和淘劣的方法，交替對人員某一績效特征進行選擇性排序。,（3）范例對比法。通常從五個維度進行考核，即品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當?shù)穆毠ぷ鳛榉独?。實施考核時，將每位被考核的職工與這些范例逐一對照，按近似程度評出等級分。最后各維度分數(shù)的總和，便作為被考核職工的績效考核結果。 （4）對偶比較法。要將全體職工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。 （5）強制分配法。是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。,二、量表考核法 這種方法廣泛應用于機關、企事業(yè)單位等人事考核管理。根據(jù)設計的指標形式不同，人事考核量表一般有三種：（1）綜合性指標量表；（2）綜合性指標與目標任務結合量表；（3）綜合性指標與部門評價指標相結合量表。在實際運用時這三種量表可以互作參考，適當加以變動。,三、關鍵事件法 此法需給每一待考核職工設立一本“考核日記”或“績效記錄”，由作考察并知情的人隨時記載。事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累，但有了這些具體事實作根據(jù)，便可得出可信的考評結論。,四、行為錨定評分方法（BARS） 此法就是把量表評測法與關鍵事件法結合起來，使之兼具兩者之長。它為每一職務的各考核維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），供操作中為被考核者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。,五、領導行為效能測定法 這是在組織行為科學研究基礎上發(fā)展起來的一種測量與評價領導者行為與工作績效的新方法。它采用問卷調查的方式，從領導者、領導情景、被領導者等多方面對領導行為與領導者所處工作情景狀況進行評價。,六、因素評定法 就是通過調查分析與實測數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，提出人員績效考核的有關因素，形成評價標準量表體系，然后把被測者納入該體系中進行評價的方法。因素測定法的評定角度主要有： （1）自我評定。即由評定者依據(jù)參照式標準量表，自己對自己的工作績效進行評價。其特點是：參與性，自我發(fā)展性，督促性。 （2）同級評定。即由同一職務層次的人員依據(jù)參照標準量表互相進行評價。它必須滿足三個條件：一是同事之間必須是相互高度信任的，彼此之間能夠互通信息；二是報酬制度不是彼此競爭的；三是被評價人的績效應該是評定人能夠了解和掌握的。 （,3）下級評定。即由管理者的直接下級依照參照標準量表對其上級領導的績效進行評價。它有利于表達民意，但往往受人際關系影響大。 （4）直接領導評定。即由管理者依據(jù)參照標準量表對其直接下屬的工作績效進行評價。,誰 來 進 行 考 核,1.直接上司：95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。弱點是上司難以對每個下屬的獨特貢獻作出準確的評價。 2.同事：優(yōu)點是同事之間的關系密切，對被評價者的績效有全面的認識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見， 減少誤差。,誰 來 進 行 考 核,3.自我評估：這與目前流行的管理模式自我管理、授權聯(lián)系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結果往往被夸大。 4.直接下屬：對管理者的績效進行評價，他們能提供關于管理者行為的準確詳實的信息。 5.全方位評估（360度評估）：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可以多達25份。,360度績效考核法,上級,我,下屬,客戶,同事,其他,自己,360度績效評價注意事項,正確理解360度績效反饋的價值 最重要的價值在于開發(fā)而非評價 與本企業(yè)的文化戰(zhàn)略相匹配 明確實施360度績效反饋的目的、目標 員工工作行為的改善 工作績效的好壞？ 員工滿意度？ 缺勤率？ 流動率？ 客戶滿意度？,360度績效評價注意事項,選取正確的衡量指標 衡量的應是企業(yè)最重視的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系的行為 對評價者進行培訓 如何填寫反饋表 如何有意識地避免主觀誤差 讓評價者了解組織對某個角色的期望 注重操作細節(jié)，逐步推進 充分溝通，全員認同 先用于開發(fā)，再用于評價 匿名評價 對評價結果進行檢查,績效面談,為什么要進行績效面談？ 如何進行績效面談？ 談話要建立在平等的基礎上，談話不是對員工的訓斥與批評，是要讓員工看到自己工作中的成績與不足之處，并與員工共同找到提高績效的方法。 績效面談的目的是提高員工在未來的工作績效，雙方應通過討論，達成對績效評價一致的看法，并商討出員工未來可能達到的工作績效水平。 制訂績效改進計劃。,績效診斷,員工工作中存在 績效問題,市場、外界 環(huán)境、公司等 方面的因素,員工自身的原因,知識與能力 不足,態(tài)度,不認同公司 的目標,績效診斷中要考慮的問題,員工是否對績效目標理解清楚？ 員工是否被授予足夠的權利 員工過去的績效如何？ 問題是新出現(xiàn)的嗎？ 是員工的技術水平問題嗎？ 培訓能解決這個問題嗎？ 以前采取過什么補救措施嗎？,有效的績效反饋過程的特點,反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次； 為績效討論提供一種好的環(huán)境； 在評價面談之前讓雇員本人先對個人的績效進行自我評價； 鼓勵下屬雇員積極參與績效反饋的過程； 通過贊揚肯定雇員的有效業(yè)績； 把重點方在解決問題上； 將績效反饋集中在行為上或