物流規(guī)劃方案設(shè)計課程設(shè)計

物流規(guī)劃設(shè)計方案課程設(shè)計目錄1 概述11.1 項目背景11.2 物流方案的目的和意義11.3 方案的思路和特色12 物流方案的環(huán)境分析22.1 呼叫中心基本情況介紹22.2 需要解決的問題分析32.3 產(chǎn)生問題的原因33 物流方案規(guī)劃43.1 設(shè)備更新方案43.2 信息流程優(yōu)化方案113.3 人力資源解決方案134 總結(jié)21參考文獻21 CHANGSHA UNIVERSITY OF SCIENCE & TECHNOLOGY 物流方案規(guī)劃設(shè)計課程設(shè)計題目： SH合肥呼叫中心規(guī)劃設(shè)計方案 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 班 級: 物流1102班專 業(yè)： 物流工程指導(dǎo)教師： 盛玉奎2014年 07 月SH合肥呼叫中心規(guī)劃設(shè)計方案 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 班 級： 物流1102班 所在院(系) : 交通運輸工程學(xué)院指導(dǎo)教師： 盛玉奎完成日期: 2014年07月長沙理工大學(xué)課程設(shè)計任務(wù)書 交通運輸工程 學(xué)院 專業(yè) 2011級 01、02 班課程名稱 物流方案規(guī)劃設(shè)計 題 目 SH呼叫中心規(guī)劃設(shè)計方案 學(xué)生姓名 學(xué)號 一、已知技術(shù)參數(shù)和設(shè)計要求1、已知技術(shù)參數(shù)第一屆大學(xué)生物流競賽案例：安得物流案例, 2006.第二屆大學(xué)生物流競賽案例：邯運物流案例, 2008.第三屆大學(xué)生物流競賽案例：順豐物流案例, 2010.第四屆大學(xué)生物流競賽案例：安吉物流案例, 2012.徐天芳，王清斌. 物流方案設(shè)計與應(yīng)用. 東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.7 李學(xué)工等編. 現(xiàn)代物流方案策劃與設(shè)計. 機械工業(yè)出版社，2011孫焰 編著. 現(xiàn)代物流管理技術(shù)-建模理論及算法設(shè)計. 同濟大學(xué)出版社, 2004,08 2、設(shè)計要求本課程設(shè)計是物流工程專業(yè)物流方案規(guī)劃設(shè)計專業(yè)課程學(xué)習(xí)的必修內(nèi)容之一。課程設(shè)計要求學(xué)生掌握物流方案規(guī)劃設(shè)計的一般分析步驟與分析方法。本課程設(shè)計的目的在于增強學(xué)生的感性認(rèn)識，溝通學(xué)生從課堂的理論知識與具體實際工作的銜接，提高學(xué)生的動手能力，實現(xiàn)理論和實踐的統(tǒng)一。通過課程設(shè)計，使學(xué)生深刻地認(rèn)識到物流優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用對物流行業(yè)發(fā)展的重要性；掌握方案規(guī)劃設(shè)計的主要流程；能結(jié)合所學(xué)相關(guān)物流專業(yè)知識并運用物流優(yōu)化方法、供應(yīng)鏈管理理論完成對物流方案的規(guī)劃設(shè)計。二、課程設(shè)計應(yīng)完成的任務(wù)本次課程設(shè)計應(yīng)完成的主要任務(wù)如下：1、物流企業(yè)及企業(yè)物流運營實踐中常見的物流問題分析通過熟悉所給材料（往屆全國大學(xué)生物流競賽案例30多個小案例），了解物流運營及管理中常見的問題；歸納分析出那些物流問題是比較迫切需要解決的問題；選擇其中一個或幾個自己感興趣的方向，作為自己課程設(shè)計的研究方向2、具體材料的分析 環(huán)境分析對材料中所涉及企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境進行分析，給出研究方案的背景和研究意義。方案選擇分析對方案中所涉及問題的研究現(xiàn)狀進行分析；針對材料中所描述的物流運作情況，分析其所面臨的主要問題，并對方案預(yù)期能達到的目標(biāo)進行設(shè)定，從而給出方案規(guī)劃設(shè)計的目標(biāo)。3、方案規(guī)劃方案構(gòu)建綜合運用所學(xué)物流相關(guān)理論進行優(yōu)化方案的分析，規(guī)劃和設(shè)計一套合理的解決方案。方案可以包括物流戰(zhàn)略、物流模型、物流流程、物流運作模式等多種形式，盡量采用不同的表現(xiàn)形式進行分析：圖、表、數(shù)學(xué)等。方案評價若有多種可能的方案，需要對不同方案進行比較分析；若只有一種方案，則需要對方案的結(jié)果或?qū)嵤┻M行評價分析。4、結(jié)論、存在的問題及建議。三、工作計劃本次課程設(shè)計總體時間為二周，2014年6月23日至2014年7月4日，具體計劃安排如下：1. 2014.6.23-2014.6.24：熟悉案例材料2. 2014.6.25-2014.6.26：材料分析，確定研究方向，制訂方案大綱3. 2014.6.27-2014.6.28：物流方案可行性分析4. 2014.6.29-2014.7.2：物流方案規(guī)劃設(shè)計5. 2014.7.3-2014.7.4：實施分析；文檔整理提交。四、課程設(shè)計完成提交文檔要求按以下順序裝訂成冊： （1）封面； （2）扉頁； （3）任務(wù)書； （4）指導(dǎo)書； （5）目錄； （6）正文； （7）圖紙； （8）成績評定表。指導(dǎo)老師：盛玉奎2013年3月2日教研室意見：同意按任務(wù)書要求開展設(shè)計教研室主任：柳伍生 2013年3月2日注：1.此任務(wù)書由指導(dǎo)老師填寫。如不夠填寫，可另加頁。 2.此任務(wù)書最遲必須在課程設(shè)計開始前一周下達給學(xué)生。物流方案規(guī)劃設(shè)計課程設(shè)計指導(dǎo)書2011級物流工程專業(yè)一、課程設(shè)計的目的和要求：物流方案規(guī)劃設(shè)計課程設(shè)計作為獨立的教學(xué)環(huán)節(jié)，是物流工程專業(yè)中實踐性環(huán)節(jié)，是學(xué)習(xí)完物流方案規(guī)劃設(shè)計課程后進行的一次全面的綜合練習(xí)，其目的在于增強學(xué)生的感性認(rèn)識，將課堂的理論知識與具體實際工作有效的銜接起來，并提高學(xué)生的動手能力，實現(xiàn)理論和實踐的統(tǒng)一。通過本次課程設(shè)計，使學(xué)生深刻地認(rèn)識到物流系統(tǒng)分析優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用對物流行業(yè)發(fā)展的重要性；掌握物流方案規(guī)劃設(shè)計的主要流程；能結(jié)合所學(xué)相關(guān)物流專業(yè)知識并運用物流方案規(guī)劃設(shè)計相關(guān)理論方法完成對物流系統(tǒng)的優(yōu)化。二、課程設(shè)計的依據(jù)和資料來源：1、第一屆大學(xué)生物流競賽案例：安得物流案例, 2006.2、第二屆大學(xué)生物流競賽案例：邯運物流案例, 2008.3、第三屆大學(xué)生物流競賽案例：順豐物流案例, 2010.4、第四屆大學(xué)生物流競賽案例：安吉物流案例, 2011.5、王清斌. 物流方案設(shè)計. 大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2012.9 6、徐天芳，王清斌. 物流方案設(shè)計與應(yīng)用. 大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.7 7、 李學(xué)工等編. 現(xiàn)代物流方案策劃與設(shè)計. 北京：機械工業(yè)出版社，2011三、課程設(shè)計應(yīng)完成的任務(wù)：1、選題根據(jù)提供的案例或者自己調(diào)研收集案例，自主確定設(shè)計的領(lǐng)域和方向，完成設(shè)計內(nèi)容。設(shè)計方案可以是文字材料、數(shù)學(xué)模型、軟件或工程設(shè)計等。設(shè)計內(nèi)容限于以下的任務(wù)之一： l 物流市場機會運作方案規(guī)劃設(shè)計：包括物流管理理念創(chuàng)新；物流增值服務(wù)項目設(shè)計；新的物流市場需求服務(wù)方案等。或者為企業(yè)或區(qū)域物流發(fā)展進行未來發(fā)展方向、發(fā)展思路的規(guī)劃。l 解決物流問題的物流方案規(guī)劃設(shè)計：為解決物流實際運作中遇到的需要解決的問題進行局部或整體的解決方案規(guī)劃。包括：運輸、倉儲、配送以及物流信息等單個或多個子方案。l 其他物流相關(guān)的管理組織方案規(guī)劃：包括物流績效評估體系設(shè)計；應(yīng)急與風(fēng)險控制系統(tǒng)設(shè)計；供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)集成設(shè)計；物流系統(tǒng)重組設(shè)計；系統(tǒng)運作控制與流程優(yōu)化設(shè)計（如運作效率、運作標(biāo)準(zhǔn)化流程、運作環(huán)節(jié)等）；2、問題分析根據(jù)所選研究設(shè)計任務(wù)，進一步分析資料確定更加明確具體的問題，并收集解決問題的相關(guān)資料； 背景及公司現(xiàn)狀分析關(guān)鍵問題分析可能解決方案分析方案評估3、方案規(guī)劃設(shè)計對方案進行具體的規(guī)劃，包括：運輸方案、倉儲方案、配送方案、物流信息方案；或者對單一物流功能方案進行展開設(shè)計，比如：運輸可以分為車輛選型、車輛數(shù)量確定、運輸方式選擇等多個子方案。4、物流方案的實施在組織和制度上進行一定的分析，保證方案能夠順利實施，從而達到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)。四、課程設(shè)計要求及時間安排：1、課程設(shè)計要求：本次課程設(shè)計不分小組進行，每人選擇不同的選題，獨立負(fù)責(zé)設(shè)計和整體方案規(guī)劃設(shè)計，最后提交一份由自己研究分析的設(shè)計成果；設(shè)計過程中，根據(jù)合理的進度安排，按照系統(tǒng)優(yōu)化的流程及方法，踏實地開展課程設(shè)計活動；最后規(guī)劃設(shè)計出一個可行的物流方案；設(shè)計文檔用A4紙打印，字跡清晰，頁面整潔，并按任務(wù)書要求裝訂成冊。2、設(shè)計紀(jì)律：本次課程設(shè)計集中在固定教室（交通運輸學(xué)院計算機機房）進行，設(shè)計期間嚴(yán)格考勤，按時作息，一般不允許請假，如遇特殊情況，需寫請假條報院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，否則按每天曠課八節(jié)處理，如果請假或曠課總時數(shù)累計達全部設(shè)計時間的三分之一以上，該課程設(shè)計成績按零分計；此外，不得以任何理由請人代交作業(yè)，否則本次課程同樣以零分計。3、時間安排：兩周設(shè)計時間，第18周第19周。第一周：確定選題；構(gòu)建物流方案的整體框架；進行方案的背景、條件及可行性研究；第二周：對具體物流方案進行規(guī)劃設(shè)計；并對方案實施進行分析；最后整理提交文檔。五、成績評定1、評分標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計規(guī)范及紀(jì)律20分；方案設(shè)計的方法30分；方案設(shè)計的內(nèi)容50分。2、若發(fā)現(xiàn)有兩個和兩個以上不同同學(xué)有抄襲嫌疑，則這幾位同學(xué)的成績均為零分。 3、若發(fā)現(xiàn)有同學(xué)和已有發(fā)表文獻及往屆大賽方案中有抄襲嫌疑，則該同學(xué)成績?yōu)榱恪?物流方案規(guī)劃設(shè)計課程設(shè)計 1 概述1.1 項目背景 著改革開放的不斷深入，物流業(yè)的發(fā)展在很大程度上已經(jīng)反映了我國的現(xiàn)代化水平和經(jīng)濟發(fā)展程度。2009年國務(wù)院將物流業(yè)列入十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，這一舉措將大力發(fā)展物流業(yè)，推動國內(nèi)的物流業(yè)與國際接軌。作為物流業(yè)重要組成部分的快遞業(yè)，近年來不斷發(fā)展，不僅催生了諸多國內(nèi)快遞公司，也吸引了許多類似UPS、DHL、TNT等跨國快遞巨頭進軍國內(nèi)快遞市場，使得現(xiàn)階段中國快遞行業(yè)的競爭日益激烈。 順豐速運公司自從1993年建立至今，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從一個名不見經(jīng)傳的小物流公司發(fā)展成為集國內(nèi)、國際快遞及報關(guān)、報檢、保險等業(yè)務(wù)為一體的大型綜合性物流企業(yè)，成為中國速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者。但是隨著行業(yè)競爭的加劇，快遞行業(yè)面臨重新洗牌的新局面，順豐速遞也面臨著組織結(jié)構(gòu)變革，業(yè)務(wù)優(yōu)化整合，提升整體經(jīng)濟實力等可持續(xù)發(fā)展的問題。1.2 物流方案的目的和意義作為SF集團的源頭，呼叫中心接收了絕大部分的訂單信息，同時也接受了客戶咨詢和客戶的投訴。在接到呼叫中心的信息以后，SF集團的各個部門再采取相應(yīng)的行動，因此呼叫中心是SF集團運作流程的起點。訂單信息、咨詢業(yè)務(wù)甚至是客戶的投訴，都起源于呼叫中心，因此呼叫中心的運行效率將在很大程度上決定整個公司的運作效率。同時呼叫中心將收集的信息傳遞至信息系統(tǒng)進行儲存與整理，為運營部門的業(yè)務(wù)開展提供信息便利，為其做出正確的決策提供良好的依據(jù)。 隨著快遞行業(yè)競爭的不斷加劇，如何進一步提高客服水平，增加訂單，留住老客戶，開發(fā)新客戶，提高客戶滿意度和忠誠度，已經(jīng)成為各個快遞企業(yè)的一項最重要的任務(wù)之一，而作為快遞企業(yè)業(yè)務(wù)和利潤源頭的呼叫中心更是在這個過程中扮演著重要的角色。如何提高呼叫中心的工作效率，如何提升呼叫中心客服水平，如何降低呼叫中心的成本，都是SF集團亟待解決的問題。1.3 方案的思路和特色 本方案著重解決呼叫中心中設(shè)備更新問題、流程優(yōu)化問題以及人力資源問題，由此打造一個活水源頭的呼叫中心，保證信息流源頭的通暢。2 物流方案的環(huán)境分析2.1 呼叫中心基本情況介紹2.1.1 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀隨著SF集團的規(guī)模日益擴大，業(yè)務(wù)量也成幾何數(shù)增長，于08年才建立的合肥呼叫中心已經(jīng)感受到了不小的壓力。合肥呼叫中心1024坐席建設(shè)規(guī)模，屬大型呼叫中心，整體技術(shù)結(jié)構(gòu)為：通過華為基礎(chǔ)平臺實現(xiàn)熱線的接入，涉及業(yè)務(wù)與話務(wù)的處理方案通過新一代呼叫中心集成環(huán)境實現(xiàn)，客戶通過撥打SF全國統(tǒng)一服務(wù)熱線4008111111即可實現(xiàn)人工和自助式下單、快件狀態(tài)查詢、自助業(yè)務(wù)咨詢、投訴建議、語音留言等服務(wù)功能。然而在面對高峰時期接近20萬次的呼叫服務(wù)時，呼叫中心的員工和設(shè)備都感到十分吃緊。表2-1 呼叫中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)日均呼叫次數(shù)忙音率呼叫放棄率平均振鈴次數(shù)平均排隊時間15萬次1%3%2-3次小于20秒然而通過對一些數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和處理，SF集團合肥呼叫中心和這個標(biāo)準(zhǔn)有一些差距，雖然差距不大，但是卻直接導(dǎo)致SF集團有價值信息的丟失，也就是訂單丟失。2.1.2 人力資源現(xiàn)狀從宏觀角度根據(jù)SF集團的現(xiàn)狀還有通過與同行業(yè)的對比，以上均是呼叫中心普遍存在的問題。對于同行業(yè)的呼叫中心來說，較高的人員流失率一直是一個讓人頭痛的問題，每年30%的人員流失率是業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的，10%以下的呼叫中心屬于鳳毛麟角，50%的也屢見不鮮，甚至有半年之內(nèi)100%換血的呼叫中心。而優(yōu)秀的呼叫中心月流失率一般控制在35，年流失率在26左右。2.1.3 設(shè)備現(xiàn)狀合肥呼叫中心從2008年建立以來為SF集團提供了強大的前臺服務(wù)支持。擁有1024坐席建設(shè)規(guī)模，整體技術(shù)結(jié)構(gòu)為：通過華為基礎(chǔ)平臺實現(xiàn)熱線的接入。但是在建設(shè)初期，呼叫中心輻射范圍較小，設(shè)備的投入較小，以至于目前呼叫中心設(shè)備出現(xiàn)吃緊的狀況。2.1.4 流程現(xiàn)狀合肥呼叫中心通過對現(xiàn)有流程進行不斷的優(yōu)化與改進，已初現(xiàn)成效。改進之后的合肥呼叫中心不僅提高了工作效率，而且規(guī)范了呼叫員的操作流程。但是現(xiàn)有的流程一直是被動的接收信息，而不是主動的獲取信息。2.2 需要解決的問題分析 2.2.1 信息流程繁瑣目前由SF自主研發(fā)的新一代呼叫中心集成環(huán)境，可有效支撐大規(guī)模呼叫中心的應(yīng)用，同時實現(xiàn)了與業(yè)務(wù)接口的無縫對接、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時同步、業(yè)務(wù)流程的自動流轉(zhuǎn)等。但是現(xiàn)有的流程一直是被動的接收信息，而不是主動的獲取信息。 流程優(yōu)化是沒有止境的，如果現(xiàn)在停滯，那么馬上就會出現(xiàn)效率瓶頸。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，呼叫中心所承擔(dān)的工作壓力也越來越大，在人力資源費用越來越貴的今天，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化成是成本少支出的重要課題。2.2.2 人力資源高成本每年30%的人員流失率是業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的，10%以下的呼叫中心屬于鳳毛麟角，50%的也屢見不鮮，甚至有半年之內(nèi)100%換血的呼叫中心，而優(yōu)秀的呼叫中心月流失率一般控制在35，年流失率在26左右。從微觀上來講，流失一名處于試用期的呼叫中心坐席代表給企業(yè)帶來的損失相當(dāng)于此員工轉(zhuǎn)正后月基本工資的18倍，甚至更多。2.2.3 設(shè)備更新慢隨著華東、東南地區(qū)業(yè)務(wù)量的快速增加（特別是合肥呼叫中心所覆蓋的華東區(qū)域）將會以每年不低于35%的速度增長，原有的設(shè)備不能滿足高峰時每日近20萬次的呼叫服務(wù)了。2.3 產(chǎn)生問題的原因 2.3.1 人員流失原因從微觀上來講，流失一名處于試用期的呼叫中心坐席代表給企業(yè)帶來的損失相當(dāng)于員工轉(zhuǎn)正后月基本工資的18倍，甚至更多。因為它同時還帶了很多負(fù)面的難以量化的影響，所以由此深入剖析人員流失原因。對于人員流失，究其根源，無非是兩方面的原因：圖2.1人員流失主要原因圖 2.3.2 設(shè)備原因 缺少相應(yīng)的評價體系，對是否需要設(shè)備進行量化的判斷，更新的長期方案以及對更新后的設(shè)備進行評估，測評更新后的設(shè)備是否達到應(yīng)有的效率 2.3.3 信息流流程原因由于SF集團的業(yè)務(wù)擴張的速度遠遠超過了預(yù)計，導(dǎo)致呼叫中的各個方面都無法滿足現(xiàn)有的需求，現(xiàn)有的信息流流程成為了提高呼叫中心效率的瓶頸之一。3 物流方案規(guī)劃3.1 設(shè)備更新方案 3.1.1 設(shè)備評價 （1）設(shè)備更新的判斷方法 磨損是設(shè)備陳舊落后的一個主要原因。據(jù)統(tǒng)計,目前在一般機械設(shè)備中,由于磨損而失效的設(shè)備,占全部報廢設(shè)備的80%。磨損設(shè)備必須進行補償,補償?shù)姆绞接?修理、更新和現(xiàn)代化改裝,具體采用何種方式,應(yīng)進行技術(shù)經(jīng)濟分析。設(shè)備的磨損分為有形磨損和無形磨損。1 設(shè)備的有形磨損 機械設(shè)備在力的作用下,其零部件產(chǎn)生摩擦、振動和疲勞等現(xiàn)象,致使設(shè)備的實體產(chǎn)生磨蝕；或設(shè)備在閑置過程中,由于自然力的作用而生銹腐損,使設(shè)備喪失了原有的工作精度和使用價值,均稱為設(shè)備的有形磨損。設(shè)備的有形平均磨損程度可用下式表示:ap = ap :設(shè)備的有型平均磨損程度 n :磨損零件的總數(shù) ai :設(shè)備中i零件的磨損程度ki :第i個零件的價值2 設(shè)備的無形磨損 設(shè)備的無形磨損是指由于科學(xué)技術(shù)進步而不斷出現(xiàn)性能更加完善、生產(chǎn)效率更高的設(shè)備,使原有設(shè)備相對落后,或生產(chǎn)同樣結(jié)構(gòu)設(shè)備的價值不斷降低而使原有設(shè)備貶值。無形磨損也稱經(jīng)濟磨損。無形磨損的出現(xiàn),不僅使原有設(shè)備的價值相對貶值,而且也使設(shè)備的使用價值受到嚴(yán)重沖擊。如果繼續(xù)使用原有設(shè)備,會相對降低經(jīng)濟效益。因此有必要對原有設(shè)備進行更新。衡量設(shè)備的無形磨損,常利用設(shè)備價值降低系數(shù)來表示：a1 =式中: a1 設(shè)備的無形磨損程度； K0 設(shè)備的原始價值； K1 等效設(shè)備的再生產(chǎn)價值。3 設(shè)備的綜合磨損當(dāng)設(shè)備同時發(fā)生無形磨損和有形磨損時,其綜合衡量方法,可用綜合磨損程度公式表示:式中 a 設(shè)備綜合磨損后的殘余價值； (1-ap )設(shè)備有形磨損后的殘余價值； （1-a1 )設(shè)備無形磨損后的殘余價值。任何時候設(shè)備在兩種磨損作用下的殘余價值K,可用下式表示:K= (1-a)K0=(1-)(1-) K0 = K1-R 由上式知,任何時候設(shè)備在兩種磨損同時作用下的殘余價值K,等于設(shè)備再生產(chǎn)的價值,減去修理費用。以上分析表明,有形磨損和無形磨損同時引起原始設(shè)備的價值降低;不同之處在于,有形磨損的設(shè)備、尤指大修前(一般磨損相當(dāng)嚴(yán)重)的設(shè)備,通常已不能生產(chǎn)出合格產(chǎn)品,這一點在金屬切削加工機床設(shè)備上表現(xiàn)尤為明顯。而無形磨損的設(shè)備一般不影響其繼續(xù)使用。根據(jù)設(shè)備的磨損方式不同,選擇不同的補償方法。設(shè)備有形磨損的局部補償方式為修理；對于設(shè)備的無形磨損，需要采用現(xiàn)代化的改裝來補償，兩者的補償方式是設(shè)備的更新。 (2) 更新決策的模糊評價方法 運用“制定最優(yōu)策略”的方法判定設(shè)備確實需要更新之后,面臨兩個方案的決策:用相同結(jié)構(gòu)的新設(shè)備更換；用高效率的新設(shè)備更換。對于決策問題,提出采用“模糊評價方法”予以解決。決策的模糊評價按下列步驟進行。1 確定因素總集F 因素總集包括與決策相關(guān)的因素。因素的具體選取取決于設(shè)備本身涉及的范圍,一般考慮技術(shù)性、可靠性、維修性及經(jīng)濟性等,總原則是針對性強,使評價結(jié)果有利于最終決策。對于各因素盡可能給予明確的定義,若能定量說明,最好能給出具體數(shù)據(jù),以便評價人員比較。2 確定評價人員 確定評價人員,要求有責(zé)任感和熟知該類設(shè)備情況及所研究該設(shè)備的有關(guān)人員,包括財會人員和企業(yè)決策人員。將參與評價人員按專業(yè),分為若干評價小組。例如,熟知設(shè)備類型的技術(shù)人員分一個組,對了解生產(chǎn)工藝的技術(shù)人員分在另一組。然后根據(jù)設(shè)備更新項目的大小,設(shè)立一個或多個評價小組,使之能從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮問題。3 確定因素子集Fj 根據(jù)劃分評價小組的特點,將因素總集分解成相應(yīng)的因素子集Fj,則F=(F1,F2,Fk) (1)其中k是評價小組數(shù)。例如,與設(shè)備技術(shù)狀態(tài)有關(guān)的評價小組應(yīng)評價與技術(shù)狀態(tài)有關(guān)的因素。確切的說,評價人員只評價熟知的因素。4 確定權(quán)值集 確定因素子集Fj中每一個因素的權(quán)值，柑橘因素在子集中相對重要程度分別給出權(quán)值，則子集Fj的權(quán)值集為Wj=（wj1,wj2,wjmj）其中mj是子集Fj中因素個數(shù)，且和為1 每個評價人在評價過程中起作用的響度重要程度，并且分別給予權(quán)值，則第j個評價人的權(quán)值集pj；Pj=(pj1,pj2,pjij)其中l(wèi)j是第j評價小組人數(shù)，且plj和為1 根據(jù)各評價組在評價過程中所起擢用的相對重要性，構(gòu)成權(quán)重Qt；Qt=（q1,q2,qk）其中k是評價系數(shù)，且qi和為1 (3) 評價及評語處理 因素的評價用打分方式，采取5級或10級。一般用5級打分，評價人只要將每一因素對照5種狀態(tài)：滿意、滿意與一般 、一般、一般與不滿意間、不滿意就可評出分的高低，對狀態(tài)的選擇取決于每個評價人各自的看法，是對問題認(rèn)識的一種模糊，但具有一定的趨勢的描述，這樣就形成了模糊評語集，然后除以5并加以規(guī)范化，上述模糊評語集為Ekj(m)1= Ekj1(m)式子中j表示第j各評價組，k表示第j各評價組有k個評價人。M 表示第m個方案 ，將第j組第k評價人模糊評語匯集，構(gòu)成如下評語矩陣Ekj1 =（Ekj1（1），Ekj1（2），Ekj1（3），Ekj1（4），Ekj1（5）=（ek1）k （2）表示第j組第k個人對第二個方案的模糊評語。1l5,1k其中mj，mj表示子集Fj中的因素個數(shù)。根據(jù)評價人的權(quán)值集，構(gòu)成第j組總的模糊評價矩陣，這 的里運算符“o”是模糊矩陣的合成運。Ej=pjo(Ej2(1),Ej2(li)T )= (ekl)j (ekl)j算=為第j組評價人數(shù)由上式，得出第j組模糊矩陣向量S=（s1,s2,s3,s4,s5）= （q1,qk）按模糊數(shù)學(xué)的最大隸屬原則確定等級，得到更新方案判斷的模糊解。 3.1.2 設(shè)備更新方案通過對SH呼叫中心設(shè)備現(xiàn)狀的分析，若呼叫中心更新設(shè)備，可以提供更多的價值，有利于呼叫中心的發(fā)展，滿足業(yè)務(wù)量的發(fā)展，所以在此基礎(chǔ)上，我們提出設(shè)備更新方案：Dijkstra算法是1959年提出的，可以用于求解制定兩點間的最短路線，僅用于權(quán)值為正的有向圖和無向圖，被認(rèn)為是目前最短路徑問題的最好算法，針對設(shè)備更新問題即可運用Dijkstra雙標(biāo)號算法建立數(shù)學(xué)模型，求解最佳更新計劃方案。表3.1 各年年初設(shè)備購置價格（單位：萬元）第1年12345價格ai200210230240260表3.2使用不同年數(shù)設(shè)備所需的維修費用（單位：萬元）使用期限0-11-22-33-44-5維修費用bj70115150210330 （1）vi表示第i年年初購進一臺新設(shè)備，虛設(shè)一個點v6，表示第五年年底； （2）邊（vi，vj）表示第i年初購進的設(shè)備一直使用到第j年初（即第j-1年底）； （3）邊（vi，vj）上的數(shù)字表示第i年初購進設(shè)備，一直使用到第j年初所需支付的購買、維修的全部費用；（v1，v2）= 200 + 70 = 270 (萬元）（v1，v3）= 200 + 70 + 115 = 385(萬元）（v1，v4）= 200 + 70 + 115 + 150 = 535(萬元）（v1，v5）= 200 + 70 + 115 + 150 + 210 = 745(萬元）（v1，v6）= 200 + 70 + 115 + 150 + 210 + 330 = 1075(萬元）（v2，v3）= 210 + 70 = 280(萬元）（v2，v4）= 210 + 70 + 115 = 395(萬元）（v2，v5）= 210 + 70 + 115 + 150 = 545(萬元）（v2，v6）= 210 + 70 + 115 + 150 + 210 = 875(萬元）（v3，v4）= 230 + 70 = 300(萬元）（v5，v6）= 230 + 70 + 115 = 415(萬元）（v3，v6）= 210 + 70 + 115 + 330 = 745(萬元）（v4，v5）= 240 + 70 = 310(萬元）（v4，v6）= 240 + 70 + 115 = 425(萬元）（v3，v5）= 260 + 70 = 330(萬元）表3.3 權(quán)弧列表（單位：價格）123456127038553574510752280395545755330041556543105655330根據(jù)以上條件，可簡化為求以下圖的最短路：模型的建立與求解： 下面給出其基本步驟：采用標(biāo)號法，用兩種標(biāo)號：T標(biāo)號和P標(biāo)號，T標(biāo)號為試探性標(biāo)號，P標(biāo)號為永久性標(biāo)號，給vi一個P標(biāo)號時表示從vi到vj的最短路權(quán)，vi的標(biāo)號不再改變。給vi一個T標(biāo)號是表示從vi到vj的最短路權(quán)的上界，是一種臨時標(biāo)號，凡沒有得到P標(biāo)號的點都有T標(biāo)號。（1）首先給v1以P（v1）=0，給其余所有點T標(biāo)號，T(v1)=+（i=2，8）（2）由于（v1，v2），（v1，v3）,（v1，v4）,（v1，v5）,（v1，v6）邊屬于E，且v1，v2為T標(biāo)號，所以修改這兩個點的標(biāo)號：T(v2)=minT(v2),P(v1)+l12=min+,0+270=270T(v3)=minT(v1),P(v3)+l13=min+,0+385=385T(v4)=minT(v1),P(v4)+l14=min+,0+535=535T(v5)=minT(v1),P(v3)+l15=min+,0+745=745T(v6)=minT(v1),P(v3)+l16=min+,0+1075=1075（3）比較所有T標(biāo)號，T(v2)最小，所以令P(v2)=270.并記錄路徑（v1，v2）。（4）v2為剛得到P標(biāo)號的點，考察邊（v2，v3），（v2，v3），（v2，v4）,（v2，v5），（v2，v6）的端點v1，v2。T(v3)=minT(v3),P(v2)+l23=min385，270+280=385T(v4)=minT(v4),P(v2)+l24=min535，270+395=535T(v5)=minT(v5),P(v2)+l25=min745，270+545=745 T(v6)=minT(v6),P(v2)+l26=min1075，270+875=1075（5）比較所有T標(biāo)號，T(v3)最小，所以令P(v3)=385.并記錄路徑（v1，v3）。（6）考慮點v3，有T(v4)=minT(v3),P(v3)+l34=min535，385+395=535T(v5)=minT(v3),P(v3)+l35=min745，385+545=745T(v6)=minT(v3),P(v3)+l36=min1075，385+745=1075（7）比較所有T標(biāo)號，T(v4)最小，所以令P(v4)=535.并記錄路徑（v1，v4）。（8）考慮點v4，有T(v5)=minT(v4),P(v4)+l45=min745,535+310=745T(v6)=minT(v6),P(v4)+l46=min1075,535+425=960（9）比較所有T標(biāo)號，T(v5)最小，所以令P(v5)=745.并記錄路徑（v1，v5）。（10）考慮點v5，有T(v6)=minT(v6),P(v4)+ l45=min960,745+33=960（11）因只有一個T標(biāo)號T(v6),令P(v6)=960，記錄路徑（v4，v6），計算結(jié)束。由計算結(jié)果可知：在第一年和第三年進行設(shè)備更新，能使所需的費用最低，為960萬元。全部的計算結(jié)果如下。同時可得到v1到其他點的最短路徑，如下圖中的粗線所示：最短路徑為（V1，V3，V6）即在第一年和第三年進行設(shè)備更新，能使所需的費用最低，為960萬元。 3.1.3 設(shè)備績效評估在企業(yè)實際運行中，設(shè)備更新需要參考的費用不僅僅是購置價格和維修費用，還有很多其它的因素，比如無形磨損，由于不斷出現(xiàn)技術(shù)上更新完善、經(jīng)濟更加合理的設(shè)備，使原設(shè)備顯得陳舊落后，而產(chǎn)生經(jīng)濟磨損。在具體的情況中，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展，作出相應(yīng)的評價體系。例如：企業(yè)使用資金必須要支付的資金成本, 設(shè)備維修的情況下設(shè)備的利用率, 系統(tǒng)的穩(wěn)態(tài)概率等。3.2 信息流程優(yōu)化方案本方案通過對合肥呼叫中心眾多業(yè)務(wù)流程進行重新的分類，并分別為不同類別的信息設(shè)計流程圖，如下圖所示：圖3.1 呼叫中心信息分類圖3.2 基于信息分類的呼叫中心流程圖通過對不同業(yè)務(wù)的流程進行梳理，依據(jù)信息的性質(zhì)對流程進行分類，從而使流程更加規(guī)范和清晰，信息能夠更加高效的流動，使得呼叫中心從被動的接收信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥墨@取信息。 圖3.3呼叫中心流程優(yōu)化步驟圖首先，進行新老客戶的判斷，如為新客戶，則快速全面的收集信息，快速響應(yīng)；如為老客戶，則根據(jù)實際情況為其量身定做營銷方案；其次，進行新老問題的判斷，如為新客戶的新問題，則進行詳細記錄，并知會相應(yīng)部門進行處理；如為新客戶的老問題，則從方案智庫提取解決方案；如為老客戶的新問題，處理方法與新客戶的新問題同；如為老客戶的老問題，則在從方案智庫提取解決方案的同時，重新審視內(nèi)部流程，對內(nèi)部流程進行優(yōu)化。此處的解決方案智庫是通過對呼叫中心歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，對常規(guī)問題處理方案進行歸類，同時將新問題的解決方案記錄而形成的解決方案總庫。3.3 人力資源解決方案本部分通過對人員招聘、培訓(xùn)、獎金激勵機制、晉升方案來解決呼叫中心人員流失率高的問題。 3.3.1 人員招聘將來呼叫中心的人員招聘，可以通過該模型作為參考依據(jù)，可以幫助呼叫中心選擇一些流失風(fēng)險較低的人員，從而從整體上降低人員流失比例。在招聘的環(huán)節(jié)中，管理者可以減少甄選本科以上學(xué)歷、無行業(yè)經(jīng)歷以及剛來本地的人員。3.3.2 人員培訓(xùn)培訓(xùn)是提高呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的重要因素。若沒有適當(dāng)?shù)某跗诤统掷m(xù)培訓(xùn)，呼叫中心將不能提供最佳的客戶服務(wù)。持續(xù)培訓(xùn)可以使員工掌握所需技能。同時也可以提高生產(chǎn)力，改善客戶服務(wù)，此外還能增加呼叫中心代表工作滿意程度，自信心，減少人員流失。所以，我們?yōu)镾F集團合肥呼叫中設(shè)計了培訓(xùn)內(nèi)容，如下圖所示：圖3.4 呼叫中心培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖培訓(xùn)的內(nèi)容主要分為以上三個方面進行：能力、團隊協(xié)作、職業(yè)規(guī)劃。能力方面主要培訓(xùn)員工的專業(yè)技能；團隊協(xié)作方面主要培養(yǎng)員工的集體意識，讓員工擁有良好的工作氛圍；職業(yè)規(guī)劃主要是讓員工看到未來的職業(yè)發(fā)展方向?？蛻舴?wù)的培訓(xùn)并非簡單的按照課程的內(nèi)容羅列之后進行上課，其培訓(xùn)的過程中還可以對客戶服務(wù)進行逐步的考評，淘汰一些不適合該工作的人員。所以培訓(xùn)按照規(guī)范的流程是非常必要。因此我們?yōu)镾F集團合肥呼叫中心設(shè)計了及培訓(xùn)的流程，如下圖所示：圖3.5 呼叫中心培訓(xùn)流程3.3.3 員工心理管理員工關(guān)懷嘗試引入EAP，做好員工情緒疏導(dǎo)體現(xiàn)員工關(guān)懷。員工幫助計劃由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目。通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在企業(yè)中的工作績效。圖3.6 ERP實施流程圖3.3.4 獎金激勵機制的建立建立以KPI為核心的績效管理體系。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。經(jīng)上分析，本呼叫中心從二十幾個考核指標(biāo)中挑選出幾個最為關(guān)鍵的KPI考核指標(biāo)，設(shè)立了3個考核指標(biāo)：CPH、EDR及考勤，并分別賦予權(quán)重設(shè)計。表3.4 考核指標(biāo)解釋名稱解釋作用CPH每小時的電話接觸量該指標(biāo)可以直接的反應(yīng)出呼叫員的工作效率，以及對技能的掌握情況，呼叫人員的CPH越高，對呼叫中心的貢獻越大EDR每小時客戶不滿意率客戶人員代表整個企業(yè)與客戶進行溝通，客戶對呼叫人員的滿意度也就體現(xiàn)了客戶對整個企業(yè)的滿意情況考勤人員的正常工作時間記錄及加班情況記錄該指標(biāo)直接的反應(yīng)了呼叫人員對工作的熱情以及對企業(yè)的忠誠度，對工作充滿激情的員工才能為企業(yè)創(chuàng)造出最大的利潤 以上三個考核指標(biāo)與每個員工的薪酬及晉升緊密聯(lián)系，從而達到激勵員工的工作積極性并減少人員流失率之目的。下面為SF集團呼叫中心員工的獎金激勵方案（KPI考核）：（1）評選資格如果部門達到了該月的EDR指標(biāo)，該部門的坐席代表將有機會獲得該月的激勵獎金。但同時還將考核該員工的日常行為扣分情況（不得高于20分/月）；考勤（不得高于6分/月）。有關(guān)員工的工作行為和考勤相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和扣分標(biāo)準(zhǔn)請見本文后附的附件。（2）獎金計算方式首先，要考核整體部門EDR達標(biāo)情況，如果部門EDR和CPH成績都達標(biāo)的情況下，該部門的坐席代表將獲得個人基本工資的21%為金獎，14%為銀獎，7%為銅獎。如果部門僅有EDR達標(biāo)，那么該部門的坐席代表將獲得個人基本工資的21%為金獎，14%為銀獎，沒有銅獎獎項。獎金分布情況為金獎?wù)疾块T所有坐席代表人數(shù)的10%；銀獎?wù)疾块T所有坐席代表人數(shù)的20%；銅獎?wù)疾块T所有坐席代表人數(shù)的40%。圖3.7 呼叫中心員工獎金方案流程圖績效排名方法和獎金的計算方式：按一個部門有10個坐席代表為例，首先對他們的EDR和CPH成績分別排名并賦予權(quán)重，EDR為70%的權(quán)重，CPH為30%的權(quán)重，并計算得分，得分成績?yōu)?的為第一名，成績越高的排名越靠后。表3.5 員工績效排名員工EDR排名CPH排名成績EDRx0.7+CPHx0.3A232.3B172.8C513.8D384.5E725.5F4105.8G666.0H947.5I898.3J1058.5表3.6 員工激勵獎金人員比例EDR and CPH達標(biāo)EDR達標(biāo)但CPH未達標(biāo)金獎10.0%21.0%21.0%銀獎20.0%14.0%14.0%銅獎40.0%7.0%0.0%其他30.0%0.0%0.0%合計100%7.7%4.9%3.3.5 員工晉升方案目前，呼叫中心根據(jù)工作崗位需求和員工的技能情況設(shè)置了3個崗位級別：普通客服工作人員、售后客服工作人員和特別技能客服工作人員。圖3.8 崗位級別設(shè)置（1）晉升方案目的通過制定一年兩次員工的晉升評選方案，借此來保留和激勵工作表現(xiàn)及績效持續(xù)優(yōu)秀的員工。（2）晉升方案評選資格 適用于普通客服坐席代表（Level2）； 入職6個月以上； 無書面警告處分； 日常行為規(guī)范及考勤達標(biāo)（日常行為規(guī)范