水利工程論文-加強科學管理精心組織施工.doc

水利工程論文-加強科學管理精心組織施工摘要：青云公司在三峽工程建設中，經過兩年多的實踐與探索，通過深化項目法施工，實行科學管理，逐步摸索出一套較為規(guī)范的管理體制和運行機制，創(chuàng)出了青云模式的緊密型經營管理之路。關鍵詞：實踐與探索管理體制運行機制青云模式宜昌青云水利水電公司是由水電四局和水電十四局組成的緊密型聯(lián)營體(以下簡稱青云公司)。水電四局和水電十四局同為我國水電施工戰(zhàn)線的兩支勁旅。為我國的水電建設作出過不可磨滅的貢獻。作為國有企業(yè)的青云公司，一九九七年八月以標價15.2億元中標簽約左岸廠房壩段A標段工程。在三峽左廠壩段二期工程施工中以市場經濟為導向，以“集約型”生產經營走“集團化緊密型”現(xiàn)代企業(yè)經營管理之路，結合三峽工程實際，全面創(chuàng)新管理，探索出一個符合現(xiàn)代企業(yè)的經營管理模式。1工程概況三峽工程第二階段施工分三個標段進行招標，青云公司中標承建的三峽二期工程左岸廠房壩段A標段，包括左岸非溢流壩段12#18#和左岸廠房1#10#壩段(含左安壩段)，沿壩軸線方向長561.3m，標段內最大壩高150m，最大壩底寬度128m。主要工程項目包括：混凝土澆筑、金屬結構及啟閉機械(包括機電、消防、暖通、給排水工程)安裝及其一期埋件；安全監(jiān)測配合工作；壓力鋼管制作、安裝及其外包鋼筋混凝土施工；固結灌漿、帳幕灌漿及排水孔、接縫灌漿；高程82m、120m施工棧橋設計制造、安裝、運行、維護與拆除；頂帶機、纜機、高架門機安裝、運行、維護與拆除；高程120m混凝土拌和系統(tǒng)設計、建安、運行、維護與拆除等。本標段主體工程主要工程量：混凝土300.64萬m3，鋼筋制安5.4萬t，機電設備和金屬結構安裝3.4萬t，固結灌漿和帳幕灌漿7.28萬m，接觸、接縫灌漿15.52萬m2,熱水孔3.36萬m3。本標段主體工程于1997年11月開工，至2004年3月完工，總工期6年4個月。根據招標文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象進度，本標段混凝土分年度施工總計劃工程量：1999年86萬m3(已完)，2000年l06萬m3，2001年53萬m3，2002年20萬m3，2003年6.3萬m3。2組織機構設置和管理體制2.1機構設置水電四局以70%股份為項目責任方，水電十四局以30%股份為項目協(xié)作方，成立青云公司董事會，實行董事會領導下的項目經理負責制，總經理全面履行項目管理的責任與職能，對項目承包總負責，擁有生產指揮權、設備購置權、勞務用工權、內部分配權等。公司按決策層、管理層、作業(yè)層三層劃分。決策層為公司領導，在決策、領導、管理、指揮中起主導作用。管理層為公司各管理部門。作業(yè)層為公司各施工廠隊。2.2管理體制青云公司以滿足三峽工程建設為需要，以適應市場經濟發(fā)展為目標，建立緊密型聯(lián)營體制；深化項目法施工，采取精干的管理機構，實行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務等級工資制度，合理配置資源，全方位采用項目法施工管理。2.2.1董事會決策董事會是公司的最高權利機構，分別由水電四局和水電十四局委派工程局主要領導組成。董事會的主要職責和任務是制定聯(lián)營體管理章程；決定公司部門和隊廠設置；對公司經營管理進行重大決策，如投標報價、施工基本方案和關于生產、資金、設備等長期計劃的審定；聘任經理班子并定期考核決定其分配等。董事會至少每季召開一次，會前要經過充分準備，遇有重大問題不定期召開。2.2.2經理部全面管理經理部的責任是執(zhí)行董事會的各項決策，全面履行工程項目管理的各項職能。董事會不干預經理部的日常工作，經理部只在超出自身權限范圍時才向董事會報告請示。經理部機構設置由總經理提出建議，部門正副主任、隊廠正副隊長由母體工程局推薦，經試用考核后由總經理聘任。(1)經理部在董事會的宏觀政策下，制定項目工作思路執(zhí)行董事會的各項規(guī)定，對不完善的地方經經理部研究后，報請董事會批準執(zhí)行。規(guī)范項目管理，完善各項規(guī)章制度，一切以制度為準繩。強化各項規(guī)章制度，適當提高職工待遇，使項目按進度要求達到一流的質量，建設一流的隊伍。經理部成員坦誠相傳、相互信任、相互理解、互相支持，努力營造一個開誠布公、生機勃勃的環(huán)境氛圍。對投入聯(lián)營體的兩公司職工一視同仁，任人唯賢。加強相互溝通和職工的思想教育。經理部要充分理解母公司的困難，要通過加強內部管理，向管理要效益，降低項目經濟負擔，并以此來檢驗經理部完成各項任務的能力。(2)經理部統(tǒng)一勞務管理根據國家有關勞動人事政策法規(guī)、母體工程局的有關規(guī)定和青云公司管理章程，結合青云公司實際情況，制定勞務管理制度：青云公司干部(不含決策層管理人員)、工人統(tǒng)稱勞務。青云公司對勞務實行全方位動態(tài)管理，努力建立干部能上能下，職工能進能出，收入能增能減的動態(tài)運行機制。公司對每個職工按照管好用活的原則，使其聰明才智得到充分發(fā)揮，盡職盡責地干好本職工作。公司統(tǒng)一制定勞務管理制度，規(guī)定各級領導的處罰權限，按“勸告書、警告書、退場通知書”等形式進行處罰。這種勞務管理制度改變了以往成建制調用隊伍的老辦法，實現(xiàn)作業(yè)層最佳生產力要素的組合，以“制度管人、職責管事、效益管分配”的總體思路，建立了一個高效靈活的勞務管理體系。(3)經理部實行一級核算，二級管理一級核算是以經理部成本核算為中心，對成本產生的全過程進行控制。二級管理是以經理部為主體，履行合同管理、生產指揮協(xié)調、經營決策、質量監(jiān)督控制等方面的職能；作業(yè)大隊和輔企廠是管理組織的基礎，它的建立與分工是以工序最佳銜接、資源最優(yōu)配置為原則，實施和落實經理部制訂下達的各項目標。4運行機制4.1計劃為先導青云公司在廠壩工程施工中，以計劃為龍頭，探索用計劃管理來協(xié)調生產管理。以生產計劃為依據，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，通過計劃高度銜接；各部門以計劃為目標展開工作，經理層控制協(xié)調，形成整體的有效運作。不同時段的計劃具有不同的管理特性。總進度計劃和年計劃主要是從施工方案人手確定資源投人和優(yōu)化資源配置，滿足合同進度的要求。季、月計劃則側重于在既定資源條件下，安排施工進度。而周計劃是在既定的進度安排下，動態(tài)調配資源，實現(xiàn)進度目標。圍繞施工計劃，財務部門必須制訂實施資金計劃，物資部必須實施物資采購計劃，設備部必須制訂實施設備保證計劃，綜合部必須制訂實施勞務計劃，以施工計劃為基準確定生產要素的投入。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標，落實責任，健全管理職能。青云公司抓住不同時段計劃的管理特性，對應分解責任，落實到相關部門。工程技術部負責總進度計劃、年計劃、季度計劃和月計劃的制訂和跟蹤控制，生產調度室負責周計劃制訂實施。這樣技長期、中期、短期計劃分層管理，責任明確，重點突出，形成有機的進度管理體系。質量管理也是計劃管理的重要內容。在施工計劃尤其是周計劃中，必須提出質量具體指標和要求?？偨浝頌橘|量第一責任人，總質檢師負責質量管理工作，下設三級質量管理機構。各大隊、廠第一把手是質量第一責任人。公司質量安全部承擔三級檢查工作，施工大隊設專職二檢人員，下屬各中隊技術干部負責一檢工作。采用總經理總質檢師公司三檢的垂直領導體系。從制度上保證了質量管理人員履行正常職責。其次，從工藝上保證。嚴格按規(guī)范進行每一道工序的施工。再次，從投入上保證質量所需要的硬件支撐。4.2成本控制為主線成本控制是工程項目管理的重要職能，是項目經營管理工作的核心。青云公司抓住“組織、尺度、手段”三要素，實行成本控制。4.2.1健全成本