人力資源績(jī)效管理教材.ppt

人力資源管理師 授課模塊績(jī)效管理 主講： 一級(jí)人力資源管理師 張峰,尊重需求 社會(huì)需求 安全需求 生理需求,人性的需求 Maslow 需求層級(jí)理論 自我實(shí)現(xiàn)需求,成長(zhǎng),平臺(tái),業(yè),提供培訓(xùn)條件、職業(yè) 發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為 尺度的回報(bào)，搭建能 力、職業(yè)發(fā)展和生活 質(zhì)量持續(xù)上升的階梯,競(jìng),爭(zhēng),平臺(tái),提供業(yè)績(jī)導(dǎo)向的內(nèi)部 良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成 優(yōu)勝劣汰雙通道,提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本 生活保障,基本保障平臺(tái),事,平,臺(tái),提供國(guó)際化的廣闊事 業(yè)空間，給與實(shí)現(xiàn)世 界級(jí)企業(yè)杰出人才和 企業(yè)家理想的舞臺(tái)， 創(chuàng)造高度的個(gè)人成就 感和社會(huì)價(jià)值。,人力資源管理平臺(tái)的構(gòu)成,藝術(shù)化,科學(xué)化 標(biāo)準(zhǔn)化,HR事務(wù) 操作,HR職能 管理（選 育用留）,HR戰(zhàn)略 與變革,管理,補(bǔ)充-人力資源管理者的演化 HR流程管理,授課內(nèi)容 第十四章 績(jī)效管理概述, 第一節(jié) 第二節(jié),績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理的組織實(shí)施,第十五章 績(jī)效考評(píng)方法, ,第一節(jié) 第二節(jié) 第三節(jié) 第四節(jié) 第五節(jié) 第六節(jié) 第七節(jié),比較法 量表法 平衡計(jì)分卡 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 3600績(jī)效考評(píng)法 其它績(jī)效考評(píng)方法 績(jī)效考評(píng)誤差的糾正與選擇考評(píng)方法的原則,第十六章 績(jī)效考評(píng)結(jié)果與應(yīng)用, ,第一節(jié) 第二節(jié) 第三節(jié) 第四節(jié),制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程 對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃完成情況的評(píng)價(jià) 績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬,我們的目標(biāo) 設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)文化、不同職位、不 同崗位的績(jī)效管理考核系統(tǒng),說(shuō)說(shuō)那些年我們被“績(jī)效”的事,三好學(xué)生 期末考試 高考,第十四章 績(jī)效管理概述,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效的定義:包含效率與效果兩個(gè)層面 效率:以產(chǎn)出與投入的比率衡量提高效率? /正 確方法來(lái)做事 效果:達(dá)到組織的目標(biāo)/做正確的事 績(jī)效的概念(包括行為與結(jié)果兩方面) 指組織內(nèi)員工個(gè)體或群體能力在從事某項(xiàng)活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的成績(jī)和效果，及個(gè)體或群體在實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)過(guò)程中所采取的行為 兩層含義： 1.員工的工作結(jié)果 2.影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過(guò)程和員工素質(zhì)。 績(jī)效是工作結(jié)果和工作過(guò)程的統(tǒng)一體 績(jī)效是:可以衡量、可以影響、可以控制,高考如何改革？用績(jī)效的觀點(diǎn)談?wù)劇?補(bǔ)充-績(jī)效考核的類(lèi)型 西方學(xué)者們從理論上將績(jī)效考核方法分為三種類(lèi)型：?jiǎn)T工特征、員工行為、工作結(jié)果 基于員工特征的績(jī)效考核方法衡量的是員工個(gè)人特性，主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何。 優(yōu)點(diǎn)是關(guān)注員工素質(zhì)狀況，有利于長(zhǎng)期績(jī)效，同時(shí)簡(jiǎn)便易行。 缺陷是，首先以員工特征為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法的有效性差。其次，缺乏穩(wěn)定性。第三，較難為員工提供有益的回饋信息。,補(bǔ)充-績(jī)效考核的類(lèi)型 基于行為的考核方法，就集中在員工是否按照要求完成了這些工作行為。 回答了：做了什么、怎么做。 能夠?yàn)閱T工提供有助于改進(jìn)工作績(jī)效的回饋信息。 缺點(diǎn)是無(wú)法涵蓋員工達(dá)成理想工作績(jī)效的全部行為。 適用于績(jī)效難以量化、以腦力勞動(dòng)為主的管理人員和工程技術(shù)等專(zhuān)業(yè)工作者的考核。,補(bǔ)充-績(jī)效考核的類(lèi)型 基于工作結(jié)果的考核方法。著重看員工“干出了什么”，而不是“干什么”。雖然也是多維分解，但考核的重點(diǎn)在產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不在于行為與活動(dòng)。 很可能導(dǎo)致員工的短期行為和為了得到好的評(píng)價(jià)結(jié)果而有不擇手段的傾向。 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，把員工個(gè)人的工作結(jié)果作為績(jī)效考核的依據(jù)，會(huì)妨礙彼此之間的協(xié)作和互相幫助，不利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。 一般而言，對(duì)一線員工，尤其是從事具體生產(chǎn)操作及體力勞動(dòng)的體力勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，這種方法比較適用。,補(bǔ)充-績(jī)效各類(lèi)方法的側(cè)重考核點(diǎn),補(bǔ)充-績(jī)效各類(lèi)方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念,績(jī)效管理(Performance,Management: PM)的定義, 是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過(guò)目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)考評(píng)并將業(yè)績(jī)考評(píng)的結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)中，以促成組織和個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方式 績(jī)效管理是通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通，真正達(dá)到提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的管理過(guò)程 是一種雙向式的溝通過(guò)程 是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程(透過(guò)協(xié)議) 是事前計(jì)劃、事中管理、事后評(píng)估 是為了要防患于未然,第一節(jié)-績(jī)效管理的目的,K,S A,補(bǔ)充-職業(yè)發(fā)展成功能力化學(xué)式 職業(yè)發(fā)展成功能力化學(xué)式KSA2O,Knowledge:學(xué)歷/專(zhuān)業(yè),Skill:動(dòng)手能力/技能 Active:素質(zhì)/觀察/表達(dá),Attitude:態(tài)度 A Others:價(jià)值觀 O,顯能 潛能,可見(jiàn)的,外顯的,深藏的,內(nèi)隱的,知識(shí) 技能 社會(huì)角色 自我概念 個(gè)性 動(dòng)機(jī),優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)理,一般業(yè)務(wù)經(jīng)理,本科以上學(xué)歷 相關(guān)專(zhuān)業(yè) 5年銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn) 權(quán)威、探討啟發(fā) 下屬怎樣工作 我們可以做好 宏觀的、全面的 組織成就,本科以上學(xué)歷 相關(guān)專(zhuān)業(yè) 5年銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn) 權(quán)威、告訴下屬 怎樣工作 我可以做好 具體的、細(xì)致的 個(gè)人功績(jī),補(bǔ)充-招聘規(guī)劃策略-人才評(píng)價(jià),真正的冰山在水面之下,基于業(yè)績(jī)考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,高 中,力、智 力等特 有品質(zhì) 低,低,中,高,業(yè)績(jī),能 力 潛 力 可明 確地包 括諸如 領(lǐng)導(dǎo)能,績(jī)效評(píng)估矩陣,(,),低,符合要求,高,高,符 合 要 求,低,工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出指標(biāo)),能 力,和 態(tài) 度,投,入 指 標(biāo),績(jī)效評(píng)估矩陣,業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀與公司 有很大不同 處理方式：暫時(shí)控制使 用，有了合適人選，則 辭退 業(yè)績(jī)差，價(jià)值觀與公司 有很大不同 處理方式：立即辭退,業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀與公司 一致 處理方式：提拔重用 業(yè)績(jī)不好，價(jià)值觀與公 司一致 處理方式：培訓(xùn)，提高 技能,價(jià)值觀,補(bǔ)充-職業(yè)發(fā)展成功能力化學(xué)式 通用汽車(chē)公司根據(jù) KSA2O 三角形模型，界定了用人 原則（也是多數(shù)公司的潛在用人原則）： 業(yè)績(jī),補(bǔ)充-戰(zhàn)略,戰(zhàn)略小故事,有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過(guò)野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的問(wèn)題，在討論過(guò)程中，雙方各不相讓?zhuān)p方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。 突然森林中跑出來(lái)一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開(kāi)旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問(wèn)：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過(guò)大黑熊嗎？”這位老板回答說(shuō)：“我不用跑過(guò)大黑熊，我只要跑過(guò)你就行了。,戰(zhàn)略含義,首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來(lái)了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）； 其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開(kāi)，還是與大黑熊搏斗）； 再次，戰(zhàn)略管理包含了行動(dòng)（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）； 最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快）。,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)結(jié)合環(huán)境的變化和要求，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的針對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的總體性謀劃，它包括確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的一系列行動(dòng)過(guò)程。 簡(jiǎn)而言之：戰(zhàn)略就是成功的邏輯,戰(zhàn)略： 是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是方向的確定和策略的選擇。 戰(zhàn)略就是解決3W： 我是誰(shuí)到哪去怎么去 （Who） （Where） （What）,時(shí)間軸,時(shí)間軸,那什么 是發(fā)財(cái) 呢？,時(shí)間軸,時(shí)間軸,設(shè)想階段 我們的目 標(biāo)是發(fā)財(cái),方向性目標(biāo)是,一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域,我們的戰(zhàn)略目 標(biāo)是做世界級(jí) 企業(yè)！,什么是世,界級(jí)企業(yè) 呢？,補(bǔ)充-目標(biāo)與指標(biāo) 目標(biāo)？ 未來(lái)的樣子,目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時(shí)間 + 程度,補(bǔ)充-目標(biāo)與指標(biāo), 1、中國(guó)在3年內(nèi)GDP超過(guò)美國(guó)。 2、要加大管理力度，爭(zhēng)取工作再上新臺(tái)階。 3、要把成本控制在15%之內(nèi)。,練習(xí)：指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理？,績(jī)效考核,練習(xí)2：請(qǐng)讓指標(biāo)符合SMART原則！,補(bǔ)充-SMART原則, ,Specific : Measurable: Attainable: Realistic : Time Bound:,具 體 可度量 可實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)實(shí)性 有時(shí)限,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)(Performance Appraisal: PA)的概念 是一種事后評(píng)估工作的結(jié)果 對(duì)員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行情況，和擔(dān)任 更高一級(jí)職務(wù)的潛力進(jìn)行有組織的并且是 盡可能客觀的評(píng)估和評(píng)價(jià)的過(guò)程 績(jī)效考評(píng)試做唯一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員 工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng) 績(jī)效考評(píng)可以起到檢查及控制的作用，找 出組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的不足，并督促其改 進(jìn)，從而使員工、團(tuán)隊(duì)和組織乃至社會(huì)都,受益,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 高層決策能力；中層執(zhí)行決策目標(biāo)； 基層按制度保質(zhì)保量完成工作,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理的內(nèi)容(包括), ,記錄業(yè)績(jī)或關(guān)鍵事項(xiàng) 將階段性考評(píng)結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管最終的評(píng)價(jià)反饋,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理中的考評(píng)結(jié)構(gòu)圖,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別, ,技術(shù) 哲學(xué)（理念）,展動(dòng),確方,現(xiàn)在績(jī)效,任務(wù)指標(biāo),指出,正,向,提升,發(fā),力,績(jī)效管理模型 績(jī)效發(fā)展之意義 從現(xiàn)在出發(fā)到未來(lái)，員工績(jī)效如何透 過(guò)指導(dǎo)、激勵(lì)、學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)來(lái)達(dá)到未 來(lái)期望的績(jī)效 未來(lái)績(jī)效,戰(zhàn)略規(guī)則,目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效考核,戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的制定 戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí),年度目標(biāo) 主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì) 確定改進(jìn)計(jì)劃,分配和激勵(lì) 考核結(jié)果與激勵(lì) 考核結(jié)果與晉升,考核結(jié)果與獎(jiǎng)金 明確考核結(jié)果 審批考核制度,與部門(mén)簽訂業(yè)績(jī)合同,績(jī)效監(jiān)控 關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況 提供資源和支持,績(jī)效管理模型,企業(yè)總經(jīng)辦 部門(mén)分管,分配和激勵(lì) 人力資源 部門(mén)分管,績(jī)效監(jiān)控 企業(yè)管理及 財(cái)務(wù)部門(mén)分管,戰(zhàn)略規(guī)則 Plan,Do,目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效考核 Check,Action,績(jī)效管理模型,績(jī)效管理-范棋翔,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖,績(jī)效管理的主要內(nèi)容 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施步驟 績(jī)效計(jì)劃 下依年度的工作職責(zé)、任務(wù)的重要性等級(jí)、績(jī)效的衡量辦法 動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通指導(dǎo) 主管全程跟蹤進(jìn)展情況并提供必要的指導(dǎo)，必要時(shí)修訂計(jì)劃 績(jī)效考評(píng) 在融洽合諧的氣氛中進(jìn)行, 績(jī)效反饋與改進(jìn) 對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，獎(jiǎng)懲/溝通 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 與薪酬、獎(jiǎng)金、 激勵(lì)、 晉升、發(fā)展相聯(lián)系,績(jī)效考 評(píng)結(jié)果 的應(yīng)用,績(jī)效實(shí) 施 績(jī)效考 評(píng),饋與改,進(jìn),績(jī)效計(jì) 劃 績(jī)效管理 績(jī)效反,績(jī)效管理-范棋翔,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理系統(tǒng)(一) 績(jī)效計(jì)劃(Performance Planning): 是啟動(dòng)績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn) 在幫助員工認(rèn)清目標(biāo)上有一定前瞻性 動(dòng)態(tài)持續(xù)的過(guò)程 55,績(jī)效管理-范棋翔,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理系統(tǒng)(二) 績(jī)效計(jì)劃的目的 1.保證組織、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的貫徹實(shí)施 2.提供對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)的依據(jù) 3.為員工提供努力的方向和目標(biāo),第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理系統(tǒng)(三) 績(jī)效實(shí)施與管理(Managing Performance): 績(jī)效實(shí)施與管理是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過(guò)程 管理者要隨時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督 通過(guò)溝通員工了解 績(jī)效考評(píng)制度內(nèi)容 制訂目標(biāo)的方法 衡量標(biāo)準(zhǔn) 努力與獎(jiǎng)酬的關(guān)系 工作業(yè)績(jī) 工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)方法,第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理系統(tǒng)(四) 績(jī)效考評(píng)(Performance Appraisal): 是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的過(guò)程 目的:發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并加以改進(jìn)針對(duì)考評(píng)結(jié) 果進(jìn)行分析找尋問(wèn)題提供員工改進(jìn)方案提 高績(jī)效促進(jìn)企業(yè)/組織發(fā)展 避免為考評(píng)而考評(píng),第一節(jié)-績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理系統(tǒng)(五) 績(jī)效反饋(Performance Feedback): 與員工面對(duì)面交談 就管理者而言: 透過(guò)反饋，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī) 效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面 就員工而言: 可提出過(guò)程中所遇到的困難，尋求指導(dǎo) 績(jī)效反饋之內(nèi)容: 對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析 對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 績(jī)效反饋之層面: 從組織層面:績(jī)效改進(jìn)/績(jī)效計(jì)劃改進(jìn), 從個(gè)人層面:制定個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃/個(gè)人發(fā)展/組織發(fā)展,績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工,人力資源經(jīng)理 開(kāi)發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng) 為評(píng)估者與被評(píng)估者提供培訓(xùn)指導(dǎo) 監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施 參與結(jié)果使用,直線經(jīng)理 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效反饋 績(jī)效改善，規(guī)劃員工發(fā)展 針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,績(jī)效管理系統(tǒng)的角色組成,監(jiān)督者：績(jī)效管理委員會(huì)-領(lǐng)導(dǎo)層 組織者：HR與各部門(mén)綜合管理崗 評(píng)估者：各部門(mén)各層級(jí)管理人員 被評(píng)估者：各部門(mén)員工,補(bǔ)充-某公司人力資源績(jī)效考核流程圖,有員工與其上級(jí)主管共同確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),人事部在考核開(kāi)始前一周下發(fā)考核通知及考核表,考核開(kāi)始后，所有參與考核人員，應(yīng)于兩周內(nèi)完成考核表并上交人事部,人事部在收齊考核表后應(yīng)于一周內(nèi)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果，并通知本人,同意,被考核人對(duì)考核結(jié)果？,不同意,由本人與主管針對(duì)考核多反映問(wèn)題提出解決方案，備案人事部,有考核領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)同有關(guān)部門(mén)就本人意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)審最終結(jié)果,根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，本次考核結(jié)束，有關(guān)資料人事部存檔,人事部定期對(duì)改進(jìn)方案的實(shí)施情況實(shí)行檢查，并對(duì)改進(jìn)效果進(jìn)行評(píng)定，列入考評(píng),制定指標(biāo),績(jī)效考評(píng) 實(shí)施,分析,反饋與修正,補(bǔ)充-績(jī)效管理的策略流程圖,PM,Plan 計(jì)劃,Do 執(zhí)行,Check 檢查,Action 修正,績(jī)效結(jié)果 應(yīng)用,Objective目標(biāo),績(jī)效管理PDCA循環(huán),績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃的定義： 績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程； 績(jī)效計(jì)劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和能力。,重要原則：參與和承諾,成果：雙方簽字確認(rèn)的績(jī)效合同,績(jī)效計(jì)劃的流程,步驟一,步驟二,步驟三,步驟四,崗位說(shuō)明書(shū),戰(zhàn)略與年度目標(biāo),指標(biāo)設(shè)計(jì),績(jī)效合同,步驟一,根據(jù)公司戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)調(diào)整，重新 修訂部門(mén)職責(zé),將部門(mén)職責(zé)分解到 具體的職位 可以運(yùn)用職責(zé)匹配的工具進(jìn)行 檢查是否所有的部 門(mén)職責(zé)都切實(shí)分解到 了具體崗位？,與員工面談，傾 聽(tīng)員工對(duì)下一階段 工作的展望,與員工確認(rèn)崗位 職責(zé)，并得到雙 方的簽字認(rèn)可,績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃,公司戰(zhàn)略 公司下一階段的經(jīng)營(yíng)策略和工作重點(diǎn)是什么？ 本部門(mén)所要完成的任務(wù)是什么？ 這些任務(wù)是如何與公司工作重點(diǎn)相聯(lián)系的？,員工要了解部門(mén)的工作目標(biāo) 員工需要完成哪些工作以支持部門(mén)的工作？ 各項(xiàng)工作的權(quán)重是如何分配的？,步驟二、三,績(jī)效評(píng)估,目標(biāo)分解,公司總部 年度績(jī)效目標(biāo),部門(mén)績(jī)效目標(biāo),個(gè)人績(jī)效目標(biāo),整個(gè)公司 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),指標(biāo)要根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)生相關(guān)性,工作目標(biāo)設(shè)定實(shí)施流程,績(jī)效計(jì)劃,不幸與幸福,有二媽媽在聊天，其中一個(gè)問(wèn)道：“你兒子還好吧 ？ “ “別提了，真是不幸哦 ！”這個(gè)媽媽嘆息道：“他實(shí)在夠可憐，娶個(gè)媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地、不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺(jué)，我兒子還要端早餐到她的床上呢！” “那女兒呢 ？” “那她可就好命了?！边@個(gè)媽媽滿臉笑容：“她嫁了一個(gè)不錯(cuò)的丈夫，不讓她做家事，全部都由先生一手包辦，煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點(diǎn)到床上給她吃呢！” 同樣的狀況，不同的立場(chǎng)，會(huì)產(chǎn)生不同的心態(tài)和結(jié)論，要學(xué)會(huì)了解別人的立場(chǎng)，站在別人的角度去思考和解決問(wèn)題。,績(jī)效計(jì)劃,員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自 己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。（高度清楚） 明確員工的工作職責(zé)和描述。（崗位清楚） 主管和員工對(duì)員工的主要任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù) 的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。（指標(biāo)清楚） 主管和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)過(guò)程中可能遇到的困難和障 礙，并且明確主管所能提供的支持和幫助。（資源清楚） 形成了一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商討論的文檔。（證據(jù)清楚）,績(jī)效計(jì)劃簽訂前要達(dá)到：五個(gè)清楚,如果下屬因?yàn)槲窇?，和你溝通?jī)效指標(biāo)設(shè)定太高的話，你怎么處理！,討論3：,績(jī)效計(jì)劃,運(yùn)用什么方法可以完成？,你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？,需要哪些部門(mén)或崗位的協(xié)助？,需要投入哪些資源？,哪些可以保證完成？那些能部分完成？,我原來(lái)是可以做到的！,作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過(guò)溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣！鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！,績(jī)效計(jì)劃,思維訓(xùn)練游戲,用四條連續(xù)的直線穿過(guò)九點(diǎn)（一筆劃） 用三條行嗎？ 用一條行嗎？,不可能思維嚴(yán)重影響我們的成就！ 在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認(rèn)為這件事不可能！,思維訓(xùn)練游戲,PM,Plan 計(jì)劃,Do 執(zhí)行,Check 檢查,Action 修正,績(jī)效結(jié)果 應(yīng)用,Objective目標(biāo),績(jī)效管理PDCA循環(huán),績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效輔導(dǎo)（績(jī)效管理循環(huán)里最關(guān)鍵但執(zhí)行最差的環(huán)節(jié)）： 1、持續(xù)的溝通，輔導(dǎo)員工績(jī)效 （了解狀態(tài)、提供支持、解除障礙） 2、搜集與記錄員工績(jī)效緊密相關(guān)的信息,績(jī)效輔導(dǎo),溝通傳遞的是想法而不是信息,如果你想讓另一個(gè)人知道你的想法，最好別準(zhǔn)確地、一字不漏地將你的想法表達(dá)出來(lái)。 成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。 大腦是個(gè)反應(yīng)的工具，如果你想要傳達(dá)你的想法給其他人知道，你的言行必須引導(dǎo)他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應(yīng)。,最佳溝通范例：如果我要嚇你，我會(huì)怎么辦？,什么叫溝通？ 你會(huì)溝通嗎？,溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。,績(jī)效輔導(dǎo),1、“小王，這個(gè)事情就這么簡(jiǎn)單，你看這么一調(diào)整，這個(gè)報(bào)告就好看多了，這樣做才是一個(gè)職業(yè)的做法，下次記住啊！” 2、下屬：“經(jīng)理，我碰到一個(gè)問(wèn)題，你看？” 經(jīng)理：“很高興你能發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，讓我考慮一下?！?下面的溝通有什么問(wèn)題：,績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效溝通技巧：,鼓勵(lì)你的員工開(kāi)口說(shuō)話； 要多問(wèn)問(wèn)題，引導(dǎo)你員工的想法朝你的答案靠攏； 不要代替你員工回答問(wèn)題，要不停的啟發(fā) 問(wèn)的問(wèn)題要具體、真誠(chéng)，不要用模糊的字眼 正面溝通要具體，負(fù)面溝通不要貼標(biāo)簽 為了有效溝通，你必須了解人類(lèi)溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引導(dǎo)他人產(chǎn)生你要的想法。,BEST績(jī)效溝通技巧 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達(dá)后果） Solicit input（征求意見(jiàn)） 要學(xué)會(huì)及時(shí)剎車(chē) Talk about positive outcomes（以積極的方式結(jié)束）,績(jī)效輔導(dǎo),練習(xí)：例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料的時(shí)候搞錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，你發(fā)現(xiàn)了，打算給這名員工反饋，你應(yīng)該如何溝通呢？,1、讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望 2、讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可 3、強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性,正面反饋技巧,績(jī)效輔導(dǎo),1.具體地描述下屬的行為 耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說(shuō)，所做）。描述而不是判斷 2.描述這種行為所帶來(lái)的后果 客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé) 3.探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處,負(fù)面反饋技巧,反饋范例：小王連續(xù)加了一周的班，終于在開(kāi)會(huì)前把市場(chǎng)分析報(bào)告高質(zhì)量地完成了。,反饋范例：小王喝醉了酒，來(lái)上班，還酗酒鬧事，弄的公司雞犬不寧。,最低是“聽(tīng)而不聞”：如同耳邊風(fēng)，有聽(tīng)沒(méi)有到，完全沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去； 其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 應(yīng)其實(shí)是心不在焉； 第三是“選擇的聽(tīng)”：只聽(tīng)合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動(dòng)消音過(guò)濾掉； 第四是“專(zhuān)注的聽(tīng)”：以復(fù)述對(duì)方的話表示確實(shí)聽(tīng)到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽(tīng)出說(shuō)者的本意、真意，仍是值得懷疑。 第五是“同理心的傾聽(tīng)”：同理心的傾聽(tīng)的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過(guò)交流去了解別人的觀念、感受。,傾聽(tīng)的重要性,績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效信息搜集與記錄的方法關(guān)鍵事件法： 特別突出（如進(jìn)度特別快，質(zhì)量非常好，發(fā)揮了關(guān)鍵作用等）； 異常失誤（如不負(fù)責(zé)任、工作方法不妥、粗心大意等導(dǎo)致工作失誤、進(jìn)度延遲等問(wèn)題）； 為了促進(jìn)績(jī)效測(cè)評(píng)工作，及時(shí)記錄和保存員工的關(guān)鍵事例作為考核的重要數(shù)據(jù)，以事實(shí)為根據(jù)考核員工，對(duì)員工表現(xiàn)作出迅速的反饋、溝通和引導(dǎo)，加強(qiáng)考評(píng)對(duì)員工的激勵(lì)作用和績(jī)效改進(jìn)的牽引作用。 關(guān)鍵事件的應(yīng)用 關(guān)鍵事件只是主管對(duì)員工考核時(shí)的參考依據(jù)之一，考核不能完全依賴關(guān)鍵事件,記錄關(guān)鍵事件的STAR法 情境：這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。 任務(wù)：他的主要任務(wù)是什么。 行動(dòng)：他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。 結(jié)果：他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。,績(jī)效輔導(dǎo),安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。 這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。 這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門(mén)經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來(lái)。,關(guān)鍵事件范例,績(jī)效輔導(dǎo),STAR技巧,PM,Plan 計(jì)劃,Do 執(zhí)行,Check 檢查,Action 修正,績(jī)效結(jié)果 應(yīng)用,Objective目標(biāo),績(jī)效管理PDCA循環(huán),對(duì)象不同，考評(píng)的內(nèi)容不同,績(jī)效考核,判斷題, 績(jī)效主要是指員工在勞動(dòng)過(guò)程中的表現(xiàn)，因此績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)員工的勞動(dòng)態(tài)度和行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。, 為了更好的鼓勵(lì)員工，所以在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)該只講員工的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避缺點(diǎn)，以給員工信心。, 績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，可能用來(lái)衡量招聘選拔的有效性如何，可做為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。,補(bǔ)充-績(jī)效管理考題, 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)一定時(shí)期員工努力方向和積極性有著重要的影響，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡可能用數(shù)量表示。,補(bǔ)充-績(jī)效管理考題,單選題, 考評(píng)者有機(jī)會(huì)和時(shí)間觀察下屬的行為，宜采用()為導(dǎo)向的考,評(píng)方法, ,A:結(jié)果 B:行為, ,C:品質(zhì) D:過(guò)程, 管理者與每個(gè)員工一起確定特定的可檢測(cè)的目標(biāo)，并定期檢,查，對(duì)這些目標(biāo)完成情況的績(jī)效評(píng)估方法是( ), ,A:關(guān)鍵事件法 B:目標(biāo)管理法 C:行為錨定評(píng)價(jià)量表法,D:平衡量表法, E:對(duì)企業(yè)組織的診斷,補(bǔ)充-績(jī)效管理考題,復(fù)選題, 關(guān)鍵事件的要點(diǎn)在于獲得行為樣本，下列描述中( )可做為這,種樣本, ,A:他在公共場(chǎng)合看起來(lái)很惡心 B:他穿著油膩的褲子 C:她問(wèn)誰(shuí)丟了錢(qián)包, ,D:他是一個(gè)誠(chéng)實(shí)的人 E:當(dāng)發(fā)生故障時(shí)，工程師更換機(jī)芯 F:他有恐高癥，但每一個(gè)飛行階段都做的很熟練, 在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容包括(,), ,A:對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷 B:對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 C:對(duì)考評(píng)者的診斷, D:對(duì)被考評(píng)者的診斷,第十五章 績(jī)效考評(píng)方法,常見(jiàn)的績(jī)效考核方法,績(jī)效管理-范棋翔,第一節(jié)-比較法 直接排列法 又稱對(duì)稱排列法，是將員工整體工作表現(xiàn)順序排列 出來(lái)的方法,績(jī)效管理-范棋翔,第一節(jié)-比較法 間隔排列法 選擇表現(xiàn)最好員工排在榜首；選擇表現(xiàn)最差員工排榜尾 將剩下員工按上述方法在進(jìn)行，直到所有員工排完為止 宜在十人內(nèi),第一節(jié)-比較法 配對(duì)比較法,第一節(jié)-比較法 人物比較法 比其它方法更能刺激員工積極性 選出基準(zhǔn)員工后，再將擬評(píng)價(jià)員工逐一與基準(zhǔn)員工比較,第一節(jié)-比較法 強(qiáng)制分布法 (Forced Distribution Method) 假設(shè)員工的績(jī)效成常態(tài)分布，需要評(píng)價(jià)者將工作小組的成員 分配到一種類(lèi)似于正態(tài)分配的有限數(shù)量中 例如: 優(yōu)點(diǎn):有利于控制管理，特別是引入淘汰機(jī)制的公司中，具 有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能，能克服平均主義 缺點(diǎn):把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較差別，也 不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息,補(bǔ)充-年度績(jī)效與薪酬掛鉤,第二節(jié)-量表法,績(jī)效管理-范棋翔,第二節(jié)-量表法,行為評(píng)核表, 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale Method : BARS) 案例:員工在工作中的行為考評(píng)表,行為錨定評(píng)價(jià)法,第三節(jié)-平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡法(Balance Score Card: BSC) 平衡計(jì)分卡的思想 通過(guò)財(cái)務(wù)(financial)、客戶(customers)、內(nèi)部流程過(guò) 程(internal business progress)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) (learning and growth)四個(gè)方面指針之間相互驅(qū)動(dòng)的 因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)績(jī) 效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 反應(yīng)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡 外部和內(nèi)部的平衡 結(jié)果與過(guò)程平衡 管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡,第三節(jié)-平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 財(cái)務(wù)維度(financial) 從股東角度來(lái)看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 客戶維度(customers) 從客戶角度來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與差異化戰(zhàn)略 內(nèi)部流程維度(internal business progress) 使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(learning and growth) 優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新與成長(zhǎng)的氣候,人,員:職工的滿意程度與穩(wěn)定性,信息系統(tǒng):實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)訊息,企業(yè)程序:企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,績(jī)效管理-范棋翔,第三節(jié)-平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度,營(yíng)業(yè)開(kāi)支,應(yīng)收賬款 顧客滿意,企業(yè)利潤(rùn) 按時(shí)交貨,過(guò)程質(zhì)量,更低返工率,過(guò)程質(zhì)量,員工士氣,員工建議,后,置,前,行,財(cái) 客,務(wù) 戶,更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期 內(nèi)部業(yè)務(wù),學(xué)習(xí)成長(zhǎng),平衡計(jì)分卡分析法-績(jī)效指標(biāo)組成因果關(guān)系鏈,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述,放羊賺錢(qián)娶 媳婦！,娶來(lái)媳婦 好生娃！,放羊、 放羊！,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 山娃族的循環(huán) 娃哎，長(zhǎng)大了 要會(huì)放羊?。?放羊、,客戶,我們的客 戶如何看 待我們？,內(nèi)部運(yùn)營(yíng),我們必須在 什么方面有 卓越表現(xiàn)？,財(cái)務(wù) 我們的股 東如何看 待我們？,學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 我們能否持續(xù)提 高員工的技能， 并為客戶持續(xù)創(chuàng) 造價(jià)值？,企業(yè)愿景 和戰(zhàn)略,平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除 了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè) 新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng) ： 財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值,？, 客戶層面購(gòu)買(mǎi)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的 直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以,滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足 客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。, 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改 善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？ 平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo) 平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域之間的協(xié) 調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn) 往往不能補(bǔ)償其它領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn),公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡 量指標(biāo),補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系是目前最有效 的管理手段之一 平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理 體系之一,客戶角度 顧客如何看待 我們？,財(cái)務(wù)角度 投資者的看法？,內(nèi)部流程 我們要在哪些方 面做的好？,戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 我們能否提升并創(chuàng)造,價(jià)值?,目標(biāo)測(cè)評(píng) 新 產(chǎn) 品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標(biāo)測(cè)評(píng) 內(nèi)部流程 技術(shù)開(kāi)發(fā) 質(zhì)量控制,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn),目標(biāo)測(cè)評(píng),利潤(rùn)提高,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 平衡計(jì)分卡模型 目標(biāo)測(cè)評(píng) 收入增長(zhǎng) 成本降低,構(gòu)建循環(huán),補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 BSC的本質(zhì)，績(jī)效發(fā)展循環(huán)系,5月 F5,2月 F2,3月 F3,4月 F4,6月 F6,7月 F7,C3,C4,C5,C6,C7,I5,I6,I4,I3,I2,I7,L3,L4,L5,L6,L7,1月 F1,C2,C1,I1,L2,L1,C8,I8,L8,C9,I9,L9,C10,I10,L10,8月 F8,9月 F9,10月 F10,？,？,？,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 財(cái)務(wù)成果的來(lái)源,2月 F2,3月 F3 C3,4月 F4 C4,5月 F5 C5,6月 F6 C6,7月 F7 C7,I2,I3 L3,I4 L4,I5 L5,I6 L6,I7 L7,圖 例,板塊內(nèi)發(fā),展剖面,支撐推,動(dòng)剖面,同等時(shí) 間剖面,原位直接發(fā)展產(chǎn)生 支撐、推動(dòng)關(guān)系 切刀，觀察剖面,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 學(xué)習(xí)創(chuàng)新,顧客滿意 顧客滿意,內(nèi)部管理 財(cái)務(wù)成果 內(nèi)部管理 財(cái)務(wù)成果,簡(jiǎn)單看，它是 各個(gè)角度組成 的一個(gè)遞推循 環(huán)。 實(shí)質(zhì)上，它 是一個(gè)分為 四個(gè)板塊的 體系性支撐,循環(huán)運(yùn)作。,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 企業(yè)平衡計(jì)分卡發(fā)展循環(huán),發(fā),展,成,長(zhǎng),過(guò),程,學(xué)習(xí),發(fā)展成長(zhǎng)過(guò),程是一個(gè)柱 體，它分四 塊，每一塊,順序推動(dòng)旁,邊那塊的發(fā) 展，形成一 個(gè)上升的績(jī),效發(fā)展循環(huán)。,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),顧客,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng) 發(fā)展與成長(zhǎng),什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑坐標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目 標(biāo)； 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響 的目標(biāo)系！,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述,c1,客戶1角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,客戶2角度,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 某連鎖企業(yè)BSC 財(cái)務(wù)角度,財(cái)務(wù)角度,客戶角度 內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,增加品牌價(jià)值,增加加盟收入,增加直接營(yíng) 店收入,提高價(jià)值 感受 保障品控,增加加盟 店收入 加速新花色、新 產(chǎn)品研發(fā),保障支持與服務(wù),保護(hù)加盟門(mén)坎 加強(qiáng)加盟管理,提升人力 供給與訓(xùn)練,加強(qiáng)員工培訓(xùn),不斷創(chuàng)新,保障新店 開(kāi)張品質(zhì) 建立品牌文 化,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡概述 某連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略地圖 提升投資者價(jià)值,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡的操作,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡的操作,補(bǔ)充-平衡計(jì)分卡的操作 平衡計(jì)分卡,第四節(jié)-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicators: KPI) 是一套系統(tǒng)化的績(jī)效考評(píng)工具，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。 KPI的定義 KPI是指基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考評(píng)體系 KPI是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指標(biāo),如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),KPI體系構(gòu)成,分析戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素,確定企業(yè)級(jí)KPI,確定部門(mén)級(jí)KPI,個(gè)人級(jí)KPI,KPI設(shè)計(jì)的三種思路,外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking） 內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（Key Success Factors） 價(jià)值樹(shù)法 頭腦風(fēng)暴和魚(yú)骨圖法 平衡記分卡Balanced Scorecard,標(biāo)桿類(lèi)型： 內(nèi)部標(biāo)桿 競(jìng)爭(zhēng)型標(biāo)桿 功能型標(biāo)桿,KPI設(shè)計(jì),標(biāo)桿基準(zhǔn)法：,KPI設(shè)計(jì),價(jià)值樹(shù)模型,什么是EVA價(jià)值樹(shù)？,KPI設(shè)計(jì),價(jià)值樹(shù)操作的步驟,價(jià)值樹(shù)范例,魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴,KPI設(shè)計(jì),頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚(yú)骨圖 魚(yú)骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展的，故又名石川圖。即通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。,KPI設(shè)計(jì),治病的魚(yú)骨圖,治好病,討論練習(xí)：魚(yú)骨圖分析練習(xí),治病的魚(yú)骨圖,治好病,吃藥,沒(méi)有定時(shí)吃,藥的次數(shù),煙酒,飲酒的量,抽煙的 根數(shù),體重,減肥 每天晚上只吃水 果，不吃飽的次數(shù),飯后要散步 15分鐘,每周進(jìn)行戶外 運(yùn)動(dòng)的時(shí)間,吃油膩食品甜 的食品的次數(shù),生活習(xí)慣,每天按時(shí)12點(diǎn) 之前睡覺(jué),晚上喝茶的次數(shù),白天安排工作不 合理的次數(shù),肝功能,肝功能,指標(biāo),討論練習(xí)：魚(yú)骨圖分析練習(xí),衡量指標(biāo)有多種方法,KPI設(shè)計(jì),例如：銷(xiāo)售額實(shí)際完成的銷(xiāo)售數(shù)量（絕對(duì)值法） 例如：一次交檢合格率一次交檢合格產(chǎn)品數(shù)/總交檢產(chǎn)品數(shù)100%（比率法） 例如：獲得上海市文明單位為100分，不成功為0分（非此即彼法） 例如：市場(chǎng)分析報(bào)告的質(zhì)量評(píng)價(jià)：（說(shuō)明法） 超過(guò)要求 10分 達(dá)到要求 8分 低于要求 5分 遠(yuǎn)低于要求0分 例如：研究室立項(xiàng)時(shí)確定完成周期為6個(gè)月（層差法） A： 10分，提前15天； B： 05分，提前10天； C： 0分，超過(guò)15天以上。 例如：6s檢查不符合項(xiàng)（減分法） 不符合1項(xiàng)扣1分 不符合2項(xiàng)扣2分,KPI設(shè)計(jì),如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？,KPI設(shè)計(jì),KPI設(shè)計(jì),設(shè)置權(quán)重,對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 對(duì)公司目標(biāo)支持性高的指標(biāo)權(quán)重高 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性 權(quán)重一般不低于5%，加總為100%,KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致,權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累,KPI設(shè)計(jì),有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),成功經(jīng)驗(yàn) 指標(biāo)數(shù)控制在510個(gè) 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,原因 過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù) 過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注； 過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象 可簡(jiǎn)化計(jì)算復(fù)雜度,KPI設(shè)計(jì),總結(jié)：績(jī)效指標(biāo)KPI的建立流程,從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來(lái)的關(guān)鍵成功因素 “某公司成為中國(guó)盈利性最好的XX產(chǎn)品上市公司 ”,1.財(cái)務(wù) 1.1 提高企業(yè)盈利水平 1.2 提高資產(chǎn)利用率 1.3 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié) 構(gòu),2.客戶 2.1 提高市場(chǎng)占有率 2.2 提高經(jīng)銷(xiāo)商滿意度 2.3 提高最終客戶滿意 度 2.4 建立良好的企業(yè)和 品牌形象 2.5 提高市場(chǎng)盈利,3.內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 3.2 提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力， 以市場(chǎng)引導(dǎo)銷(xiāo)售 3.3 提高供應(yīng)鏈管理水平 3.4 提高客戶關(guān)系管理水平 3.5 建立并持續(xù)改善*流 程和制度 3.6 提高職能管理水平,4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 4.1 提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率 4.2 持續(xù)提高員工技能水 準(zhǔn) 4.3 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于 變革、富有彈性的企 業(yè)文化 4.4 提高員工滿意度 4.5 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平,公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要具備下列各個(gè)領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素,補(bǔ)充-KPI的操作,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞 進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)方面 客戶方面,增 加 客 戶 的 價(jià)值和盈利水平,企業(yè)及品牌形象,提 高 市場(chǎng)活動(dòng)有效性,品牌認(rèn)知度,市場(chǎng)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)效果 評(píng)估結(jié)果,2,2.1,提高市場(chǎng)占有率 2.2 提高客戶滿意度,2.3 建 立 良 好 的,2.4,客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)因果關(guān)系圖,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值,產(chǎn)品認(rèn)知度,核心指標(biāo) 一般指標(biāo),銷(xiāo)售部門(mén)、品牌部 營(yíng)銷(xiāo)部、品牌部 營(yíng)銷(xiāo)部、品牌部,營(yíng)銷(xiāo)部、品牌部,營(yíng)銷(xiāo)部、品牌部,銷(xiāo)售部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部,補(bǔ)充-KPI的操作,主要負(fù)責(zé)部門(mén),銷(xiāo)售部門(mén),提高市場(chǎng)占有率,關(guān)鍵成功因素,分市場(chǎng)的市 場(chǎng)占有率,均利潤(rùn)水平,目標(biāo)細(xì)分市,場(chǎng)的市場(chǎng)占 有率,目標(biāo)地區(qū)市 場(chǎng)的市場(chǎng)占 有率 每個(gè)客戶平,均利潤(rùn)貢獻(xiàn),維系老客戶,2.1.1 提高目標(biāo)細(xì),2.1.2,提高新地區(qū) 市場(chǎng)的市場(chǎng) 占有率 2.1.3 提高客戶平,2.1.1.1,2.1.1.2 發(fā)展新客戶,2.1,老 客 戶 的 銷(xiāo)售額比例,關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),新客戶的數(shù)量,銷(xiāo)售部門(mén),銷(xiāo)售部門(mén)、營(yíng) 銷(xiāo)部 銷(xiāo)售部門(mén),核心指標(biāo) 一般指標(biāo),補(bǔ)充-KPI的操作 客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)因果關(guān)系圖(續(xù)),補(bǔ)充-利用魚(yú)骨圖規(guī)劃KPI 實(shí)例:SP化工公司 SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為 地坪漆行業(yè)的老大，年銷(xiāo)售額達(dá)到了4億人民幣。 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn) 略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的 增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在 長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很 大關(guān)系，謂工程直銷(xiāo)，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司 組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，說(shuō)白了，SP公司就是通過(guò)包 工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷(xiāo)售模式可以說(shuō)在行 業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分 產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對(duì)公司的滿意 度，而滿意度直接影響了客戶的二次購(gòu)買(mǎi)。, ,公司以往是總公司分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行 全盤(pán)的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷(xiāo)售產(chǎn)品， 這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問(wèn)題越來(lái)越多。首先是 分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處 銷(xiāo)售額數(shù)千萬(wàn)元，有的分公司才幾百萬(wàn)元；第二是供貨戰(zhàn)線太 長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過(guò) 來(lái)，有的分公司賬面利潤(rùn)上千萬(wàn)元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒(méi)有，有的分 公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對(duì)這些情況，公司高層決定重 組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大 多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能。 總部只保留了幾個(gè)職能部門(mén)，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信 息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。 在總部保留的幾個(gè)部門(mén)當(dāng)中，保留2個(gè)事業(yè)部門(mén)，作為孵化器，對(duì) 公司未來(lái)發(fā)展的支持與支撐； 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對(duì)于公司的未來(lái)也異常關(guān)鍵。, 請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系！,補(bǔ)充-利用魚(yú)骨圖規(guī)劃KPI 實(shí)例:SP化工公司,力,公司持續(xù) 發(fā)展，繼 續(xù)成為行,業(yè)龍頭,效 益,客戶滿意度 工程管理 水平,工程質(zhì)量 銷(xiāo)售額,核心團(tuán)隊(duì)建 設(shè),全員考核 執(zhí)行情況,人均營(yíng)業(yè)額,防腐防水 事業(yè)部業(yè) 績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),增長(zhǎng)點(diǎn),內(nèi)部管理,市場(chǎng)管理,資產(chǎn)使用效率,風(fēng)險(xiǎn)信用管理,凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率,利 潤(rùn),產(chǎn)品質(zhì)量,新產(chǎn)品銷(xiāo)售額,新產(chǎn)品數(shù)量 人均營(yíng)業(yè)額,技術(shù)開(kāi)發(fā),兼并企業(yè) 信息化 的盈利能 完成情 況,補(bǔ)充-利用魚(yú)骨圖規(guī)劃KPI 實(shí)例:SP化工公司,績(jī)效管理-范棋翔,第五節(jié)-360o績(jī)效考評(píng)法 360績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵在于考評(píng)反饋 上級(jí)考評(píng)(supervisor evaluation) 同事考評(píng)(peer evaluation) 下屬考評(píng)(subordinate evaluation) 客戶考評(píng)(customer evaluation) 自我考評(píng)(self-evaluation) 小組考評(píng)(group-evaluation) (參見(jiàn)P284P288) 139,上司,利： 評(píng)估與獎(jiǎng)懲結(jié)合 有機(jī)會(huì)熟悉被評(píng)者的工作 易于操作，節(jié)省時(shí)間,弊： 常感“額外負(fù)擔(dān)” -缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利 -缺乏評(píng)估培訓(xùn) -不愿當(dāng)“法官” 對(duì)下屬具威脅性 常淪為說(shuō)教 很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展 客觀公正性嫌疑,績(jī)效考核,下屬,利： 適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員,弊： 對(duì)上司造成威脅 恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù) 下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)不易有全盤(pán)了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求,績(jī)效考核,同事,利： 相對(duì)比較客觀 了解比較全面 適用于專(zhuān)業(yè)人員,弊： 大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競(jìng)爭(zhēng)式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用 在競(jìng)爭(zhēng)之下，易引起心理沖突，“公私之爭(zhēng)”,績(jī)效考核,客戶,利： 受到評(píng)估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)） 評(píng)估比較真實(shí) 適用于評(píng)估專(zhuān)業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評(píng)估之客觀性時(shí),弊： 變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任 上司無(wú)法具體有效地幫助下屬改善績(jī)效 費(fèi)時(shí)-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料,績(jī)效考核,自己,利： 不具威脅性 “評(píng)估面談”較具建設(shè)性 工作績(jī)效較可能改善,弊： 與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同 自利效應(yīng)嚴(yán)重，容易高估自己的成績(jī),績(jī)效考核,第六節(jié)-其它績(jī)效考評(píng)方法 目標(biāo)管理法(Management By Objective : MBO) 重視和利用員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，此法普遍的運(yùn)用于專(zhuān) 業(yè)人員和主管人員的評(píng)價(jià)上，運(yùn)用 MBO法，評(píng)價(jià)過(guò) 程的關(guān)注點(diǎn), ,從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上 考評(píng)負(fù)責(zé)人的作用從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問(wèn)和促進(jìn)者 員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者,目標(biāo)管理法,公司 目標(biāo),各部門(mén)經(jīng)理或總監(jiān)目標(biāo),部門(mén)主管目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游的故事,Tips:績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi),第六節(jié)-其它績(jī)效考評(píng)方法 目標(biāo)管理法(Management By Objective : MBO) 目標(biāo)管理法之實(shí)施步驟 確定企業(yè)目標(biāo) 確定部門(mén)目標(biāo) 討論部門(mén)目標(biāo) 對(duì)預(yù)期目標(biāo)的界定(確定個(gè)人目標(biāo)) 工作績(jī)效考評(píng) 提供反饋 成功的MBO系統(tǒng)必須滿足以下要求 目標(biāo)應(yīng)是可以量化和可以度量的 目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的 MBO的核心在于員工參與,第六節(jié)-其它績(jī)效考評(píng)方法 目標(biāo)管理法(Management By Objective : MBO) 目標(biāo)管理法之優(yōu)點(diǎn) 具有較高的有效性:透過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控行為提高工作績(jī)效 具有公平性:績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)相對(duì)客觀的條件來(lái)設(shè)定 員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益 使員工與主管之間的溝通更好 目標(biāo)管理法之缺點(diǎn) 使員工的注意力集中在目標(biāo)上，未指出達(dá)成目標(biāo)所要 求的行為 目標(biāo)管理傾向于聚焦短期目標(biāo)，造成長(zhǎng)期目標(biāo)的犧牲 績(jī)效指標(biāo)因員工不同而不同，而MBO并沒(méi)有為相互比較 提供共同的基礎(chǔ)(Junior/Senior之比較)，有用性受限,第七節(jié)-績(jī)效考評(píng)誤差的糾正與選擇考評(píng)方法的原則 績(jī)效考評(píng)中的誤差(考評(píng)者主觀誤差), ,對(duì)比效應(yīng)誤差(通過(guò)與他人比較/非工作) 首因效應(yīng)誤差(第一印象) 暈輪效應(yīng)誤差(部分印象影響全體) 與我相似誤差 中間趨向誤差 嚴(yán)格或?qū)捤慑e(cuò)誤 歸因誤差(工作表