公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理(2).ppt

公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理,中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟 ,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革,組織的生命周期,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征（續(xù)）,兩種典型組織變革方式的對(duì)比,組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革,公司治理,公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。 實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： 權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。 激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。 協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。,治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定,董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證,要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力,負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家,股東,董事會(huì),管理層,通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化,監(jiān)事會(huì),三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式,法人治理結(jié)構(gòu) 2,法人治理結(jié)構(gòu) 3,法人治理結(jié)構(gòu) 1,執(zhí)委會(huì)制 二級(jí)公司總裁制,股東大會(huì),董事會(huì),執(zhí)委會(huì),總裁/副總裁,SBU 總裁,股東大會(huì),董事會(huì),COO/總裁,SBU 總裁,股東大會(huì),董事會(huì),總裁,副總裁,CEO/COO制 二級(jí)公司總裁制,總裁制 二級(jí)公司總裁制,公司,二級(jí) 公司,CEO,SBU 總裁,1994年-1995年，我們參與中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。,傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異,控股化矩陣化 德國(guó)模式 (程序文化）,個(gè)人化職能化 港臺(tái)模式 （家族文化）,職能化功能化 日本模式 (等級(jí)文化）,功能化控股化 美國(guó)模式 （責(zé)任文化）,四國(guó)決策文化對(duì)比,股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。 主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（Main Bank),美國(guó)模式 德國(guó)模式 日本模式 中國(guó)兩極化特點(diǎn),資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布,股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn) 權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。 銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無(wú)直接權(quán)力。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)格調(diào)整。,股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因?yàn)橛?%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） 主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票外，也通過(guò)投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東 股東、銀行、員工都可通過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。 主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行（Haus bank），因其擁有50%股份投票權(quán)。,政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。 私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。 國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。 私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。,美國(guó)模式 德國(guó)模式 日本模式 中國(guó)企業(yè)特點(diǎn),企業(yè) 架構(gòu) 監(jiān)察 系統(tǒng),董事局有外界代表，但因資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用 總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任 企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng) （例：Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM） 董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。,監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來(lái)自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。 管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任。以協(xié)調(diào)方式管理。 表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)之主席。 表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。,董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。 管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理 表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。 表現(xiàn)不理想之企業(yè)會(huì)很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。,產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。 董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無(wú)人約束。,企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革,典型的企業(yè)組織模式,U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。 H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。 M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。 矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。,U型結(jié)構(gòu)的典型模式,U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次 決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司） 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。 集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。,決策層,職能層,執(zhí)行層,H型結(jié)構(gòu)的典型模式,A產(chǎn)業(yè)公司,B產(chǎn)業(yè)公司,子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。,M型結(jié)構(gòu)的典型模式,A產(chǎn)品公司,B產(chǎn)品公司,M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。 M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次: 第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào) 第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。 第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。 子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。 M型適合于多元化控股公司.,矩陣式組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu),在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。,案例：Sun Petroleum Products公司的組織,現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu),區(qū)域式結(jié)構(gòu),各區(qū)域銷售 服務(wù)和市場(chǎng)部門,A產(chǎn)品部,美國(guó)分部,太平洋分部,歐洲分部,區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部的關(guān)系。,南歐分部,法國(guó)分部,西歐分部,北歐分部,集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式,總部的定位選擇,業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng),業(yè)務(wù)多元化 且無(wú)相關(guān)性,特征,案例,職能集中在公司總部（銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等）,西門子 寶潔 輝瑞,公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中）,杜邦 花旗集團(tuán) 阿莫科,公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向,通用電氣 英國(guó)石油 ABB,公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金,華僑城 聯(lián)合技術(shù),業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素,轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段,戰(zhàn)略確定,交易,結(jié)構(gòu),接近,目標(biāo),確認(rèn) 目標(biāo),價(jià)值評(píng)估,審慎,調(diào)查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略,第五步驟 購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段 企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià),第四步驟 購(gòu)并定量技術(shù)手段 企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制,第三步驟 購(gòu)并定性技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位,第二步驟 購(gòu)并定員技術(shù)手段 對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式,第一步驟 購(gòu)并定向技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向,第十步驟 購(gòu)并定力技術(shù)手段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí),第九步驟 購(gòu)并定心技術(shù)手段 進(jìn)駐公司與文化磨合,第八步驟 購(gòu)并定案技術(shù)手段 價(jià)格談判與完成交易,第六步驟 購(gòu)并定路技術(shù)手段 制定計(jì)劃與確定方案,第七步驟 購(gòu)并定能技術(shù)手段 資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資,收購(gòu)兼并的服務(wù)流程,因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動(dòng),被動(dòng),（示例）,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位 4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革,產(chǎn)品層面,產(chǎn)業(yè)層面,企業(yè)層面,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng),產(chǎn)品選擇,產(chǎn)業(yè)位勢(shì),產(chǎn)業(yè)整合,企業(yè)系統(tǒng),企業(yè)流程,企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式,資本過(guò)剩類 投資企業(yè),債務(wù)重組類 潛在價(jià)值企業(yè),轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略,特殊資源型 潛在的領(lǐng)袖企業(yè),產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型 強(qiáng)勢(shì)企業(yè),轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法,產(chǎn)業(yè)重組與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 聚焦點(diǎn),資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,金融素質(zhì),金融概念,金融技術(shù),產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略,企業(yè)使命定位,核心價(jià)值鏈定位,投資方向定位,能力刺激點(diǎn),資本引力點(diǎn),資源支撐點(diǎn)點(diǎn),產(chǎn)業(yè)承受點(diǎn),集團(tuán)化企業(yè)調(diào)整中的文化沖突,決策文化,能力來(lái)源,信息精度,決策方法,企業(yè)組織變革,企業(yè)文化變革,控制文化,賢人居上（仲裁法）,強(qiáng)人居中（控制者）,能人居側(cè)（被控者）,管理文化,選擇天才方式,強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)心態(tài),管理情商提高,行為文化,職