公立醫(yī)院分配激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與優(yōu)化探討

公立醫(yī)院分配激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與優(yōu)化探討隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和加入WTO后醫(yī)療市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放，公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面將載入歷史史冊(cè)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)性質(zhì)多元化已成必然。如何適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的改變，保證生存、發(fā)展及醫(yī)院價(jià)值的可持續(xù)增長(zhǎng)，是醫(yī)院管理者當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，構(gòu)建持續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)制，確立以機(jī)制為驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展戰(zhàn)略，是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。同時(shí)，分配激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化則是公立醫(yī)院改革的難點(diǎn)。1 激勵(lì)與分配激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)是人們會(huì)對(duì)激勵(lì)做出反應(yīng)，人們通過(guò)比較成本與利益做出決策，當(dāng)成本或利益變動(dòng)時(shí)，人們的行為就會(huì)改變。分配激勵(lì)機(jī)制是從分配制度上激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。分配激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。 2 激勵(lì)的誤區(qū)當(dāng)前醫(yī)院管理者探討激勵(lì)方式，更多著眼于外因醫(yī)院待遇、薪酬、上司鼓勵(lì)、團(tuán)隊(duì)氣氛等因素，過(guò)分關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)的作用，寄希望于用經(jīng)濟(jì)杠桿作用解決目前醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中存在的深層次的問(wèn)題。而薪酬激勵(lì)只是激勵(lì)的一種手段，有學(xué)者研究表明，薪酬激勵(lì)的作用排在所有激勵(lì)因素的第六位。在對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的研究中也發(fā)現(xiàn)，70%的動(dòng)力源自內(nèi)因個(gè)人的動(dòng)機(jī)意識(shí)，它的存在決定著一個(gè)人如何邁向他的終極目標(biāo)。醫(yī)院是知識(shí)密集型的單位，醫(yī)學(xué)科技人才個(gè)人除了對(duì)薪酬的需求之外，更重要的是對(duì)成就、成長(zhǎng)、進(jìn)步等的追求。要想真正激勵(lì)醫(yī)院?jiǎn)T工努力工作，必須注重內(nèi)外部因素的協(xié)調(diào)和滿足，建立多重激勵(lì)因素共同發(fā)揮作用的激勵(lì)機(jī)制，如成長(zhǎng)機(jī)制、分配機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等。在制定激勵(lì)方案時(shí)，除了對(duì)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值進(jìn)行公平、合理的補(bǔ)償外，要高度關(guān)注員工動(dòng)機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)。只有明確自己的動(dòng)機(jī)，依靠自己而不是別人來(lái)保持激勵(lì)的員工才會(huì)長(zhǎng)期受到激勵(lì)。例如給予相應(yīng)的培訓(xùn)，賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)利，拓展他們的工作領(lǐng)域；制定規(guī)定和政策，讓他們對(duì)自己的行動(dòng)與結(jié)果負(fù)責(zé)，使他們感覺(jué)到擁有更大的控制權(quán)和職責(zé)。3 公立醫(yī)院分配激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題自20世紀(jì)80年代醫(yī)院引入衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理的理念并開(kāi)始實(shí)施成本核算與績(jī)效薪酬制度以來(lái)，雖然給醫(yī)院的管理注入了活力，在一定程度上提高了醫(yī)院的效益，促進(jìn)了醫(yī)院的發(fā)展，但受多種因素及歷史條件的限制，公立醫(yī)院分配激勵(lì)機(jī)制尚不完善，存在種種弊端，與新的形勢(shì)、任務(wù)要求不相適應(yīng)，主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面： 內(nèi)部分配的不公平。由于歷史原因影響，公立醫(yī)院收入分配中的平均主義、大鍋飯的格局還沒(méi)有完全打破，未能根據(jù)各類工作人員對(duì)醫(yī)院整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度來(lái)核算報(bào)酬，收入分配未拉開(kāi)檔次，不同性質(zhì)、績(jī)效的科室及不同崗位之間分配差距小。 外部分配的不公平。作為創(chuàng)收主體的醫(yī)療系列人員收入偏低，薪酬水平與民營(yíng)醫(yī)院、外資醫(yī)院同類型人員收入相差較大，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。冗員多、負(fù)擔(dān)過(guò)重、高投入、低效率、低收入，導(dǎo)致人才外流。 激勵(lì)功能較弱，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。突出地表現(xiàn)在知識(shí)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素的價(jià)值在收入分配中未得到應(yīng)有的體現(xiàn)，存在腦體倒掛現(xiàn)象。 人為因素影響很大，獎(jiǎng)罰不能及時(shí)兌現(xiàn)。公立醫(yī)院由于其性質(zhì)所限及受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想束縛，在制定分配激勵(lì)機(jī)制時(shí)，既要考慮歷史因素，又要考慮員工的承受能力，對(duì)收入實(shí)行平衡，致使獎(jiǎng)罰不能完全兌現(xiàn)。4 公立醫(yī)院分配激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與優(yōu)化在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，當(dāng)醫(yī)院的有形資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)越來(lái)越小，而無(wú)形資源對(duì)醫(yī)院價(jià)值越來(lái)越起主導(dǎo)作用的時(shí)侯，激勵(lì)變得尤其重要，激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)構(gòu)建和有效運(yùn)用在一定程度上決定著醫(yī)院的興衰。醫(yī)院分配激勵(lì)機(jī)制應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)與優(yōu)化：4.1 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的分配激勵(lì)機(jī)制公立醫(yī)院作為國(guó)有資產(chǎn)的一部分，其保值增值作為醫(yī)院管理的主題是不會(huì)改變的。同時(shí)，在政府現(xiàn)行的補(bǔ)償機(jī)制下，如果醫(yī)院不贏利，就面臨著生存的危機(jī)，更談不上發(fā)展。因此，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)者除了完成保障人民健康的任務(wù)外，還肩負(fù)著醫(yī)院保值增值的使命?？梢?jiàn)，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層在醫(yī)院發(fā)展中的作用是非常重要的。如何制定出符合市場(chǎng)要求的領(lǐng)導(dǎo)層的分配激勵(lì)機(jī)制，充分挖掘領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)在潛力，對(duì)搞好公有醫(yī)院將起到至關(guān)重要的作用。目前，醫(yī)院實(shí)行的領(lǐng)導(dǎo)層的分配激勵(lì)機(jī)制大多是個(gè)人收入與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況沒(méi)有多大關(guān)系，只與醫(yī)院的規(guī)模和國(guó)家規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系。這樣不足以調(diào)動(dòng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的積極性和創(chuàng)造性。只有將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層個(gè)人收入所得與醫(yī)院的生存與發(fā)展綁在一起，共同進(jìn)退、休戚相關(guān)，才能激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)層為醫(yī)院生存與發(fā)展做出正確決策，最大限度降低人為因素的影響，保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值，醫(yī)院及員工的利益不受侵害。按照國(guó)家出臺(tái)的20022005年全國(guó)人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃綱要中“試行企業(yè)高層管理人員年薪制，試行股權(quán)制和期權(quán)制”的有關(guān)精神，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)者實(shí)行企業(yè)家的報(bào)酬機(jī)制，應(yīng)作為公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層分配激勵(lì)機(jī)制的最佳選擇。衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)理論界在討論“醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)”問(wèn)題中也提出了實(shí)行院領(lǐng)導(dǎo)年薪制，年薪可分為兩層收入：一是底薪收入，即根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模、員工平均收入來(lái)確定，按月發(fā)放；二是風(fēng)險(xiǎn)收入，與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的好壞有直接的關(guān)系，可用醫(yī)院年度目標(biāo)完成情況、資產(chǎn)的保值增值率、服務(wù)質(zhì)量、安全運(yùn)行等指標(biāo)來(lái)確定，以年度結(jié)算。4.2 科室主任的分配激勵(lì)機(jī)制醫(yī)院是由不同性質(zhì)的學(xué)科組合成的服務(wù)機(jī)構(gòu)，目前醫(yī)院實(shí)行院科兩級(jí)成本核算，科室的經(jīng)營(yíng)效果、成本管理水平直接影響著醫(yī)院總體的經(jīng)營(yíng)效果，科室主任即是管理者又是經(jīng)營(yíng)者。在制定科室主任的分配激勵(lì)機(jī)制時(shí)要充分考慮其管理職能、技術(shù)職能（絕大部分為臨床專家或?qū)W科帶頭人）的特點(diǎn)，同時(shí)要考慮如何吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才問(wèn)題。只有將這些因素都考慮進(jìn)去，才能有效的調(diào)動(dòng)科室主任的積極性和創(chuàng)造性。可實(shí)行科室主任年薪制（同領(lǐng)導(dǎo)層），也可實(shí)行雙薪制，即管理崗位薪酬（與科室總體創(chuàng)造效益的大小、工作效率等相關(guān)指標(biāo)掛鉤考核發(fā)放）技術(shù)職務(wù)薪金（與專業(yè)工作完成情況掛鉤考核發(fā)放）。如已進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革的醫(yī)院，可設(shè)效益薪金，以技術(shù)入股、貢獻(xiàn)入股等形式，直接參與醫(yī)院利益分配。在我院新的分配激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中，實(shí)行了科室主任雙薪制，對(duì)提高管理經(jīng)營(yíng)管理效果起到了較好的促進(jìn)作用。4.3 臨床一線人員的分配激勵(lì)機(jī)制對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，臨床一線人員的技術(shù)水平、工作態(tài)度、服務(wù)態(tài)度是醫(yī)療質(zhì)量的基本保證。在制定一線人員的分配激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須考慮其知識(shí)、技術(shù)要素對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)，同時(shí)還要考慮不同崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)度等因素。具體分為三個(gè)層次：第一層次為醫(yī)療專家或技術(shù)骨干，實(shí)行年薪制（同領(lǐng)導(dǎo)層）或雙薪制，即底薪（按不同性質(zhì)崗位確定）效益薪酬（根據(jù)個(gè)人對(duì)科室整體經(jīng)營(yíng)效果的貢獻(xiàn)分配）；第二層次為醫(yī)療系列人員，實(shí)行雙薪制（同第一層次）；第三層次為護(hù)理和醫(yī)技人員，實(shí)行雙薪制或崗位業(yè)務(wù)薪金制，即與崗位責(zé)任的大小、工作量的大小、成本控制等有關(guān)指標(biāo)掛鉤考核發(fā)放。4.4 機(jī)關(guān)職能科室人員的分配激勵(lì)機(jī)制管理效能、效率的高低與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理密切相關(guān)。因此，在制定管理人員的分配激勵(lì)機(jī)制要考慮機(jī)關(guān)工作的特點(diǎn)、管理職業(yè)化的要求、人員高素質(zhì)特點(diǎn)及成本管理的要求，以有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性。實(shí)行等級(jí)薪酬制，按照管理職能、崗位責(zé)任、人員素質(zhì)的不同要求，設(shè)立不同的薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；或?qū)嵭腥街?，底薪（與工作完成情況掛鉤考核發(fā)放）效益薪酬（與醫(yī)院創(chuàng)造效益的大小掛鉤考核發(fā)放）崗位成本薪酬（與崗位目標(biāo)成本管理水平考核掛鉤）。4.5 后勤部