員工素質(zhì)模型研究彭劍鋒1.pptVIP

員工素質(zhì)模型研究,人力資源管理研究 第五講,主要內(nèi)容,第一部分：素質(zhì)研究 第二部分：素質(zhì)與績效關系研究 第三部分：素質(zhì)模型建立 第四部分：素質(zhì)模型舉例 第五部分：素質(zhì)模型案例研究,第一部分 素質(zhì)研究,素質(zhì)的提出 為什么要關注素質(zhì)?,企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要? 哪些是決定與影響個人績效的因素？ 個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異？,選對人重要還是培養(yǎng)人重要？,蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。 選錯人的代價 企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低 員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低 人力資源管理的目的：崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。,微軟的素質(zhì)觀,選對人比培養(yǎng)人更重要要選擇什么樣的人 迅速掌握新知識的能力 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 非常強的集中注意力的能力 對自己過去的工作仍然記憶猶新 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應,麥克利蘭（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence, 1973年 傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現(xiàn) 人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效 這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“素質(zhì)” Competence,“素質(zhì)”的提出,Dubois ，1993年 “素質(zhì)”是為達到或超出預期的質(zhì)量水平的工作輸出所必需具備的能力 素質(zhì)是一名員工潛在的特性例如：動機（motive）、特質(zhì)（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（knowledge ）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現(xiàn)。,“素質(zhì)”的提出,美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ）：個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。 Spencer（1993）：個人所具有的一些潛在特質(zhì)，而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現(xiàn)的好壞。,“素質(zhì)”的提出,漢普公司： 用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。 這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業(yè)成功產(chǎn)生極其重要的作用。 勝任能力具有階段性，當經(jīng)營目標發(fā)生改變時，勝任能力也發(fā)生變化。,“素質(zhì)”的提出,“素質(zhì)”的提出,美國HAY公司 素質(zhì)是在既定的工作，任務，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質(zhì)決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅(qū)使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。,素質(zhì)（ competency ）是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。,“素質(zhì)”定義,對“素質(zhì)”定義的解析,素質(zhì)是和績效、特別是高績效水平密切相連的，素質(zhì)的差別最終體現(xiàn)在工作績效高低的不同上面。 素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求，同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質(zhì)并不一定能帶來高績效。,對“素質(zhì)”定義的解析,素質(zhì)的本質(zhì)和基礎是個體特性的綜合表現(xiàn)，包括內(nèi)在的心理現(xiàn)象、心理過程的品質(zhì)特征以及外在的行為表現(xiàn)特點，因此，素質(zhì)的落腳點是個體特性，素質(zhì)研究中會經(jīng)常用到心理學的方法、手段。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質(zhì)研究的困難性。 人力資源管理中素質(zhì)研究的著眼點是績效，一切對素質(zhì)的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關。因此，人力資源管理素質(zhì)研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的，應該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下，結合組織內(nèi)外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開。,對“素質(zhì)”定義的解析,績效的不同源于素質(zhì)的差異， 因此素質(zhì)必須是可測評的、可分級的。素質(zhì)的類型各異，表現(xiàn)程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質(zhì)進行識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級。,素質(zhì)的提出 概念的總結,Competence / Competences 強調(diào)組織的特點與工作的特征 工作勝任力 Competency /Competencies： 強調(diào)個體特征 Ability/Capacity/Quality 素質(zhì)、資質(zhì)、能力、潛能、才干,素質(zhì)的構成要素 哪些是決定個人績效的因素,構成素質(zhì)的有哪些因素？ 這些因素是如何決定個人的素質(zhì)，從而影響工作績效的？,素質(zhì)的構成要素 哪些是決定個人績效的因素,素質(zhì)冰山模型,素質(zhì)冰山模型,技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。 社會角色：指一個人留給大家的形象。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。 品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。 個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì)，對績效起到更大的決定作用。,素質(zhì)洋蔥模型,洋蔥模型解析,知識/技能 促進團隊 交流 影響 戰(zhàn)略領導 網(wǎng)絡 演講 資源管理 專業(yè) 增進創(chuàng)造力和 知識,自我認知/ 社會角色 客戶導向 商業(yè)導向 建立關系 結果導向 社團導向 企業(yè)家定位,個性/動機 成果驅(qū)動 分析型思考 概念型思考 主動行為 彈性 判斷力 系統(tǒng)思考 學習能力,對素質(zhì)構成要素的解析,通過培訓、工作輪換、調(diào)配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。 相對于知識、技能而言，素質(zhì)要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內(nèi)在結構在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。,個體素質(zhì)特征的生理構造機理,基于“大腦優(yōu)勢”的潛在職業(yè)素質(zhì) 原理：大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學習力相關聯(lián) 應用：依據(jù)個人的腦部分工特點而產(chǎn)生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產(chǎn)生高績效所需的潛在素質(zhì)類型要求與標準。企業(yè)員工招聘、績效診斷、調(diào)配及晉升時，可以應用這一潛在素質(zhì)模型判斷某一員工潛在素質(zhì)是否適合所從事的工作崗位人的大腦的分布。,大腦優(yōu)勢與能力、偏好,大腦優(yōu)勢 興趣 偏好 弱 動機 強 低 能力 高,大腦分工,大腦優(yōu)勢與優(yōu)勢剖面棋格圖,四個不同的本體,全腦模型,大腦優(yōu)勢剖面棋格圖,概念和構造的基礎,行為上的表現(xiàn),范例,如何利用全腦模型: 某員工潛在職業(yè)素質(zhì)與不同職種要求的對應程度,幾種錯配的情況,第二部分 素質(zhì)與績效關系研究,素質(zhì)如何驅(qū)動高績效的形成,素質(zhì)如何驅(qū)動高績效的形成？ 個人潛在的素質(zhì)如何轉化成現(xiàn)實工作中的績效？,安達信模型,素質(zhì)與績效的關系 素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型,能力 1-知識技能 2-自我形象 3-個性 4-動機,績效 1-產(chǎn)品質(zhì)量 2-滿意度 3-新技能掌 握程度等,行 動 1- 特定的行為方式,合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎樣去做） =高績效（做了什么） 合適的素質(zhì)（適合做什么）= 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 高能力,素質(zhì)與績效的驅(qū)動關系,素質(zhì)與績效：個人能力個人行為個人績效組織績效,素質(zhì),行為,績效,如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。,素質(zhì)與行為的驅(qū)動關系舉例,高績效與素質(zhì)特征（華為公司）,素質(zhì)與績效 個人、團隊、組織,素質(zhì)模型與企業(yè)的核心競爭力,素質(zhì)模型驅(qū)動戰(zhàn)略目標的達成,組織的核心能力與員工的核心專長與技能,組織目標實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展,核心能力,組織的戰(zhàn)略要求,員工的職業(yè)需求,組織的戰(zhàn)略目標； 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，組織將要面臨的挑戰(zhàn)與問題； 為迎接挑戰(zhàn)與問題需要的核心專長與技能； 要求員工達到的水平。,在組織中尋找機會，發(fā)揮我的專長與技能： 調(diào)適并認同組織的核心價值觀； 發(fā)育并強化核心專長與技能； 規(guī)劃基于核心專長的成長路徑。,第三部分 素質(zhì)模型構建,素質(zhì)模型的構建,素質(zhì)模型的構成 企業(yè)應該如何建立適應戰(zhàn)略需要的特定職位的素質(zhì)模型，如何提高人力資源開發(fā)與管理的有效性 建立素質(zhì)模型的流程與方法,構建素質(zhì)模型基本原理,辨別杰出者和勝任者在知識技能、性格、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力等方面的差異，并將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化，從而形成可以用以對照判斷competency及相應層次的可操作的體系。,素質(zhì)模型驅(qū)動績效達成,素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合 素質(zhì)模型的形式簡單易懂，通常由4-6項素質(zhì)要素構成。 通過素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關鍵驅(qū)動因素。,素質(zhì)模型建立的一般流程,準備（確定關鍵績效領域、選擇樣本和分組） 收集數(shù)據(jù)（用BEI或其他方法） 數(shù)據(jù)分析,一般性操作步驟,全面的建模方法,分析和確定competency的過程,訪談者以輕松的口吻進行自我介紹 告知被訪談者訪談的目的和訪談程序 創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛,被訪談者描述其在崗位上的實際工作內(nèi)容、工作關系 獲得代表性事件的初步信息,以被訪談者講故事的形式,采集訪談者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關鍵事件,訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征 回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認,整理訪談記錄 編寫訪談報告,一、素質(zhì)研究與開發(fā),1、選定研究職位：素質(zhì)模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質(zhì)模型通常要花費2-3個月的時間。因此，企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關鍵職位，是值得企業(yè)對其進行這樣投入的。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進行訪談的方式進行。,素質(zhì)研究與開發(fā),2、明確績優(yōu)標準：對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標準，就是要制定一些客觀明確的標準與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。根據(jù)我們績效考核的實踐經(jīng)驗，有些職位的績優(yōu)標準是顯而易見，并且較容易衡量的。績效標準除了評價工作成果之外，還要由該職位的上級、同級及其他相關人員對任職者的績效進行評價，以此來界定該職位的績優(yōu)標準。 根據(jù)績優(yōu)標準與實際考核結果，甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。,素質(zhì)研究與開發(fā),3、任務要項分析：依據(jù)工作分析的方法，將職位的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務要項，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。 1）任務要項能夠?qū)?yōu)秀與一般工作績效區(qū)分開來嗎？ 2）那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務要項？ 3）該任務要項對于指導任職者的選拔與培訓的意義如何？如果沒有考慮或強調(diào)的話，會產(chǎn)生什么后果？ 4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務要項，該職位還能招募到合適的員工嗎？,素質(zhì)研究與開發(fā),4、行為事件訪談（BEI）：采用結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。,行為事件訪談,BEI訪談的主要特點在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結果等等，從中總結并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“素質(zhì)”特征，最后通過歸并組合標識，形成素質(zhì)模型。,獲得每個事例的完整信息 當時的情形怎樣？為什么會這樣？ 事情涉及到哪些人？ 當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 實際上您是怎么做的？您說了什么？ 最終結果如何？ 通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現(xiàn)個人特質(zhì)的關鍵事件，并針對談話具體內(nèi)容追問，直到獲得所需信息,行為事件描述要點,具體（specific） 可觀察(observable) 情境(context) 結果(consequence),關鍵事例的特征,關鍵事件訪談法的STAR工具,STAR工具,BEI,與傳統(tǒng)訪談以及基于工作分析訪談的比較,素質(zhì)研究與開發(fā),5、信息整理與歸類編碼：將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類，找出并重點分析對個人關鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片斷，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般的人員處理片斷時的反應與行為之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)特征，并對其進行層次級別的劃分。,信息編碼的內(nèi)容,編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化 判斷信息是否可編碼 所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷 行為是否已完成 是否足夠具體 將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級 形成素質(zhì)辭典,分析和確定competency的過程,素質(zhì)的編碼與提取,能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法 能有效地與不同文化和背景的人打交道 對自己的行為和錯誤勇于承擔責任 他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。 當進行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。 定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。,溝通技能 適應性 誠信 聆聽 團隊合作 輔導,行為,素質(zhì),如何建立與戰(zhàn)略相適應的素質(zhì)模型,其他分析和確定competency的方法,專家會議法：邀請組織內(nèi)、外的專家（包括客戶），進行能力模式分析 成立專案小組 進行行為事件訪談 分析工作能力資料 驗證能力模式,二、以素質(zhì)辭典為基本元素的素質(zhì)模型,素質(zhì)辭典是什么? 如何通過素質(zhì)辭典構建企業(yè)素質(zhì)模型?,素質(zhì)辭典,素質(zhì)要項分級,成就導向的級別定義(1),成就導向的級別定義(2),素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)模型,素質(zhì)辭典舉例,成就導向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就導向表明一個人始終渴望有所建樹，通過不斷給自己設定新的或更高更多的目標而獲得某種滿足。這種對成就的不懈追求始終能夠給人動力，使人能夠長久的工作而不知疲倦，并不失時機地使人奮起，迎接新的更富挑戰(zhàn)性的任務。 成就導向是指希望更好的完成工作或達到一個優(yōu)秀的績效標準。這個績效標準可能是個人過去的業(yè)績（以便努力改進）；可能是一種客觀地衡量標準（只論結果）；也可能是比他人做得更好的業(yè)績（體現(xiàn)競爭性）；可能是自己設定的有挑戰(zhàn)性的目標；甚至是任何人從未做 過的事（體現(xiàn)創(chuàng)新性）。,具有成就動機素質(zhì)的人如是說,某公司市場部廣告策劃員：“我計算了一下花在廣告上的錢，看看怎么樣才能把這些錢用在刀刃上，換句話說，就是有多少廣告費用僅僅產(chǎn)生了一般的效果，又有多少廣告費用的確為我們吸引來了顧客。做廣告確實可以提高我們在行業(yè)中的知名度，我都此堅信不疑” 某公司副總裁：“今年我們公司的收入增長超過了過去五年來的最好水平。記得三月份第一季度工作會議時，公司帳上還虧損100多萬，而我們今年的銷售指標打算突破800萬。那就意味著我們必須在剩下的九個月當中賺到1000萬，結果我們賺了1200萬”,具有成就動機素質(zhì)的人如是說,某公司研發(fā)工程師：“去我成為整個技術中心50多人中唯一一名公司技術成果大獎的獲得者。公司之所以頒這個獎給我，在大家伙看來是因為去年我終于主持研發(fā)出了公司這么多年來一直在傾力投入的那個項目但是我自己并不這么認為，因為我常常在想，一個已經(jīng)研發(fā)出來的成果對公司是 很重要，但對于一個搞科研的人來說，研發(fā)就是一種生活方式，一個成果只能算是整個職業(yè)生涯中的一站而已” 某工廠車間操作工：“我每天都要完成至少300件的任務，才會覺得這一天的事情做完了。其實廠里給我們每個人定的任務量是每天250-280件通常我每天都會將這300件中的200件集中分配給上午或者下午，這樣每天我的任務既能夠完成，機器也能兩天一次得到養(yǎng)護，從而使我的工作效率更高”,二、素質(zhì)模型評估與確認,與任職者及其上級確認素質(zhì)模型中的素質(zhì)要項是否為驅(qū)動任職者達成高績效的關鍵因素，同時對素質(zhì)要項的界定與劃分是否準確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等。 選取標桿企業(yè)，對素質(zhì)模型進行評估與確認。,確認后的素質(zhì)模型的特點,三、素質(zhì)模型的應用舉例,素質(zhì)模型如何在人力資源的開發(fā)與管理得到應用？ 素質(zhì)模型如何與人力資源管理的其他職能對接？,1、素質(zhì)評價技術及其應用,2、素質(zhì)模型與勝任力評價,了解在職者現(xiàn)有的專業(yè)能力和崗位要求之間的差距。,素質(zhì)模型與勝任力評價,根據(jù)崗位素質(zhì)模型，確定需要對任職者進行測評的素質(zhì)要項。涉及相應案例及活動。 在評價中心技術的設計過程中，確定每一案例、討論或扮演活動對應于評價哪些因素是關鍵的。 在具體實施潛能評價時，專業(yè)人員觀察被評者的語言、動作、表情和態(tài)度等各方面，并詳細記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被評者的行為與對應素質(zhì)層級之間的關系，并由此歸納與整理出被評者的素質(zhì)特征。 專業(yè)人員根據(jù)被評者在每項活動中的具體行為表現(xiàn)，歸納整理出被評者的勝任力評價結果，并撰寫出相應的評價報告。 依據(jù)勝任力評價結果及相應的職位素質(zhì)要求之間的差距能力差距，開展基于素質(zhì)的人力資源管理工作，進行相應的職業(yè)生涯選擇、培訓開發(fā)。,3、基于素質(zhì)的人員招聘甄選,依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對未來績效的指引作用來實施招聘甄選。 基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。 素質(zhì)模型的建立以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也是那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化。,基于素質(zhì)的招聘甄選,第四部分 素質(zhì)模型舉例,素質(zhì)模型舉例,技術人員通用素質(zhì)模型 企業(yè)家通用素質(zhì)模型 專業(yè)支持服務人員的素質(zhì)模型 銷售人員通用素質(zhì)模型 新一代HR管理者的素質(zhì)模型,新一代HR管理者的角色,提高員工滿意度，增強員工忠誠感,與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持,員工服務,提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程,參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐,變革的 推動者,提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性,運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢,專家（顧問）,將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合,企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案,戰(zhàn)略伙伴,結果,行為,角色,新一代HR管理者的素質(zhì)結構,戰(zhàn)略貢獻,HR實施,員工管理 學習 開發(fā) 組織設計 測量/獎勵,個人魅力,人際能力 溝通 獲得結果,業(yè)務知識,價值鏈 核心價值觀 勞工關系,HR技術,文化管理 戰(zhàn)略決策 快速變革 市場導向,III-1,HR管理者素質(zhì)模型,對業(yè)務的了解,個性特征,掌握人力資源管理的專業(yè)化能力,變革與流程管理,了解公司的經(jīng)營業(yè)務，能夠成為業(yè)務伙伴，具備充分的素質(zhì)，成為公司的經(jīng)營管理團隊的成員,倡導變革的理念與行為，為變革提供支持，為公司創(chuàng)造價值,勝任人力資源管理的職能角色，掌握該領域的技術與操作方法，能獲得之間經(jīng)理人員對人力資源管理職能的信賴,倡導、遵循公司的價值觀，人格完善、獨立、值得信賴，充滿信心,業(yè)務伙伴,價值創(chuàng)造,職能型專家,III-1,HR管理者素質(zhì)模型,對業(yè)務的了解,個性特征,掌握人力資源管理的專業(yè)化能力,變革與流程管理,商業(yè)敏銳性 客戶導向 對外關系管理,業(yè)務伙伴,價值創(chuàng)造,職能型專家,組織設計 招聘甄選 激勵預報酬 危機、沖突處理. 學習 員工關系管理 溝通,公司價值觀 值得信賴 判斷力 勇氣與自信,質(zhì)量管理 倡導變革 流程、效率導向 組織精簡,第五部分 素質(zhì)模型構建舉例,案例：企業(yè)素質(zhì)模型的建立與應用,背景 一家國際著名的制造型企業(yè)，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，客戶滿意度有所下降。經(jīng)過調(diào)查與研究，該公司的管理層認識到，造成這種現(xiàn)象的原因在于該公司一貫以研發(fā)為導向（Research -Focused），不注重關注客戶（Customer-Focused），這使得他們在銷售和服務客戶過程中屢屢出現(xiàn)問題。 該公司管理層決定改組公司現(xiàn)有組織的結構和流程設置，成立“客戶中心”（Customer Center），針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊，要保證及時滿足客戶需求。 關鍵問題：如何在原有的員工隊伍中挑選出合適的人員擔任客戶團隊的領導和成員。首先要確定一句什么標準來選拔員工，擔任客戶團隊的領導崗位。,企業(yè)素質(zhì)模型的建立與應用,如何建立competency模型 確定思路：兼顧數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量與時間的緊迫性，在數(shù)據(jù)收集階段以專家小組為主，BEI為輔，同時參照相關行業(yè)competency模型數(shù)據(jù)庫作為驗證,企業(yè)素質(zhì)模型的建立與應用,項目進展 高層訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程 組織專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現(xiàn) 對數(shù)名優(yōu)秀員工進行行為事件訪談 將前三個環(huán)節(jié)所搜集的數(shù)據(jù)、信息及意見分類、歸納、整理，參考相關行業(yè)的competency數(shù)據(jù)庫，形成competency模型初稿,“客戶中心”成員素質(zhì)模型,與他人相處 影響他人 組織理