人民銀行分支機(jī)構(gòu)員工激勵的困境與對策.doc

人民銀行分支機(jī)構(gòu)員工激勵的困境與對策金融實(shí)踐麟=一一一一疊nancialpractice人員漶瞳壤綦對策龍江(中國人民銀行武漢分行,湖北武漢43007i)摘要:科學(xué)有效地實(shí)施員工激勵是組織人力資源管理的重要內(nèi)容.如何持續(xù)強(qiáng)化激勵效果.充分調(diào)動員工積極性并挖掘其潛能.是當(dāng)前人民-45-各級分支機(jī)構(gòu)共同面臨的一個(gè)難題.本文在分析人民銀行分支機(jī)構(gòu)員工激勵現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,從員工激勵原則與導(dǎo)向,激勵策略與手段等方面對改進(jìn)和完善人民銀4i-分支機(jī)構(gòu)激勵機(jī)制進(jìn)行了一些探討,以期對人民-4i-分支機(jī)構(gòu)員工激勵實(shí)踐有所裨益.關(guān)鍵詞:員工激勵:激勵困境;激勵機(jī)制中圖分類號:f832.31文獻(xiàn)標(biāo)識碼:a文章編號:1009-3540(2011)08-0064-0002近年來,人民銀行分支機(jī)構(gòu)在員工激勵的制度化和科學(xué)化方面邁i葉j了實(shí)質(zhì)性步伐,通過綜合運(yùn)用薪酬激勵,考核激勵和晉升激勵等手段,對激發(fā)員丁t作積極性,促進(jìn)基層央行有效履職起到了一定的促進(jìn)作用.但是,由于激勵本身的復(fù)雜性和分支機(jī)構(gòu)在理念和措施上的相對滯后,現(xiàn)行激勵機(jī)制的運(yùn)行效果與基層央行自身改革發(fā)展的要求之間還存在著一定差距.一,分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)行激勵機(jī)制面臨的困境(一)價(jià)值導(dǎo)向錯位.當(dāng)前的激勵設(shè)計(jì)理念始終無法擺脫以事為中心而非以人為本的困境,強(qiáng)調(diào)最大化利用人力資源而缺乏對人力資源的有效開發(fā),局限于對完成當(dāng)前t作的簡單認(rèn)可而非著眼于充分挖掘員一潛能,激勵的重點(diǎn)在于滿足員工一時(shí)所需而非員t:自身價(jià)值體現(xiàn)及其長遠(yuǎn)發(fā)展.(二)激勵手段缺位過度依賴傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵和單一的晉升激勵,片面關(guān)注外在激勵而忽視內(nèi)在激勵,關(guān)注正向激勵而忽視逆向激勵,無法滿足員工在機(jī)會,挑戰(zhàn),成就感,自豪感等深層次方面的需要,壓抑了員內(nèi)在t作動力.同時(shí),通過道德層面來規(guī)范員t行為的良好初衷,往往因?yàn)榭刹僮餍圆粡?qiáng)而流于形式.(三)主觀因素越位.績效考核不科學(xué),不民主現(xiàn)象還比較突m,部分單位和部門習(xí)慣于封閉式考核,考核主體相對單一,考核程序過于簡單,缺少員工本人的實(shí)質(zhì)性參與,往往南領(lǐng)導(dǎo)主觀意志決定員工個(gè)人績效優(yōu)劣,導(dǎo)致部分員t對考核程序與結(jié)果存有質(zhì)疑.二,組織激勵體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則(一)按需激勵原則.即根據(jù)員工的個(gè)人需求有針對性地實(shí)施激勵.人的需求是多種多樣的,并且始終處于不斷變化的過程中.不同的需求通常是同時(shí)并存的,但在不同時(shí)期各種需求對人的刺激程度是不一樣的.總存在一種或幾種最迫切的需求.只有滿足這種最迫切的需求,才能充分激發(fā)出人的主動性,創(chuàng)造性和深層次潛力.因此,在設(shè)計(jì)員丁激勵體系時(shí)必須事先了解小同員工在不同階段的個(gè)人需求.在此基礎(chǔ)l針對相應(yīng)的激勵要素設(shè)計(jì)激勵內(nèi)容和激勵方式.(二)全面激勵原則_夕部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合,在強(qiáng)調(diào)外部_i二作環(huán)境的同時(shí)更加關(guān)注諸如丁作挑戰(zhàn)性等內(nèi)部因素的作用.在員一身上形成外部動與內(nèi)部推動相結(jié)合的強(qiáng)大驅(qū)動力:物質(zhì)激勵與精神激勵柏結(jié)合,單純的物質(zhì)激勵在增加組織激勵成本的同時(shí)會導(dǎo)致激勵的邊際效應(yīng)遞減,單純的精神激勵也只能存短期內(nèi)調(diào)動員丁積極性.其效果同樣需要物質(zhì)激勵來鞏同,只有二者有機(jī)結(jié)合形成邊際效用最大化的激勵方式,激勵效果才能持久而強(qiáng)烈;正向激勵與逆向激勵相結(jié)合,通過賞識,肯定等方式,向績優(yōu)者傳遞組織對其比較滿意的信息,鼓勵員t長期保持良好的一f作業(yè)績.同時(shí),強(qiáng)化競爭導(dǎo)向,對績差者明確表達(dá)組織對其不滿的態(tài)度,并通過實(shí)施減薪,轉(zhuǎn)崗,降職降級等逆向激勵手段,鞭策其努力改進(jìn)工作.(三)公平公正原則.激勵效果的好壞,取決于員_r的主觀心理感受和客觀行為表現(xiàn).員e會將f己的付jfi與獲得的報(bào)酬進(jìn)行比較以判斷是否受到公平對待,而是否感到公平?jīng)Q定了員未來的努力程度和1作業(yè)績大j-,.員t關(guān)_f公平的判斷不僅取決于所獲收報(bào)酬絕對值的影響,而且還受到報(bào)酬相對值的影響.即激勵的效果不僅取決于員t個(gè)人所得到的報(bào)酬與其付f之間關(guān)系的影響,而且還取決于其個(gè)人所得與付f之間的比值和他人所得與付出之間比值的比較兇此,激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)必須有效解決組織內(nèi)部公平與員t個(gè)人公平之間的關(guān)系問題(四)穩(wěn)定與創(chuàng)新性原則一方面.制度與政策的穩(wěn)定性是促進(jìn)激勵公平的重要保證.組織的激勵機(jī)制必作者簡介:龍江(1981一),男,湖北公安人,中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué),碩士研究生,供職于中國人民銀行武漢分行,副主任科員,經(jīng)濟(jì)師,研究方向:組織人力資源管理.2011年第8期式金融須具有一定的相對穩(wěn)定性,只有這樣.才能讓員工有所遵循,朝令夕改將會導(dǎo)致員工無所適從,因此,組織的各項(xiàng)激勵措施應(yīng)制度化并事先公開.以幫助員工明確自身努力方向.另一方面,由于人的欲望與追求無止境,只有持續(xù)不斷的刺激與滿足才能激發(fā)出員工積極向上的精神面貌與工作動力.因此,激勵行為必須具備一定的創(chuàng)新性.只有將激勵的原則性與靈活性較好地結(jié)合起來,才能取得良好的激勵效果.三,突破員工激勵困境的相關(guān)對策與建議(一)明確激勵價(jià)值導(dǎo)向.組織激勵的最終目的在于通過滿足員工個(gè)人需要來實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo).使組織和員工個(gè)人目標(biāo)達(dá)到客觀上的統(tǒng)一.激勵的價(jià)值導(dǎo)向模糊不清,容易導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié),從而限制激勵機(jī)制作用的發(fā)揮.人民銀行分支機(jī)構(gòu)激勵機(jī)制的價(jià)值導(dǎo)向不應(yīng)局限于僅僅為了滿足員工需求而激勵,而應(yīng)更多地強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)員工對中央銀行的責(zé)任感,使命感和歸屬感,持續(xù)激發(fā)員工工作熱情,引導(dǎo)員工開發(fā)自我潛能.不斷提升自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)資本和完善自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式,將改善績效內(nèi)化為自身的自覺行為,積極主動地為央行事業(yè)貢獻(xiàn)聰明才智.(二)構(gòu)建差異化考核體系.員工激勵效果不夠理想,很大程度上由于分支機(jī)構(gòu)千篇一律的考核內(nèi)容和考核模式.對所有員工采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量,無法體現(xiàn)出員工個(gè)人的工作性質(zhì)和工作特點(diǎn).從而影響到考核結(jié)果的科學(xué)性和公正性.自然也就難以真正發(fā)揮考核的功效.當(dāng)前,分支機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步增強(qiáng)員工績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性,探索和完善差異化考核方式.差異化考核即根據(jù)員工的職責(zé)權(quán)限,工作難易程度和所需能力大小等標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行分類考核.切實(shí)增強(qiáng)考核工作的公平公正性.例如,按照職位性質(zhì)和工作特點(diǎn)劃分為綜合業(yè)務(wù)類與專業(yè)技術(shù)類;按照職責(zé)大4,2t1分為領(lǐng)導(dǎo)類與非領(lǐng)導(dǎo)類等在此基礎(chǔ)上,針對不同類別的考核對象,制定不同的考核目標(biāo),內(nèi)容,標(biāo)準(zhǔn),方式.這是激發(fā)員工工作動力和提升基層央行履職效率的必然選擇.(三)完善激勵工作機(jī)制.一是定期搜集了解員工的激勵需要.提高激勵的針對性和有效性;建立考核結(jié)果公示與申訴受理制度,以保證i.7d-r的多源性,客觀性和科學(xué)性:及時(shí)反饋考核結(jié)果,在激勵的過程中不斷持續(xù)完善激勵本身.二是適度增加量化評價(jià),考核和激勵的次數(shù).即時(shí)考核,即時(shí)評價(jià),即時(shí)激勵,以達(dá)到有效激勵目的.三是科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果,規(guī)范和完善以績效考核結(jié)果為主要依據(jù)的晉升機(jī)制,大力推行競爭上崗和職位任期制,在制度上保證晉升的公開,公正.四是構(gòu)建無縫溝通機(jī)制.領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常與員工進(jìn)行交流溝通,一方面可以得到對組織發(fā)展有價(jià)值的建議,另一方面可以表達(dá)組織對員工的重視.讓其感受到央行事業(yè)需要financiapracti7固他們的參與和支持.從而對其形成巨大的無形激勵.(四)實(shí)施寬帶薪酬激勵.寬帶薪酬對傳統(tǒng)意義上包含有眾多等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改進(jìn).它將原來較多薪酬等級壓縮成少數(shù)幾個(gè)級別的同時(shí)擴(kuò)大每個(gè)級別所對應(yīng)薪酬的浮動范圍,事實(shí)上縮小了工作之間的等級差別.與傳統(tǒng)薪酬體系片面強(qiáng)調(diào)職務(wù)級別,以身份資歷論工資相比較,寬帶薪酬更能體現(xiàn)對個(gè)人能力與工作業(yè)績的尊重.它將許多員工歸到同一薪酬等級中,會促使員工產(chǎn)生一種平等感.同時(shí),通過弱化頭銜,等級等身份管理?xiàng)l件下的計(jì)酬要素.可以有效避免員工之間過度的晉升競爭,有助于組織培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化.(五)鼓勵員z-參與管理.動機(jī)理論認(rèn)為:對本身具有內(nèi)部動機(jī)的行為進(jìn)行外部激勵,其作用不如內(nèi)部動機(jī)的激發(fā)強(qiáng)烈而持久,相反會削弱內(nèi)部動機(jī)的作用.參與管理在一定程度上讓員工參與組織的決策和管理,聽取員工對相關(guān)問題的理解和建議,并對此給予鼓勵和支持,是對員工實(shí)施內(nèi)部激勵的有效舉措.通過授權(quán),將組織的一些權(quán)力讓渡給員工,鼓勵他們自主完成工作中出現(xiàn)的各種問題.鼓勵員工參與管理有以下幾點(diǎn)好處:第一,員工會因?yàn)榻M織的重視而受到激勵,參與管理能夠滿足其對于責(zé)任,價(jià)值和自尊的認(rèn)可,從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感以及主人翁精神:第二.員工會感受到組織對他們的信任,更愿意努力工作來持續(xù)提高個(gè)人績效以回報(bào)組織:第三.員的參與能夠使組織決策更加具有可行性和操作性.在實(shí)施過程中得到較好的執(zhí)行:第四,參與管理能夠給員工提供更大的發(fā)展空間,培養(yǎng)和提升其工作創(chuàng)造能力和應(yīng)x,t復(fù)雜局面的能力.(六)開展職業(yè)生涯管理.對員工實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)也是一種有效的激勵手段.員工職業(yè)生涯管理有助于幫助員工確立明確的奮斗目標(biāo)和清晰的發(fā)展方向.調(diào)動員工的自主學(xué)習(xí)熱情,激發(fā)員工的潛能.員工迫切希望擁有在工作中獲得成長與發(fā)展的機(jī)會.人民銀行分支機(jī)構(gòu)要結(jié)合員工的特點(diǎn),及時(shí)了解