人力資源管理概論第五章.pptVIP

第五章 員工素質模型的建立與應用,開篇案例,人力資源經(jīng)理的困惑,第一節(jié) 素質及相關概念釋義,素質的提出 為什么要關注素質?,思考： 企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要? 哪些是決定與影響個人績效的因素？ 個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異？,選對人重要還是培養(yǎng)人重要？,蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。 選錯人的代價 企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低 員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低 人力資源管理的目的：崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。,蓋洛普（Gallup George Horace 1901.11.18-1984.07.26）美國數(shù)學家。抽樣調(diào)查方法的創(chuàng)始人、民意調(diào)查的組織者 。他創(chuàng)立的蓋洛普咨詢有限公司，專門從事市場調(diào)查和市場研究，是世界上最大的民意調(diào)查和管理咨詢組織，在20個國家設有40個分部，90年代進入中國大陸。,微軟的素質觀,選對人比培養(yǎng)人更重要要選擇什么樣的人 迅速掌握新知識的能力 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 非常強的集中注意力的能力 對自己過去的工作仍然記憶猶新 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應,一、素質的概念,素質competency 在國內(nèi)譯為：素質、勝任能力、資質、才干等。 1、學者觀點： （1）美約翰弗萊納根（John Flanagan）1954年 創(chuàng)造了關鍵事件技術，成為素質研究領域核心方法的應用先導,1、學者觀點,（2）美大衛(wèi)C麥克利蘭（DAVID C. McClelland）1973年 最早提出素質研究Testing for competency Rather than Intelligence （1973） 傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現(xiàn) 人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效 這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“素質” Competence,1、學者觀點,（3)美理查德博亞特茲（Richard Boyatzis)1982年 年，美國管理學家博亞特茲在有效管理（The Competent Management)一書中對素質這一概念進行了發(fā)展，使素質這個詞流行了起來，并且在管理開發(fā)界得到了廣泛的應用。 他指出，素質指的是個人具有的潛在的特征，這些潛在的特征使其工作產(chǎn)生有效的或是出色的績效。,1、學者觀點,（4）萊爾M斯潘塞博士(Lyle M. Spencer )和塞尼M斯潘塞（Signe M. Spencer）1993年 他們認為：個人具有一些潛在的特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現(xiàn)的好壞。 提出：素質冰山模型,2、社會機構觀點,美國管理協(xié)會(AMA American Management Association) （美國管理協(xié)會是全球最大的管理教育機構；1923年成立于紐約） 20世紀70年代發(fā)起了第一次大規(guī)模的素質研究活動，他們認為“素質”是在一項工作中，與達成優(yōu)良績效相關的知識、動機、特征、自我形象、社會角色與技能 美國政府20世紀70年代 在人的看得見與看不見部分的交界處，有一種能夠被明確定義、觀察并測量的能力，它往往體現(xiàn)在那些能夠持續(xù)取得高業(yè)績的人的行為特征中 美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ） 素質是個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。,3、咨詢公司觀點,美國合意公司（Hay Group） 素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。 美國偉士顧問公司（Mercer Inc.） 素質就是那些優(yōu)秀員工比普通員工表現(xiàn)更為一致的行為；認為考核素質比考核業(yè)績更重要 美國蓋洛普公司（The Gallup Organization） 提出在外部條件給定的前提下，一個人能否成功，關鍵在于能否準確識別并全力發(fā)揮個人的天生優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是由人的才干、技能與知識組成的，而核心是才干，即個人所展現(xiàn)的自發(fā)而持久的，并且能夠產(chǎn)生效益的思維、感覺與行為模式,本書中的“素質”定義,素質（ competency ）是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的、可預測、可測量的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 關鍵點： （1）相關性：素質與工作績效相關 （2）可預測：依據(jù)素質可以預測一個人能夠勝任某項工作或能否取得好的工作績效 （3）可測量：可以用一些特定的標準來衡量,二、素質的構成要素,問題提出： 1、構成素質的有哪些因素？ 2、這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？,素質的構成要素素質冰山模型,素質冰山模型,技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。 社會角色：指一個人留給大家的形象。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。 品質：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 動機（內(nèi)驅力）：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。,素質的構成要素素質洋蔥模型（Boyatzis 1982）,三、素質構成要素的特點,1、各要素之間相互驅動、相互影響 2、通過培訓、工作輪換、調(diào)配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。 3、相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內(nèi)在結構在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內(nèi)驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。 企業(yè)員工招聘、績效診斷、調(diào)配及晉升時，可以應用這一潛在素質模型判斷某一員工潛在素質是否適合所從事的工作崗位人的大腦的分布。,四、素質與行為以及績效之間的驅動關系,問題提出： 素質如何驅動高績效的形成？ 個人潛在的素質如何轉化成現(xiàn)實工作中的績效？,素質與績效的關系 素質的投入產(chǎn)出模型,能力 1-知識技能 2-自我形象 3-個性 4-動機,績效 1-產(chǎn)品質量 2-滿意度 3-新技能掌 握程度等,行 動 1- 特定的行為方式,合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎樣去做） =高績效（做了什么） 合適的素質（適合做什么）= 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 高能力,高績效的基本假設：,問題：“高能力” + ？= “高績效” 合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎樣做） =高績效（做了什么） （1）合適的素質=高能力（知識+技能）+潛在要求 （2）“應該怎么做”：企業(yè)對于員工行事風格的某種期望與要求 （3）“適合做什么”：“高”能力并不一定是“合適的”,例一：素質與行為的驅動關系舉例,例二：素質與績效的驅動關系,素質與績效：個人能力個人行為個人績效組織績效,素質,行為,績效,如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。,五、素質模型,素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合，其中包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等 素質模型的形式簡單易懂，通常由4-6項素質要素構成 將素質分級、分類,第二節(jié) 員工素質模型與企業(yè)的人力資源管理,一、員工素質模型與企業(yè)的核心競爭力,素質模型驅動戰(zhàn)略目標的達成,員工發(fā)展,內(nèi)部經(jīng)營,財務目標,客戶滿意,組織的核心能力與員工的核心專長與技能,二、員工素質模型與企業(yè)人力資源管理,使命與追求 1 企業(yè)要成為什么？ 企業(yè)該怎么做？ 2 員工要成為什么？ 員工該怎么做？ 員工素質模型為構建系統(tǒng)化的人力資源管理系統(tǒng)提供了邏輯起點即首先選擇適合的人去做適合的事，從而保證了人力資源管理其他各個環(huán)節(jié)能夠有序開展,員工素質模型的應用,甄選與調(diào)配：提供測評手段與參考依據(jù) 績效管理：明確績效改進的目標與方向 薪酬管理：界定薪酬支付的標準 培訓開發(fā)：提供培訓內(nèi)容與投入選擇的指導 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃：建立聯(lián)系組織能力與人才需求的 平臺 核心人才管理：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)高素質人才的基礎 繼任者計劃：選拔與培養(yǎng)續(xù)任人選的依據(jù) 并購與重組：保留并選拔企業(yè)關鍵人才的依據(jù),基于素質的招聘甄選,三、員工素質模型與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展,核心能力,組織的戰(zhàn)略要求,員工的職業(yè)需求,組織的戰(zhàn)略目標； 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，組織將要面臨的挑戰(zhàn)與問題； 為迎接挑戰(zhàn)與問題需要的核心專長與技能； 要求員工達到的水平。,在組織中尋找機會，發(fā)揮我的專長與技能： 調(diào)適并認同組織的核心價值觀； 發(fā)育并強化核心專長與技能； 規(guī)劃基于核心專長的成長路徑。,組織目標實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展,四、企業(yè)員工素質模型的框架,素質模型分類是建立與運用素質模型的基本出發(fā)點 主要分類方法 1 按構成要素分： 基礎素質：一般的基礎知識與基本技能，是最低標準，也稱門檻要素 特殊素質：是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質（成就導向） 2 按核心專長與技能： 企業(yè)通用素質：指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的要素 可遷移素質：指某些崗位通用的素質（管理者素質、領導力素質） 專業(yè)素質：員工為完成其職者所需具備的素質（營銷、技術、生產(chǎn)作業(yè)、財務管理、人力資源、戰(zhàn)略、IT等）,第三節(jié) 員工素質模型建立的流程、技術與方法,一、建立員工素質模型的流程,準備階段 素質模型的建立 素質研究與開發(fā) 素質模型的評估與確認 素質模型的應用（八個方面）,構建素質模型基本原理,辨別杰出者和勝任者在知識技能、性格、態(tài)度、內(nèi)驅力等方面的差異，并將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化，從而形成可以用以對照判斷competency及相應層次的可操作的體系。,素質模型建立的一般流程,二、行為事件訪談法Behavioral Event Interview,BEI訪談的主要特點在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結果等等，從中總結并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的