人力資源規(guī)劃與配套體系.ppt

人力資源規(guī)劃與配套體系,人力資源管理體系的各個模塊形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標,吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才,吸引合適人才，建立科學的人員結(jié)構(gòu),培訓有針對性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢,業(yè)績考核制度完善，報酬與績效掛鉤，有效激勵員工,組織及崗位設(shè)計明晰，崗位職責清晰，崗位要求明確,招聘與配置,考核激勵,工作分析,培訓與開發(fā),人力資源規(guī)劃,基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案,為什么要研究這個題目：很多企業(yè)存在這樣的苦惱,比如：“單位在經(jīng)過改革以后，職工年齡、知識結(jié)構(gòu)的不合理逐步凸現(xiàn)，由于單位戰(zhàn)略發(fā)展的調(diào)整，需要從人力資源規(guī)劃入手對單位進行全新塑造，希望能得到相關(guān)的咨詢幫助”,完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最緊密的一環(huán),競爭力 競爭力,人 力 資 源 規(guī) 劃,建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊伍,塑造員工隊伍必備的技能,確立激勵員工的關(guān)鍵機制,培養(yǎng)一大批認同公司企業(yè)文化的人才,戰(zhàn)略性的核心競爭力,企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施,人力資源部門的驅(qū)動力：人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,即事先決定： 要完成什么?（企業(yè)戰(zhàn)略） 要如何完成，怎么做?（企業(yè)戰(zhàn)術(shù)/策略） 需要多少、怎么樣的人力?（人力資源規(guī)劃/戰(zhàn)略） 于何時、何處完成? （人力資源配套體系） 人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計劃，包含人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測兩部分。,人力資源規(guī)劃的目的,一、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓發(fā)展計劃。 二、合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。 三、降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。 四、滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結(jié)合組織與個人共同成長的生涯規(guī)劃。 簡言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運用及開發(fā)組織的人力資源。,人力資源規(guī)劃的可實施性,有本書里寫道：人力資源規(guī)劃就像天氣 東風西風南風北風東風,人力資源規(guī)劃（廣義）流程,人力資源規(guī)劃（廣義）及配套行動方案設(shè)計、實施的具體步驟,步驟一：進行環(huán)境評價，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企業(yè)業(yè)務(wù)狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題。 步驟二：搜集、分析及預(yù)測人力資源的供給與需求。其中難點是根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。 步驟三：訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標與政策。（橫向、縱向的溝通） 步驟四：擬定人力資源規(guī)劃的行動方案。完整的行動方案應(yīng)包括：招聘計劃、培訓計劃、人事考核（升遷）計劃、生涯發(fā)展計劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬計劃等范圍，以及幫助企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案，比如：如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應(yīng)征者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。 步驟五：控制與評估人力資源規(guī)劃。,制定人力資源規(guī)劃目標 人力資源總體規(guī)劃的框架模型,整體的人力資源規(guī)劃實際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。 人力資源規(guī)劃與企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略在同樣的整體環(huán)境下制定和實施。,制定人力資源規(guī)劃目標的雙向操作模式,人力資源總體規(guī)劃制定過程要素,行動,戰(zhàn)略方向 （使命、愿景、價值觀）,戰(zhàn)略目標、計劃和程序,行動計劃,營運計劃、目標和預(yù)算,行動計劃,個人或單位的績效計劃,經(jīng)營單位或職能部門,上下關(guān)系,公司,個人或單位,問題導向：找出人力資源問題所在：規(guī)劃的有效性：對人力資源規(guī)劃進行總目標控制,環(huán)境評價以及人力資源問題的確定： 人力資源問題是“現(xiàn)實與理想狀況之間的差距”，它們代表人們更有效地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的機會。 確定問題是制定人力資源戰(zhàn)略并將人力資源活動與企業(yè)重點結(jié)合起來的開始。,人力資源問題確定的過程,環(huán)境評價：識別內(nèi)部和外部環(huán)境中的變化（比戰(zhàn)略制定中的環(huán)境分析略簡單，主要針對人）； 問題確定：界定有關(guān)業(yè)務(wù)問題，作為要求采取行動去解決的疑問和問題，并堵塞漏洞（要求各部門配合，多為會議或者訪談形式）； 篩選問題：選出對企業(yè)最為重要的問題，獲得或者保持競爭優(yōu)勢； 說明問題：從戰(zhàn)略上說明這些問題（如何服務(wù)于戰(zhàn)略，并贏得高層的認同）。,有效的評價環(huán)境方式一般有兩種 ，其實質(zhì)都是如何為未來做好今天的準備,從今天探索到未來：對日益增加的變化進行的分析。 由未來回溯到今天：對可能的未來情況進行分析。 兩種分析方法有可能會同時使用。,環(huán)境評價原則：90的數(shù)據(jù)可能最終沒有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過有用的10%的數(shù)據(jù)。,環(huán)境評價：一個搜索事實的過程：搜索與研究預(yù)示未來趨勢與變化的數(shù)據(jù)。 這個過程可以與為制定企業(yè)整體戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價一起進行，也可以在有助于其他分析活動并吸取其他分析活動精華的基礎(chǔ)上單獨進行,確定人力資源問題是一個技術(shù)性很強的工作，一般由外部咨詢機構(gòu)完成比較合適，或者需要人力資源部門有較強的業(yè)務(wù)能力和組織地位,人力資源管理的問題是一個比較特殊的管理范疇，對于類似人員需求而言是比較好定義的，對于類似于市場經(jīng)濟競爭帶來的挑戰(zhàn)而言難以界定，對于類似于成本控制而言比較復(fù)雜。 對于人力資源問題的定義單一使用專家知識和數(shù)據(jù)不能全面定義。 定義明確的問題并且清晰地提出需要有一個過渡的差距。 通常要確定一個組織各個層次的問題。部門化的、分權(quán)化的企業(yè)根據(jù)每個業(yè)務(wù)單位環(huán)境評價與人有關(guān)的企業(yè)問題，從整個企業(yè)的基礎(chǔ)上審視這些問題，確定共性與差異。 需要用一個共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務(wù)單位問題。,在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使人力資源規(guī)劃導向性失誤，流于形式,太過于廣泛，沒有本企業(yè)代表性的問題： 更為有效的利用我們的人力資源； 一個根據(jù)風險導向、高績效的組織； 管理一個更加多樣化的職員隊伍； 工作技能退化。 太過于假設(shè)，直接取自于環(huán)境評價并被納入規(guī)劃之中： 電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)發(fā)展所需人數(shù)； 在未來，將要求全球高級經(jīng)理流利地使用至少一種非母語語言； 增加股權(quán)將會提高職員對公司戰(zhàn)略與目標的認同度。 過分以行動為導向，具有過分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問題： 管理人員沒有花足夠的時間去管理其下屬，他們表現(xiàn)得像個人貢獻者。 需要一種新的、整體化的人力資源信息/薪酬系統(tǒng)； 需要重新設(shè)計績效管理系統(tǒng)； 職員需要更早、更廣泛地了解公司定位。 總體原則：所有問題必須被確定為與企業(yè)有關(guān)的“痛苦“問題。,篩選人力資源問題： 篩選過程使得問題限定在對企業(yè)具有直接影響的以及那些能夠闡述清楚的問題上。 應(yīng)該考慮到問題之間的內(nèi)在沖突和平衡、管理人員的興趣、財務(wù)預(yù)算額度、可得到的資源等因素。,篩選人力資源問題的原則,篩選標準： 使注意力專注地集中于少數(shù)的、要緊的問題。 篩選過程： 該問題發(fā)生的可能性； 如果該問題發(fā)生，對企業(yè)的影響如何； 企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力如何。,重要人力資源問題枚舉 ：主要來自于外部競爭,常規(guī)的報酬活動 人力資源信息 職員援助 多樣化管理 職員/工作文化素養(yǎng) 工作生活創(chuàng)新質(zhì)量 彈性工作時間 遵守法律和規(guī)章 人員重置管理 職員選拔 福利成本控制政策 職員引導 國際化的人力資源管理,必須與競爭對手保持對等的問題：,鼓勵風險的企業(yè)文化 管理人員重視并解決關(guān)鍵問題 更加迅速地溝通和行動 真正杰出的創(chuàng)新 管理變化的能力 團隊協(xié)作與靈活、高效的組織 明顯的成本優(yōu)勢，高生產(chǎn)率 服務(wù)質(zhì)量 高超的職員技能,將會建立競爭優(yōu)勢的問題：,最重要的人力資源問題，一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃框架中的企業(yè)變革。主要涉及改進企業(yè)績效，管理企業(yè)成長與變化引起的某些問題。 引起人力資源問題的外在變化中，最為明顯的就是社會及人口結(jié)構(gòu)變化，主要涉及勞動力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望方面的變化、保健與家庭照管方面的變化。,重要人力資源問題說明,改進企業(yè)績效： 保持低成本和強鍵的現(xiàn)金流； 改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量； 有效地引進新技術(shù)； 培育高超的能力。 管理成長與變化： 適應(yīng)不斷變化的人員配置需求； 開展收購或兼并工作； 有效地進行重構(gòu)； 成為更加國際化的企業(yè)。,由變革引起的人力資源問題,勞動力變化 克服初級人才短缺 克服技能不足 幫助貧困的青年人 管理多樣化的勞動力 適應(yīng)老齡化的勞動力 適應(yīng)將婦女作為主要的勞動力 為有殘障的工人提供工作條件 工作態(tài)度與工作期望 適應(yīng)不斷變化的企業(yè)期望 適應(yīng)對工作保障的擔心 適應(yīng)薪資期望 建立最佳的勞資關(guān)系 遵守法律和法規(guī),由社會和人口結(jié)構(gòu)變化引起的人力資源問題,保健與家庭照管需要 控制保健費用 控制物質(zhì)濫用 滿足家庭照管需求 重新制定退休福利,在確定重要人力資源問題過程中，應(yīng)該進行人力資源現(xiàn)狀盤點,員工數(shù)量（總量、各部門、各總公司/總部人數(shù)及其比例關(guān)系） 整體結(jié)構(gòu)（學歷、年齡、經(jīng)驗等） 各部門之間的員工素質(zhì)比較 流動性（退休率、辭職率、淘汰率） 人力資源成本及其構(gòu)成（福利費、工資、培訓費、招聘費等） 人力資源效益狀況（投資回報（人數(shù)/費用）,人力資源規(guī)劃第二個部分：需求和供給的預(yù)測：也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程,人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點和重點，一般來講對于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進行測算,趨勢分析(Trend Analysis),比率分析(Ratio Analysis),趨勢圖(The Scatter Plot),主管判斷(Managerial Judgment),需求預(yù)測方法一：趨勢分析,根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預(yù)測將來的情況，同時為了保證這種預(yù)測具有一定的價值，企業(yè)必須認真考慮技術(shù)或組織目標的變動而帶來的趨勢變化。 趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定，只與時間相關(guān)，其他一些因素（例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來的人員需求。,需求預(yù)測方法二：比率分析,比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關(guān)系狀況以預(yù)測需求的方法。它通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學生的比率。 像趨勢分析一樣，比率分析假設(shè)生產(chǎn)率保持不變，比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進行的人員預(yù)測就不太精確了。,需求預(yù)測方法三：趨勢圖（回歸分析）,回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦企業(yè)能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出企業(yè)的人員需求量。當只有一個自變量時，為一元回歸；當有多個自變量時，稱多元回歸。,需求預(yù)測方法四：主管判斷法,判斷法是依靠相關(guān)專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。 自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個高層團隊應(yīng)該對組織的發(fā)展方向有明確的認識；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡單的預(yù)測，只需清楚地了解當前的需要，而不必反映未來的目標，也不需要這些經(jīng)理們了解整個公司的目標；這兩種方法往往被同時使用，以便形成更確切的未來需求預(yù)測。 德爾菲法也是一種依靠管理者主觀判斷的預(yù)測方法。專家們背靠背，分別提供他們的預(yù)測，組織者綜合專家們的意見，并再次提供給專家（可以是另外一些專家），如此反復(fù)，直至形成可行的、一致的預(yù)測為止。,人力資源需求預(yù)測的關(guān)鍵影響因素,雇員需求的預(yù)測非常依賴于對未來產(chǎn)品需要的性質(zhì)的假設(shè)，這決定著所需要的員工的數(shù)量和類型。這一任務(wù)不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地需要經(jīng)營設(shè)計人員、財務(wù)和營銷經(jīng)理們參與其中。 一些部門的預(yù)測可能比另一些部門容易。例如，依靠過去的計劃，可以對保健、中學教育、食品未來五年的需求做出總體的預(yù)測，從而可以預(yù)測未來的勞動力需求。然而，要預(yù)測到某個具體醫(yī)院、學?；蛘叱械牟∪恕W齡兒童、購物者的數(shù)量就困難的多，因為這類消費者屬流動型的，一般具有相當大的選擇性。在高度競爭的國際市場上經(jīng)營的公司更難做出人員計劃。,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓,領(lǐng)導能力培養(yǎng),接班人計劃,通用勝任力模型,全員核心勝任力模型,專業(yè)技術(shù)勝任力 模型,對于公司各類人員素質(zhì)的需求，在人力資源規(guī)劃時須建立勝任能力模型作為支撐,能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別,崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質(zhì)要求，比如：學歷、工作經(jīng)驗等,能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項能力素質(zhì)的相應(yīng)等級,勝任能力一般分為三類，操作時按照公司各崗位序列的不同進行分析和評價,全員核心勝任能力,崗位序列通用勝任能力,崗位序列專業(yè)技術(shù)勝任能力,在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。,在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。,是公司價值觀，文化及業(yè)務(wù)需求的反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。,能力素質(zhì)建立舉例：專業(yè)能力的詳細設(shè)計步驟,專業(yè)能力素質(zhì)一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設(shè)計步驟為： 1. 考慮履行這些職能所需承擔的主要職責 2. 每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容 3. 每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為 4. 最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述,職能,主要職責,主要工作內(nèi)容,具體行為,匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì),能力素質(zhì)應(yīng)用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應(yīng)用,理順崗位職責大類及每個大類中的細化重點,針對上述細化 重點，分層級,依據(jù)崗位層級， 匹配專業(yè) 能力素質(zhì)的等級,第一步,第二步,第三步,第四步,依據(jù)崗位職責的 大類/細化重點， 尋找專業(yè)能力素質(zhì),人力資源規(guī)劃操作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清單,企業(yè)競爭戰(zhàn)略說明書數(shù)據(jù) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略財務(wù)指標數(shù)據(jù) 企業(yè)職位說明書體系數(shù)據(jù) 企業(yè)職位分類體系數(shù)據(jù) 企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù) 企業(yè)年度經(jīng)營計劃書數(shù)據(jù) 企業(yè)新項目發(fā)展計劃書數(shù)據(jù) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù) 企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度數(shù)據(jù),管理咨詢可以提供的報告,年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告 年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預(yù)測報告 年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預(yù)測報告 年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃 人力資源總規(guī)劃 人力資源配備計劃 人力資源補充計劃 人力資源使用計劃 人力資源退休解聘計劃 人力資源培訓計劃 人力資源接班人計劃 人力資源績效管理計劃 人力資源薪酬福利計劃 人力資源勞動關(guān)系計劃 人力資源部職能水平改進計劃,人力資源規(guī)劃的第三部分：編寫人力資源計劃的步驟,步驟1：制定職位編寫計劃。 步驟2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃。 步驟3：預(yù)測人員需求。 步驟4：確定員工供給計劃。 步驟5：制定培訓計劃。 步驟6：制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。 步驟7：編寫人力資源部費用預(yù)算。 步驟8：關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策。,步驟1：制定職位編寫計劃（類似于工作分析）,根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職位分析報告的內(nèi)容，來制定職位編寫計劃。 編寫計劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述和職位資格要求等內(nèi)容。 制定職位編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。,步驟2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃,人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職位的人員數(shù)量，人員的職位變動，職位人員空缺數(shù)量等。 制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。,步驟3：預(yù)測人員需求,根據(jù)職位編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求。 人員需求中應(yīng)陳述需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。,步驟4：確定員工供給計劃,人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。 主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。 預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。,步驟5：制定培訓計劃,為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。 培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。,步驟6：制定人力資源管理政策調(diào)整計劃,計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。（針對找出的重要人力資源問題） 其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。,步驟7：編寫人力資源部費用預(yù)算,其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預(yù)算。,步驟8：關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策,每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。 風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。,有效人力資源規(guī)劃的實施步驟控制,第一步：塑造職員期望實施步驟操作辦法 第二步：明確戰(zhàn)略方向的操作辦法 第三步：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標的操作辦法 第四步：改變文化的操作辦法 第五步：有效領(lǐng)導操作辦法,第一步：塑造職員期望實施步驟操作辦法,第二步：明確戰(zhàn)略方向的操作辦法,第三步：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標的操作辦法：最終歸結(jié)為建立績效目標，運用目標管理和全面質(zhì)量管理進行控制,整理績效期望來源： 從戰(zhàn)略目標、計劃、程序 從運營計劃和目標 從個人或單位的績效計劃 確定績效目標和標準形式：由個人和他們的管理者共同確定，應(yīng)當符合明確界定的企業(yè)重點順序框架。,第四步：改變文化的操作辦法,第五步：有效領(lǐng)導的操作辦法,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表1,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表2,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表3,企業(yè)人力資源職位結(jié)