管理學組織架構與人員配置.ppt

,1,管理學現(xiàn)代的觀點,組織結構與人員配置,2,目錄,一管理的概念 二組織結構基本形式 三人員配備,3,一、管理的定義 泰羅：確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經濟的方法去干。 法約爾：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五個要素組成。 美國唐納利：管理就是一個人或多個人來協(xié)調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。 彼得. 德魯克：管理是一種實踐，其本質不在知而在行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。 孔茨：管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體中高效率地完成既定的目標。 管理是指通過計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。,4,一、幾種常見的組織形式,直線制,職能制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣制,集團控股型組織結構,網絡型組織結構,5,1、 直線制： 1）突出特點: 企業(yè)的一切生產經營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理， 不設專門的參謀人員和機構，至多有幾名助理。,6,2）優(yōu)點： 管理結構簡單，管理費用低， 指揮命令關系明晰、統(tǒng)一， 決策迅速，責任明確，反應靈活， 紀律和秩序的維護較為容易。 3）缺點： 管理工作比較簡單和粗放； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； 受原有勝任管理者的制約。 缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。,7,2、 職能制： 1）特點： 采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。,8,2）優(yōu)點： 每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 對下級工作指導比較具體； 職能結構作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足。 3）缺點： 容易造成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮。,9,3、 直線職能制（U型結構） 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 1）特點： 只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權力， 職能結構只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務指導作用。,10,注：直線職能結構的優(yōu)點,直線職能結構的不足,1、分工細密，任務明確 2、有較高的效率 3、穩(wěn)定性較高,1、各部缺乏全局觀點 2、不易于從企業(yè)內部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 3、分工很細，手續(xù)繁雜，反 應較慢，不易迅速適 應新的情況,11,2）優(yōu)點： 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮， 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。 3）缺點： 各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益； 職能部門權力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)； 按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應遲鈍； 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。,12,4、 矩陣制： 1）特點： 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)。,13,2）優(yōu)點： 加強了橫向聯(lián)系； 資源利用率高，組織靈活性和應變能力強； 易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念； 有利于創(chuàng)新。 3）缺點： 成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念； 二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權關系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。,14,5、 事業(yè)部制（M型結構）,在多個領域或地域從事多種經營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。在這種結構中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產品、區(qū)域等來設立。各事業(yè)部通過下設的職能部門來協(xié)調管理該事業(yè)部的生產經營活動。,15,特點,分權管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經營”。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產活動。 M型結構中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經營自主權，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產負債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務經營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負盈虧，其債務清償?shù)呢熑螌⒑翢o例外地擴展到整個公司資產的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。,16,事業(yè)部結構的產生,M型結構是U型、H型結構進一步演化的結果。其產生背景是這樣的：1890年美國實施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴展，接著發(fā)生了美國歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結構的功能組織形式，實行集中管理；有的則采取H型結構的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權，但不實行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經濟衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結構的約束而銳意創(chuàng)新。 美國通用汽車公司、杜邦公司被認為是M型結構的創(chuàng)新者。,17,案例1：美國通用汽車公司,在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個H型結構的控股公司。1921年，為了解決產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結構，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細分市場的經營決策自主權。公司總部不再插手日常事務，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調、監(jiān)督等職能，并負責研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結構的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。,18,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世紀和20世紀初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權的U型結構。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產能力增加，其規(guī)模迅速擴大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產。為滿足各不相同的化肥細分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經營管理其下屬的生產銷售部門。杜邦公司在采取M型結構以后的幾年里，其經營范圍迅速擴展，為了充分利用生產能力，又著手生產尼龍等化學纖維和其他化工產品。,19,事業(yè)部結構的優(yōu)點,事業(yè)部結構的不足,事業(yè)部結構的三要素,1、具有獨立的產品 和市場 2、具有獨立的利益 3、是一個分權單位,1、對事業(yè)部一級的管理人 員要求較高 2、集權與分權敏感。 3、各事業(yè)部皆有完備的職 能部門,1、使最高管理部門擺脫 日常行政事務 2、有較高的穩(wěn)定性和適應性 3、是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。,20,1）主要優(yōu)點,有利于高層集中經理戰(zhàn)略思考； 多種經營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領導相結合，總公司和事業(yè)部之間責、權、利劃分比較明確； 事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調動中層經營管理人員地積極性； 各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。,21,2）主要缺點,（1）總部與分部之間信息不對稱的可能性增加，因為分部不僅有決策權，而且有獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。 （2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調，事業(yè)部容易產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。 （3）由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領導，就會造成事業(yè)部之間人員調換困難，甚至影響先進生產技術與科學管理方法的交流，并對公司推進整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。 （4）與決策的兩個層次相適應，公司總部和各分部的機構設置基本一致，即公司總部需要一整套服務于決策的職能機構，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機構，從而造成權力結構復雜化、機構重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加。,22,實行事業(yè)部制需具備的條件,1）具備按經營的領域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責任； 2）各事業(yè)部間應當相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭； 4）公司要能利用內部市場和相關的經濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。,23,6、 集團控股型組織結構（H型結構） 特點： 1）是在非相關領域開展多種經營的企業(yè)常用的一種組織結構形式。 股權可以是絕對控股、相對控股和一般參股。 2）子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成以母公司為核心的企業(yè)集團。 集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產權管理關系。 3）母公司作為大股東，對持股單位進行產權管理的主要手段是： 母公司憑借所掌握的股權向子公司派遣產權代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經營決策。 4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司,24,純粹控股公司,純粹控股公司亦稱投資公司，其關鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產經營活動，而主要是通過投資運作及資產經營，利用控股權影響股東大會和董事會，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產經營活動，實現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。,25,26,純粹控股公司的優(yōu)勢表現(xiàn)為： 以較少資本運作較多資產，節(jié)約形成規(guī)模經濟與范圍經濟所需的資金； 子公司作為獨立的法人實體，具有較高的自主性和經營積極性； 比較容易退出某產業(yè)或進入某產業(yè)； 子公司彼此獨立，分散經營風險；,27,純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為： 純粹控股公司的經營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評價標準，在經營與管理上不能形成有效滲透； 各子公司之間缺乏有效協(xié)調； 對子公司經營行為難以監(jiān)控； 難以形成產業(yè)方面的核心能力，等。,28,混合控股公司,混合控股公司亦稱產業(yè)集團公司，其關鍵特征是既通過擁有其他公司的股權象投資公司一樣進行資產經營，又直接從事具體的生產經營活動 。,29,30,控股公司的優(yōu)勢 公司擁有自己的主業(yè)，資產經營服務于主業(yè)； 易于培育公司的核心能力； 可以達到有效監(jiān)控； 易于貫徹公司的經營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等。,控股公司的弊端 達到與投資公司同樣的經營規(guī)模所需的資金較多； 對經營者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產經營又懂資本運作的復合型人才； 產業(yè)退出較為困難等等,31,7、 網絡型組織結構：,基于契約關系的新型組織結構形式。 特點： 1）是一種只有很精干的中心結構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織形式。 2）網絡型組織結構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。 3）由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監(jiān)管公司內部開展的活動，同時協(xié)調和控制與外部協(xié)作機構之間的關系。,32,將構成企業(yè)核心能力以外的資產從組織中轉移出去。非戰(zhàn)略性資產，即所有的比較標準化的東西，可以根據需要獲得。“例如辦公室場地、工廠和倉庫可以租用；標準化設備可以租借；標準部件可以向制造商以低廉的價格成批購買；秘書、日常的數(shù)據處理員、統(tǒng)計人員和日常的生產工人可以臨時雇用”。 更進一步地，企業(yè)的輔助單位、生產制造、R&D部門、營銷機構等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。,33,34,基本思路,內部市場的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視作自己的“分部”、“部門”或其他帶有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下，將非核心部分外部化出去。這些非核心部門也許是生產、管理、營銷、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門新的概念內部企業(yè)。這些內部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。它們相互之間的關系，不是以前的命令與控制關系，而是契約關系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵。,35,2、外部資源供給中心,企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產制造部門、信息部門、R&D部門、營銷機構，甚至總經理辦公室等。 對組織中的戰(zhàn)略與政策單位來說，可將其改變?yōu)椤皟炔孔稍児尽?，作為利潤中心向企業(yè)內外的客戶提供服務； 生產制造部門經過改造后可為企業(yè)內外的客戶生產產品，此時生產制造已變成了一項服務功能； 對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再象過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從外部客戶那里獲利；,36,R&D部門同樣可以改成利潤中心，讓其向企業(yè)的生產單位和企業(yè)外的客戶提供有償服務，研究工作不再依賴最高權力層頗有爭議的資源配置，從事研究的價值將由利潤中心的經理們根據研究項目的經濟效益而定； 同樣，企業(yè)的營銷機構也可以外部化為利潤中心，它可以向普通經銷商一樣來完成某一地區(qū)的所有產品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務?？傊?，指導內部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內部被重塑出來。,37,3、核心團隊,核心團隊是企業(yè)組織效率的關鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構成，直接面向顧客。核心團隊的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產專用性較強的部門及人員是核心團隊的主要成份。例如，有的企業(yè)生產工藝技術有特色，有的企業(yè)營銷力量強大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團隊的構成是不同的，可分別圍繞生產、營銷、R&D來組建核心團隊，而將與服務顧客有關的其他部門改造為外部資源供給中心的成員。,38,內部市場組織的幾種形式,1、網絡組織 所謂網絡組織就是在特定事物的職能或工作（任務）上實行了專門化的幾個組織，以一個組織為中心結合在一起而形成一定網絡的一種組織。因而，網絡組織的構造是通過超越并擴大一個組織的范圍而完成的。,39,2、虛擬企業(yè),虛擬企業(yè)有兩種含義： 其一是形式虛擬；其二是內容虛擬 這種組織在除企業(yè)以外的場合已被采用。過去曾依靠自己的設施、工作人員、獨家雇用的演員、導演和電影編劇的電影制片廠，已轉變成同獨立的制片人、導演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個個項目合同，租用場地和設備，依靠獨立的經銷商使影片進入適當?shù)碾娪霸?。書籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術、銷售和生產的其他各個方面簽訂合同。此時，電影制片廠和出版社僅保留構成其核心能力的人員及物質資產。這就是內容虛擬企業(yè)的范例。 企業(yè)方面的例子：耐克。,40,二、人員配備 1、 人員配備的任務、程序和原則 人員配備的任務： 人員配備的主要內容和任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。 從組織需要角度看，必須保證組織機構的每個崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊伍的建設，建立起員工對組織的忠誠感； 從成員個人角度看，應力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，在工作中得到不斷提高。,41,工作內容和程序： 1） 確定人員需要量： 以設計出的職務數(shù)量和類型為依據（質和量兩方面）； 2） 選配人員， 對組織內外候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇； 3） 制定和實施人員培養(yǎng)計劃。 4）人員考評,42,人員配備的原則： 1）因事?lián)袢嗽瓌t： 根據崗位要求，選擇具備相應知識和能力的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則： 根據人的不同特點安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮； 3）人事動態(tài)平衡原則： 以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關系，根據變化的情況，進行適時調整。,43,2、 管理人員的選聘 1） 管理人員需要量的確定： 考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位設置情況，分析企業(yè)管理人員的相對穩(wěn)定性和流動率 2） 管理人員的來源： 外部選聘指從組織外部選聘。 優(yōu)點： 有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內部競爭者的緊張關系，為組織帶來新鮮空氣。 缺點： 外聘干部不熟悉組織內部情況，缺乏人事基礎； 組織對應聘者無法深入了解； 內部員工積極性受打擊；,44,內部培養(yǎng)和提升 優(yōu)點： 鼓舞士氣，提高工作熱情、調動積極性； 對選聘對象有全面了解，保證選聘正確性； 有利于被聘者迅速開展工