商業(yè)生態(tài)圈分析報告.doc

商業(yè)生態(tài)圈分析報告所謂的“商業(yè)生態(tài)圈”，不是多元化或整合，不是聯(lián)盟，不是平臺。它反對“吃獨食”思維，強調(diào)共生、互生、再生精神。亞馬遜、百度、阿里、騰訊、小米、樂視都在大張旗鼓地籌建著各自的商業(yè)生態(tài)圈?！吧鷳B(tài)圈”究竟是什么？為啥如此重要？又該如何構建？商業(yè)關系正以前所未有的速度發(fā)生改變。組織、群體間締結起復雜的競合網(wǎng)絡，形成全新競爭格局，悄然改變了商業(yè)活動的游戲規(guī)則。在以分工為特征的工業(yè)時代，企業(yè)占據(jù)著社會生產(chǎn)價值鏈上一個（或多個）已清晰定義的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造和傳遞價值的路徑方向是既定的。因此，企業(yè)的成功取決于在所處環(huán)節(jié)上積累專業(yè)知識與技能，在設計、生產(chǎn)、營銷和交貨等過程及輔助過程中進行卓有成效的活動，形成核心競爭力。進入以連接為特征的信息時代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)普及后，商業(yè)元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業(yè)關系：行業(yè)邊界趨于模糊，企業(yè)競爭與合作范圍無限擴大，我們進入一個“無疆界”的競合時代。在這樣的背景下，疏于連接的企業(yè)即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。要在新的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)須撬動自己所在商業(yè)生態(tài)圈的價值?？梢哉f，發(fā)展生態(tài)圈戰(zhàn)略，是當下時代向企業(yè)提出的新要求。生態(tài)圈是什么商業(yè)生態(tài)圈是一個寬泛概念，涉及層次多，包括產(chǎn)品、組織、行業(yè)和地域等層面。本文討論的是組織層面商業(yè)生態(tài)圈，也就是企業(yè)與其他組織和個人間的協(xié)作、共生關系。組織層面的商業(yè)生態(tài)圈是指由多個（三個或以上）具有利益相關關系的不同組織和個人，在彼此依賴、互惠的基礎上，為了達成共同目標而采取集體行動的聯(lián)合體。任何一個企業(yè)都處在不同的生態(tài)圈中畢竟沒有一個企業(yè)是孤島，但并非所有企業(yè)都善于釋放生態(tài)圈最大的價值。越來越多的案例揭示出：采用恰當?shù)纳鷳B(tài)圈戰(zhàn)略對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢至關重要。讓我們以發(fā)生在亞馬遜和索尼之間的案例來闡明生態(tài)圈的內(nèi)涵及其重要性。20世紀末，索尼作為電子消費品領域的佼佼者，積累了難以逾越的核心競爭力。但是在電子書閱讀器業(yè)務上卻完敗給了后來居上的亞馬遜。究其原因，要歸結于亞馬遜高異質(zhì)性、嵌入性和互惠性的生態(tài)圈。1.異質(zhì)性 商業(yè)生態(tài)圈的三大特性生態(tài)學中有一種“生物多樣性導致生態(tài)系統(tǒng)功能優(yōu)化”的學說。同樣，一個健康的商業(yè)生態(tài)圈也需要有異質(zhì)性的參與者。索尼電子閱讀器的生態(tài)圈伙伴主要包括合作生產(chǎn)商（飛利浦、E-ink等）和渠道商（Amazon、Target、Waterstone等），是沿著價值鏈方向的上下游合作者。而亞馬遜則開創(chuàng)性地引入價值鏈以外的伙伴網(wǎng)絡服務商（Sprint）。通過在Kindle中內(nèi)嵌網(wǎng)絡功能，讀者可以在閱讀器自帶的在線書店里選擇、購買和閱讀圖書，極大地提升了體驗，豐富了生態(tài)圈的功能。此外，書籍出版商也是重要的異質(zhì)伙伴。索尼盡管聯(lián)合了一些傳統(tǒng)書籍出版商推出索尼在線書店Connect，但書籍數(shù)量一直落后于亞馬遜。豐富的內(nèi)容吸引更多讀者購買亞馬遜的產(chǎn)品，很大程度上決定了這場閱讀器之爭的勝負。書籍出版商和網(wǎng)絡服務商都是在傳統(tǒng)價值鏈之外的參與者，異質(zhì)性程度較高。但是它們的加入極大地擴展了生態(tài)圈內(nèi)價值創(chuàng)造的空間。異質(zhì)性高的伙伴可以是：互補品生產(chǎn)商、投資商、貿(mào)易合作伙伴、標準制定機構、工會、政府和社會公共服務機構等。異質(zhì)性不是盲目增加不同類型的合作伙伴，而是有目的地完善和豐富生態(tài)系統(tǒng)的功能。早期的Windows-Intel聯(lián)盟分別專注于操作系統(tǒng)和芯片，吸引了眾多硬件、軟件和渠道商等異質(zhì)伙伴的參與；淘寶網(wǎng)在早期引入實時通信工具和支付功能，之后又在物流、廣告聯(lián)盟、運費保險和金融服務等異質(zhì)性領域不斷進行合作，使生態(tài)圈功能日趨完善。豐富的功能相互輝映，就形成一個“共生”的系統(tǒng)。2.嵌入性嵌入度可以理解為一種事物內(nèi)生或根植于其他事物的現(xiàn)象，是事物間的聯(lián)系和催生信任的結構。在商業(yè)生態(tài)圈中，較高的嵌入度意味著成員之間緊密的聯(lián)動關系：高頻率的互動、高水平的投入以及高度的忠誠。作為以書籍業(yè)務起家的網(wǎng)絡零售商，亞馬遜與讀者群體的連接是直接、高頻的。因此，亞馬遜在其網(wǎng)站主頁和書籍商品頁面上投放Kindle廣告能夠很容易地引起讀者的共鳴。反觀索尼，由于隔了一層零售商，與已有客戶沒有直接的交互，而是間接的弱連接。從這點來看，索尼與其客戶的嵌入關系就要略遜一籌。在出版商方面，書籍的數(shù)字化潛藏著巨大的不確定性。電子書的經(jīng)濟和技術可行性都需要經(jīng)過長時間的考驗，這無疑會使出版商躊躇不決。亞馬遜的kindle通過完全封閉的技術保護應對潛在的盜版問題：用戶不能打印電子書，不能在其他設備上閱讀，也不能與他人共享。這降低了出版商的風險，也調(diào)動了他們投入的熱情。嵌入性不僅取決于核心企業(yè)與其他成員的雙邊關系，還取決于成員間多邊關系的緊密度。索尼的生態(tài)圈雖然軟硬兼?zhèn)?，但是相互之間的關系是松散的。而kindle則將無線網(wǎng)絡（Sprint服務商）和在線書店（出版商）“內(nèi)嵌”于設備（亞馬遜）中，使消費者的選書、購書、讀書和評論一氣呵成?？梢哉f，這種“閱讀器設備-無線網(wǎng)絡功能-電子書內(nèi)容”的鐵三角結構牢牢鎖定了消費者。生態(tài)圈參與者的意義不在于“存在與否”，而是建立起彼此嵌入的關系。小米強調(diào)的“參與感”，阿里嘗試的電商“社交化”，樂視追求的“閉環(huán)”都是在加強生態(tài)圈要素間的互賴性，以提高嵌入度。而這也就是生態(tài)圈“互生”的基礎。3.互惠性互惠機制保證的是生態(tài)圈的平衡與穩(wěn)定性。企業(yè)不僅僅參與創(chuàng)造價值的過 程，也應該有合理的價值分配機制，在理想狀況下達到多方共贏的結果。索尼在線書店的定價由出版商決定，普遍為紙質(zhì)書原價的75%，這個比例對消費者的吸引力并不大。亞馬遜則創(chuàng)造了新的價值分配規(guī)則：一邊補貼出版商，一邊以9.99美元的低價向消費者提供電子書。這樣，出版商獲得了與出售印刷版圖書同樣的收入；消費者以更低的價格獲得了圖書內(nèi)容；亞馬遜雖然短期內(nèi)犧牲了利潤，但是從長期來看成為了電子書革命的領導者。這是一個多贏的局面。不同于雙邊關系，生態(tài)圈“互惠”更多的是考慮個體與整體、現(xiàn)在與未來之間的價值分配問題。亞馬遜突破了出版商與讀者之間的雙邊利益分配關系，進而站在整個生態(tài)系統(tǒng)的高度進行整體協(xié)調(diào)。這是組織個體與生態(tài)整體的互惠性體現(xiàn)。另外，通過放棄短期利益，亞馬遜成為電子書閱讀器的領袖之后，許多新商業(yè)模式的可能性得以打開。這是現(xiàn)在與未來之間的價值分配。如果價值分配方式合理，往往可以把蛋糕做得更大，也就是價值的“再生”。生態(tài)圈不是什么商業(yè)生態(tài)圈不是多元化或整合。很多經(jīng)營者誤認為生態(tài)就是不斷整合新的業(yè)務，然后與已有業(yè)務形成協(xié)同。這種理解是片面的。生態(tài)圈強調(diào)的是不同組織、個人之間的互動。整合反映的是吃獨食的思維，與生態(tài)圈共生、互生的精神恰恰是對立的。如果所有的業(yè)務都被一個企業(yè)整合掉了，恐怕“生態(tài)”就應該改稱為“帝國”了。其次，生態(tài)圈不能簡單地等同于聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)生在組織之間，而商業(yè)生態(tài)圈還關注組織與個人（如用戶）之間的關系，涉及的是更大范圍的價值循環(huán)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要周密的計劃和生命周期管理，企業(yè)很難同時管理大量的聯(lián)盟伙伴。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)的聯(lián)盟伙伴數(shù)平均為60個。但是，生態(tài)圈的范圍可能遠遠超出這個數(shù)字。以騰訊開放平臺為例，數(shù)據(jù)顯示截至2014年年底，就已集聚了500萬的創(chuàng)業(yè)者。聯(lián)盟的切入點是雙邊或小范圍的多邊關系，不同聯(lián)盟之間的關系往往是割裂的。生態(tài)圈則將所有伙伴視為一個整體。這是不同的世界觀。最后，商業(yè)生態(tài)圈不等同于平臺。平臺是生態(tài)圈的一個特例：它通過連接兩個（或更多）的特定群體，提供互動機制，滿足所有群體的要求。但不采用平臺模式的企業(yè)也可以有生態(tài)圈。Windows和Intel都不是平臺型企業(yè)，但是圍繞在它們周圍的生態(tài)圈卻一度壟斷了整個PC市場。生態(tài)圈與核心競爭力生態(tài)圈時代的來臨，是否意味著核心競爭力已經(jīng)過時？答案是：核心競爭力和生態(tài)圈優(yōu)化能力并不沖突，也不具有相互替代的關系。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部具有的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。而生態(tài)圈優(yōu)化能力則是企業(yè)協(xié)調(diào)外部伙伴關系的能力。核心競爭力強調(diào)自身的內(nèi)部積累，生態(tài)圈構建能力則突出外部關系的協(xié)調(diào)，可見這是兩種不同的能力。在過去的二三十年里，核心競爭力是用來解釋競爭優(yōu)勢最流行的概念。的確，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡連續(xù)、漸進的情況下，企業(yè)憑借自身積累的學識可以在相當長的時間內(nèi)保持領先。但企業(yè)學識的積累是路徑依賴的，這意味著核心競爭力是“剛性”的在技術突變或者產(chǎn)業(yè)融合背景下，僅有核心競爭力就不夠了。在今天這個以“連接”為特征的信息時代，迅速適應新環(huán)境的方法就是優(yōu)化生態(tài)圈：高質(zhì)量的生態(tài)圈為企業(yè)提供了一個豐富的外部資源庫，使企業(yè)能夠在專注自身核心業(yè)務的同時調(diào)動和利用外部資源，達到四兩撥千斤的效果。不過，這不意味著企業(yè)可以放棄核心競爭力。如果缺乏核心競爭力，企業(yè)如何能夠吸引優(yōu)秀的合作伙伴加入生態(tài)圈呢？盡管最初不具有電子閱讀器相關的技術優(yōu)勢，但亞馬遜不斷完善Kindle的性能，逐漸培養(yǎng)起核心競爭力。也正是因為這樣，Kindle才能夠在之后的競爭中始終保持領先地位，不至于被后起之秀趕超。在今天異常動蕩、復雜的環(huán)境下，企業(yè)要獲得成功必須兼?zhèn)浜诵母偁幜蛢?yōu)化商業(yè)生態(tài)圈的能力。而這正是時代給企業(yè)領導者提出的新挑戰(zhàn)。如何構建商業(yè)生態(tài)圈商業(yè)生態(tài)圈時代重新定義了競爭的游戲規(guī)則。在新的規(guī)則下構建和優(yōu)化生態(tài)圈，企業(yè)領導者們要思考以下幾個問題：展開VS收斂：如何勾勒立體的生態(tài)圈？如果跳出價值鏈的框框，引入跨界的生態(tài)伙伴，往往能使價值成倍增長。但是，生態(tài)圈的立體化會增加與其他生態(tài)圈重疊的概率。比如，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT曾經(jīng)分耕于搜索、電商和社交業(yè)務，但是近年來它們之間的重疊業(yè)務越來越多。此外，在組織層面生態(tài)立體化的同時，還要避免行業(yè)層面生態(tài)的惡化。這要求領導者“有所為而有所不為”，對自身所處生態(tài)的本質(zhì)有深刻的認識?？刂芕S放手：如何定義自身業(yè)務的邊界？優(yōu)化生態(tài)圈既不是完全控制，也不是完全放手，而是在兩者之間作出權衡：哪些事情要自己做，哪些事情讓生態(tài)圈的伙伴來做？定義業(yè)務邊界的一個重要衡量標準是：控制與放手將如何影響參與者的嵌入性。如果能夠調(diào)動起生態(tài)伙伴的積極性，形成利益共同體，往往能創(chuàng)造更大的價值。分享VS獲取：如何