項(xiàng)目管理者的角色定位.ppt

項(xiàng)目管理者的角色定位,高寶東 2006年11月18日,目 錄,對”項(xiàng)目管理者的角色定位”題目的理解 “項(xiàng)目管理者”在項(xiàng)目管理組織架構(gòu)中的位置 項(xiàng)目管理者與業(yè)主人員的角色定位 項(xiàng)目管理者與各參建方的角色定位 項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的角色定位 項(xiàng)目部與公司各部門的角色定位 專業(yè)項(xiàng)目管理者的發(fā)展定位,項(xiàng)目管理,對”項(xiàng)目管理者的角色定位”題目的理解,誰是管理者？ 項(xiàng)目管理者的界定？,對”項(xiàng)目管理者的角色定位”題目的理解,管理者的定義 在管理學(xué)大師彼得德魯克的著作中, “標(biāo)準(zhǔn)定義是，如果一個(gè)人要為他人和他人的工作承擔(dān)責(zé)任，那他就是一位管理者。 管理者的首要職責(zé)是向上負(fù)責(zé)：對企業(yè)負(fù)責(zé)。 國金是管理公司，要對其他單位和人員的工作承擔(dān)責(zé)任，因此，國金管理的大多數(shù)人員都應(yīng)是或應(yīng)成為“管理者”。,對”項(xiàng)目管理者的角色定位”題目的理解,項(xiàng)目管理者 廣義： 以法律和合同約定參與建設(shè)項(xiàng)目的單位，主要是業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方等，都有各自的項(xiàng)目管理（PM），那廣義的“項(xiàng)目管理者”就是指上述單位的管理人員。 狹義： 項(xiàng)目管理（PM）即是指業(yè)主方的項(xiàng)目管理，或業(yè)主方委托管理咨詢公司代為承擔(dān)的項(xiàng)目管理，那狹義的“項(xiàng)目管理者”就是指業(yè)主方或管理公司的管理人員。,對”項(xiàng)目管理者的角色定位”題目的理解,本講的主題和目的 本講的主題: 國金公司的“專業(yè)項(xiàng)目管理者” 在項(xiàng)目管理中的位置和應(yīng)扮演的角色。 本講的目的: 經(jīng)歷、體驗(yàn)分享，拋磚引玉，通過交流，對我們目前的工作和未來的發(fā)展有更清晰地認(rèn)識。,“項(xiàng)目管理者”在項(xiàng)目管理組織架構(gòu)中的位置,“國金管理”一般采用的標(biāo)準(zhǔn)管理模式示意圖（圖一）,“項(xiàng)目管理者”在項(xiàng)目管理組織架構(gòu)中的位置,“國金管理”一般采用的標(biāo)準(zhǔn)管理模式示意圖（圖二）,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,業(yè)主與專業(yè)項(xiàng)目管理公司的關(guān)系 與業(yè)主工作人員的關(guān)系 專業(yè)項(xiàng)目管理公司與業(yè)主間易出現(xiàn)的問題 如何處理好與業(yè)主的關(guān)系,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,業(yè)主與專業(yè)項(xiàng)目管理公司的關(guān)系 1、合同關(guān)系 委托與被委托的關(guān)系。這種委托、授權(quán)、代理關(guān)系的基礎(chǔ)是信任。 2、工作界面 業(yè)主側(cè)重于決策、監(jiān)督、檢查、確定功能需求和銷售、財(cái)務(wù)管理等 方面； 管理公司則側(cè)重于提出決策建議、具體執(zhí)行實(shí)施和匯報(bào)溝通請示等 操作層面； 管理公司的工作雖主要在操作層面，但提出正確的決策建議并促請 業(yè)主做出正確決策非常重要。,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,專業(yè)管理公司與業(yè)主工作人員的關(guān)系 業(yè)主人員的構(gòu)成： 決策領(lǐng)導(dǎo)人員（如：業(yè)主方最高管理者、管理者代表等） 幕僚輔助人員 關(guān)系： 業(yè)主決策領(lǐng)導(dǎo)人員與專業(yè)管理公司之間存在著匯報(bào)、請示和審閱、批示的命令關(guān)系 業(yè)主幕僚輔助人員與專業(yè)管理公司之間不存在命令關(guān)系,專業(yè)項(xiàng)目管理公司與業(yè)主間易出現(xiàn)的問題,專業(yè)管理公司與業(yè)主工作人員工作界面交叉，相互干擾，影響工作 由于專業(yè)管理公司自身原因引起業(yè)主及其工作人員的不滿意和不信任 由于業(yè)主方機(jī)構(gòu)設(shè)置及工作人員的原因給專業(yè)管理公司的工作造成難度 專業(yè)管理公司與業(yè)主聘請的其他顧問咨詢公司工作職責(zé)交叉產(chǎn)生的問題,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,問題一：專業(yè)管理公司與業(yè)主工作人員工作界面交叉，相互干擾，影響工作,案例一：國博項(xiàng)目 案例二：富豪大廈項(xiàng)目,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,管理人員的能力不足 ； 項(xiàng)目部個(gè)別員工的職業(yè)操守問題； 推諉責(zé)任； 缺乏服務(wù)意識； 工作質(zhì)量不高、常出差錯(cuò)； 內(nèi)部不團(tuán)結(jié) 。,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,問題二：由于專業(yè)管理公司人員的水平、品行、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和內(nèi)部團(tuán)結(jié)等引起業(yè)主的不滿意，影響業(yè)主對我們的信任,業(yè)主方的期望和要求過高；（案例一） 業(yè)主方的機(jī)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)生工作交叉和矛盾； 業(yè)主方人員與國金管理的管理方法、理念不一致； 業(yè)主方?jīng)]有明確的工程代表或工程代表的授權(quán)有限； 業(yè)主方工作人員有個(gè)人不正當(dāng)?shù)睦嬖V求； 業(yè)主方管理人員不信任專業(yè)管理公司，侵害專業(yè)管理公司的合法權(quán)益。,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,問題三：由業(yè)主方機(jī)構(gòu)及其工作人員的原因，給專業(yè)管理公司的工作造成難度,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,問題四：專業(yè)管理公司與業(yè)主聘請的其他顧問咨詢公司工作職責(zé)出現(xiàn)交叉，造成相互扯皮甚至沖突。,案例一：國恒基業(yè)大廈項(xiàng)目 案例二：國博項(xiàng)目,項(xiàng)目管理者與業(yè)主的角色定位,如何處理好與業(yè)主的關(guān)系？,1、堅(jiān)持專業(yè)管理高標(biāo)準(zhǔn)，從業(yè)主最高管理者的角度考慮問題； 2、建立與業(yè)主共同工作的項(xiàng)目管理實(shí)施方案； 3、建立同業(yè)主的溝通交流機(jī)制； 4、尊重業(yè)主，維護(hù)專業(yè)管理公司、專業(yè)項(xiàng)目管理者的形象和聲譽(yù)； 5、實(shí)事求是、客觀獨(dú)立，協(xié)助業(yè)主做出正確決策，并注意意見的表達(dá)技巧； 6、明確與業(yè)主其他咨詢公司的職責(zé)劃分和工作關(guān)系，制定合理的工作流程； 7、出現(xiàn)問題時(shí)保持平和、冷靜的心態(tài)，以積極的態(tài)度和實(shí)事求是的原則處理； 8、定期反思、評估，及時(shí)改進(jìn)，力爭做到“與業(yè)主的管理最大程度的融為一體”。,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的角色定位,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的關(guān)系 管理各參建方易出現(xiàn)的問題 如何處理好與各參建方的關(guān)系,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的角色定位,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的關(guān)系,各參建方:各參建方與業(yè)主之間是合同關(guān)系，而與專業(yè)項(xiàng)目管理公司之間沒有合同關(guān)系（代建項(xiàng)目除外）。 設(shè)計(jì)單位 施工總包 監(jiān)理單位 分包單位 供貨等單位,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的角色定位,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的關(guān)系,工作關(guān)系: 管理與被管理、協(xié)調(diào)與被協(xié)調(diào)的關(guān)系 管理的內(nèi)容: 全局與局部的關(guān)系 管理的目標(biāo): 矛盾又統(tǒng)一的關(guān)系,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的角色定位,管理各參建方易出現(xiàn)的問題,1、參建方的實(shí)力或派駐現(xiàn)場管理人員的能力差。 2、承包商的片面追求自身的利益，不服從管理。（例：國恒基業(yè)項(xiàng)目）。 3、承包商越過項(xiàng)目管理公司直接與業(yè)主方人員溝通。 4、承包商投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)過低出現(xiàn)虧損，會在實(shí)施中想盡辦法彌補(bǔ)，給項(xiàng)目管理工作制造麻煩。（例：文保中心幕墻分包工程） 5、承包商的不配合甚至對立。 6、總包與約定分包、專業(yè)分包間發(fā)生矛盾或沖突。,專業(yè)項(xiàng)目管理者與各參建方的角色定位,如何處理好與各參建方的關(guān)系？,1、公平公正，嚴(yán)格要求自己； 2、 “分級負(fù)責(zé)、各有分工、有理有節(jié)、進(jìn)退有據(jù)”為原則，及時(shí)處理解決爭議； 3、加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，必要時(shí)建立與參建單位主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通機(jī)制； 4、嚴(yán)格管理、支持鼓勵(lì)相結(jié)合； 5、慎重處理各方的矛盾，充分尊重各方的權(quán)利與合法利益。,項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的角色定位,項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的關(guān)系 項(xiàng)目部經(jīng)理管理內(nèi)部員工常遇的問題 項(xiàng)目部經(jīng)理如何充分發(fā)揮項(xiàng)目部員工的作用,項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的角色定位,項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的關(guān)系 項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工是專業(yè)管理公司為履行合同組成的“管理團(tuán)隊(duì)” 項(xiàng)目部經(jīng)理： 負(fù)責(zé)組織、管理、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的管理責(zé)任 項(xiàng)目部員工： 根據(jù)職責(zé)分工和項(xiàng)目部經(jīng)理要求實(shí)施對分管專業(yè)工程或?qū)I(yè)工作的管理，承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)工程或?qū)I(yè)工作的管理責(zé)任,項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的角色定位,項(xiàng)目部經(jīng)理管理內(nèi)部員工常遇到的問題,1、職責(zé)不明確，工作不交圈； 2、內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，相互猜疑； 3、項(xiàng)目部經(jīng)理過多干預(yù)或過分放任員工工作。,項(xiàng)目部經(jīng)理如何充分發(fā)揮項(xiàng)目部員工的作用,1、明確崗位職責(zé)、工作權(quán)限、工作界面和工作流程; 2、充分關(guān)注、挖掘、發(fā)揮員工的長處，同時(shí)對其弱點(diǎn)要加以提示和必要的限制; 3、以身作則，做項(xiàng)目部員工的表率和堅(jiān)強(qiáng)后盾; 4、嚴(yán)格管理; 5、建立、維護(hù)良好的工作氛圍，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我管理、自我成長。,項(xiàng)目部經(jīng)理與項(xiàng)目部員工的角色定位,項(xiàng)目部與公司各部門的角色定位,項(xiàng)目部與公司各部門的關(guān)系 公司采用弱矩陣的組織機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目部是代表公司履行合同的機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目部經(jīng)理是公司的履約代表 項(xiàng)目部與公司各部門是分工協(xié)作、支持與被支持的關(guān)系，是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。 如何加強(qiáng)項(xiàng)目部與公司各部門的協(xié)作 梳理項(xiàng)目部與各部門之間的工作流程、職責(zé)分工，充分討論確定后應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。 將公司管理工程項(xiàng)目的一些管理思路和理念，用到公司項(xiàng)目部和各部門的管理上，使得界面清楚、關(guān)系明確、獎(jiǎng)罰分明。 加強(qiáng)公司層面與業(yè)主最高層的溝通協(xié)調(diào)，完善對項(xiàng)目部和支持系統(tǒng)的考核。,專業(yè)項(xiàng)目管理者的未來發(fā)展定位,委托專業(yè)項(xiàng)目管理是個(gè)新興的行業(yè)，發(fā)展?jié)摿薮蟆?專業(yè)項(xiàng)目管理者擁有更大的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。 委托專業(yè)項(xiàng)目管理的出路在于形成品牌。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、高級技術(shù)人員，都應(yīng)創(chuàng)出自己的品牌。 專業(yè)項(xiàng)目管理者的未來發(fā)展機(jī)會，在于發(fā)展基于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理工作基礎(chǔ)上的高端項(xiàng)目管理咨詢。,問題 管理公司根據(jù)委托合同承擔(dān)的計(jì)劃編制、與政府周邊單位協(xié)調(diào)、對設(shè)計(jì)單位協(xié)調(diào)管理等工作與原有部門職責(zé)產(chǎn)生沖突。 問題的解決措施： 編制方案并與業(yè)主討論確定 與業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)及各部門召開研討會總結(jié)雙方合作并確定改進(jìn)方向 加強(qiáng)與業(yè)主方主要領(lǐng)導(dǎo)的溝通 加強(qiáng)與工程籌建辦各部門主任的溝通 充分尊重業(yè)主方人員的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)等,案例一,問題 業(yè)主方要求非常高 每周一例會要求過細(xì) 稍有質(zhì)疑就會表達(dá)不滿 問題的解決措施： 直接與項(xiàng)目投資人溝通 整理書面材料，依據(jù)合同有理有據(jù)的發(fā)函給業(yè)主維護(hù)公司合法權(quán)益,案例二,問題 業(yè)主機(jī)構(gòu)變化頻繁 業(yè)主內(nèi)部的層次較多相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限不明確 業(yè)主現(xiàn)場代表更換頻繁 業(yè)主工作人員與項(xiàng)目管理部經(jīng)常性摩擦 問題的解決措施： 與業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)就會議方式進(jìn)行溝通 重大事項(xiàng)或難題例會后小范圍商議