內(nèi)部控制理論演進(jìn)及五大要素.ppt

第二章 內(nèi)部控制的演進(jìn)與五大要素,第一節(jié) 內(nèi)部控制的產(chǎn)生動因 1內(nèi)部控制是企業(yè)管理當(dāng)局履行受托責(zé)任的內(nèi)在要求 現(xiàn)代制度下，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，股東與經(jīng)理人之間產(chǎn)生了一種典型的委托代理關(guān)系 2內(nèi)部控制是提高管理效率的需要 3內(nèi)部控制是制度管理思想的產(chǎn)物,第二節(jié) 內(nèi)部控制的演變,一 內(nèi)部牽制階段 1 在15世紀(jì)初期，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了內(nèi)部牽制制度 主要由職責(zé)分工、會計記賬、人員輪換等控制要素構(gòu)成 2 到了20世紀(jì)30年代，在理論上給出了內(nèi)部牽制制度較完整的概念 內(nèi)部牽制是賬戶和程序組成的協(xié)作系統(tǒng)，這個系統(tǒng)使得員工在從事本身工作時，獨(dú)立地對其他員工的工作進(jìn)行連續(xù)性檢查，以確定其舞弊的可能性。,3 內(nèi)部牽制是基于以下兩個基本設(shè)想： 1.二個或以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機(jī)會是很小的； 2.二個或以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個人或部門舞弊的可能性 早期的內(nèi)部牽制重視企業(yè)內(nèi)部的分工和制衡,內(nèi)部牽制機(jī)能的執(zhí)行分為四類： （1）實(shí)物性牽制 （2）機(jī)械牽制（程序性牽制） （3）體制牽制 （4）薄記牽制,二 內(nèi)部控制論階段20世紀(jì)40年代至70年代之間 1 20世紀(jì)40年代 1949年，美國會計師學(xué)會的審計程序委員會在內(nèi)部控制一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立審計人員的重要性報告中，第一次對內(nèi)部控制進(jìn)行了比較權(quán)威的定義，標(biāo)志內(nèi)部牽制時代的結(jié)束。 內(nèi)部控制包括組織結(jié)構(gòu)及該組織為了保護(hù)其財產(chǎn)安全，檢查其會計資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。,2 20世紀(jì)50年代 1958年10月美國會計師協(xié)會的審計程序委員會發(fā)布的審計程序公告第29號對內(nèi)部控制定義重新進(jìn)行表述，將內(nèi)部控制劃分為會計控制和管理控制。 內(nèi)部會計控制(Internal AccountingControl)指與企業(yè)的財產(chǎn)安全與完整、會計信息真實(shí)與可靠有關(guān)的所有控制程序和方法。 內(nèi)部管理控制(Internal Administrative Control)指與企業(yè)經(jīng)營效率提升、管理政策落實(shí)等相關(guān)的控制制度。,3 20世紀(jì)70年代 1972年，美國審計準(zhǔn)則委員會（ASB）在審計準(zhǔn)則公告（第1號）中，更加明確的闡述了內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制的定義。 內(nèi)部會計控制包括（但不限于）組織規(guī)劃、保護(hù)資產(chǎn)安全以及與財務(wù)報表有關(guān)的程序和記錄。 內(nèi)部管理控制包括（但不限于）組織規(guī)劃及與管理當(dāng)局進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)的決策過程有關(guān)的程序和記錄。,三、 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段20世紀(jì)80年代90年代 1.控制環(huán)境(Control Environment) 反映董事會、管理者、業(yè)主和其他人員對控制的態(tài)度和行為。 2.會計系統(tǒng) (Accounting System) 規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的確認(rèn)、歸集、分類、分析、登記和編報方法 3.控制程序 (Control Procedure) 指管理當(dāng)局制定的政策和程序，以保證達(dá)到一定的目的。,四 內(nèi)部控制框架論階段20世紀(jì)90年代后 1 1992年，美國“反對虛假財務(wù)報告委員會”下屬的由美國會計學(xué)會AAA、注冊會計師協(xié)會AICPA、國際內(nèi)部審計人員協(xié)會IIA、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會FEI和管理會計學(xué)會MAA等組織參與的“發(fā)起組織委員會(COSO) Committee of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission發(fā)布報告“內(nèi)部控制整體框架”，即“COSO報告” ，標(biāo)志內(nèi)部控制框架階段開始。 2 COSO委員會( Committee of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission) 提出，“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營運(yùn)的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。”,四、內(nèi)部控制框架階段20世紀(jì)90年代后,1992年9月，COSO委員會發(fā)布了綱領(lǐng)性的內(nèi)部控制文件內(nèi)部控制整體框架，簡稱“COSO報告” ，并于1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。 這份報告堪稱內(nèi)部控制發(fā)展史上的里程碑，不僅在業(yè)內(nèi)備受推崇，而且在美國及全球得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。 COSO報告相關(guān)知識點(diǎn) 【（1）COSO報告中內(nèi)部控制的組成 （2）COSO報告中內(nèi)部控制的職責(zé) （3）COSO報告的現(xiàn)實(shí)意義 （4）COSO報告的局限性 （5）COSO報告對我國企業(yè)的啟示 】,四、內(nèi)部控制框架論階段20世紀(jì)90年代后,COSO報告提出了內(nèi)部控制要素（Internal Control Components）的概念，認(rèn)為內(nèi)部控制整體框架包含五個相互聯(lián)系的要素： （1）控制環(huán)境，包括：管理者的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系、人員的品行與素質(zhì)、人力資源政策及實(shí)務(wù)、管理控制方法等； （2）風(fēng)險評估，包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。 （3）控制活動，是企業(yè)對所確認(rèn)的風(fēng)險采取必要的措施，以保證企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序。 （4）信息與溝通，指企業(yè)必須識別、捕捉、交流外部和內(nèi)部信息溝通使員工了解其職責(zé)，保持對財務(wù)報告的控制。 （5）監(jiān)控，包括日常性監(jiān)控和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。,五、風(fēng)險管理階段21世紀(jì)初期以來,COSO委員會在2004年發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險管理整合框架（以下簡稱風(fēng)險管理框架）。該框架對風(fēng)險管理的定義表述是： 風(fēng)險管理是一個過程，它由公司董事會、管理層以及其他員工執(zhí)行，適用于公司戰(zhàn)略的制定和整個公司范圍，用來識別可能對公司產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)，并將風(fēng)險控制在企業(yè)可以承受的水平以內(nèi)，為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。 企業(yè)風(fēng)險管理整合框架,風(fēng)險管理框架示意圖 （八要素）,2004年，COSO委員會的研究報告企業(yè)風(fēng)險管理框架指出企業(yè)風(fēng)險管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素是： 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理理念和風(fēng)險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。 目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險容量相符。 事項(xiàng)識別必須識別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險和機(jī)會。機(jī)會被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。,風(fēng)險評估通過考慮風(fēng)險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險評估應(yīng)立足于固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險。 風(fēng)險應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險采取一系列行動以便把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容限（risk tolerance）和風(fēng)險容量以內(nèi)。 控制活動制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險應(yīng)對得以有效實(shí)施。 信息與溝通相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機(jī)予以識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動。 監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結(jié)合來完成。,四種類型的目標(biāo)戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)用垂直方向的欄表示，八個構(gòu)成要素用水平方向的行表示，而一個主體內(nèi)的各個單元則用第三個維度表示。這種表示方式使我們既能夠從整體上關(guān)注一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理，也可以從目標(biāo)類別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個分項(xiàng)的角度去加以認(rèn)識。,內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的起源、發(fā)展與繼承示意圖如下：,第三節(jié) 內(nèi)部控制五大要素,評企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 五大要素內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、 內(nèi)部監(jiān)督 （一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。 （二）風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。,（三）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。 （四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。 （五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。,應(yīng)用指引可以劃分為三類，即內(nèi)部環(huán)境類指引、控制活動類指引、控制手段類指引，,（1）內(nèi)部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，支配著企業(yè)全體員工的內(nèi)控意識，影響著全體員工實(shí)施控制活動和履行控制責(zé)任的態(tài)度、認(rèn)識和行為。 財政部會計司司長劉玉廷解讀企業(yè)內(nèi)部控制配套指引 內(nèi)部環(huán)境類指引有5項(xiàng)，包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和社會責(zé)任等指引。 財政部會計司司長劉玉廷解讀企業(yè)內(nèi)部控制配套指引 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號,（所謂控制環(huán)境是指董事會、企業(yè)管理者的管理理念、風(fēng)險偏好，企業(yè)文化等影響內(nèi)部控制運(yùn)行的各種因素。這是其他內(nèi)部控制要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。這些因素是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。 主要包括：管理者的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念、董事會及審計委員會、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系、人員的品行與素質(zhì)、人力資源政策及實(shí)務(wù)、管理控制方法、外部影響） （組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和社會責(zé)任）,案例： “哲商”張瑞敏與海爾文化 張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的成敗不僅僅取決于市場占有率及利潤水準(zhǔn)等有形的東西，而更在于是否有著高度一致的內(nèi)部價值認(rèn)同和眾口一詞的外部形象評價。“人心齊，泰山移”。 當(dāng)他在美國GE考察時，發(fā)現(xiàn)GE的一個生產(chǎn)120萬臺電冰箱的總廠只有質(zhì)量工程師而沒有質(zhì)量檢查員的時候，受到了極大的沖擊，強(qiáng)烈地意識到發(fā)揮人的自覺性與創(chuàng)造性的極端重要性，更加堅定了用文化、理念來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的決心與信心。在海爾，“企業(yè)文化中心”是一個與“財務(wù)中心”、“資產(chǎn)管理中心”等平起平坐的功能機(jī)構(gòu)，它有職有權(quán)，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，這在國內(nèi)眾多企業(yè)中恐怕是鳳毛麟角。,海爾具有合理的組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派要求 每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)必須由兩個或兩個以上的部門承擔(dān)，經(jīng)過兩個或兩個以上的崗位處理； 不相容職務(wù)進(jìn)行適當(dāng)分離； 權(quán)利和責(zé)任與控制任務(wù)相適應(yīng)，并落實(shí)到具體部門。 從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè) 從內(nèi)部環(huán)境角度分析世通公司倒閉的原因P269,（2）風(fēng)險評估 COSO報告認(rèn)為，環(huán)境和風(fēng)險評估是提高企業(yè)內(nèi)控效率和效果的關(guān)鍵。 風(fēng)險是指事件本身的不確定性，具客觀性 如何評估？ 首先，找出風(fēng)險點(diǎn)，即關(guān)鍵控制點(diǎn) 其次，看有無有效的控制措施 最后，提出有針對性的建議措施,具體某一業(yè)務(wù)流程： 首先，了解內(nèi)控；通過咨詢、調(diào)查表形式（在關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)置問題）； 其次，檢查措施執(zhí)行情況，如“采購”，有無詢價環(huán)節(jié)、高價購入、對庫存材料質(zhì)量調(diào)查，是否購進(jìn)不需要的物資、價高的物資、重復(fù)付款； 最后，采取措施，審批問題，詢價招標(biāo)采購問題，驗(yàn)收問題，付款的批準(zhǔn)（定單、合同、入庫單、質(zhì)檢報告、發(fā)票等才能付款）,整體風(fēng)險評估： 以財務(wù)指標(biāo)為核心的指標(biāo)體系， 財務(wù)風(fēng)險（到期債務(wù)）經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險，政策風(fēng)險，市場風(fēng)險，匯率、利率風(fēng)險，環(huán)保風(fēng)險。 財政部：績效評價體系,（2）風(fēng)險評估， COSO報告認(rèn)為，環(huán)境和風(fēng)險評估是提高企業(yè)內(nèi)控效率和效果的關(guān)鍵。 所謂風(fēng)險評估指管理層識別并采取相應(yīng)的行動來管理對經(jīng)營、財務(wù)報告、符合性目標(biāo)有影響的內(nèi)部和外部的風(fēng)險。包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。 企業(yè)的風(fēng)險主要來源于：經(jīng)營環(huán)境的變化；聘用新的人員；采取新的或改良的信息系統(tǒng)；新技術(shù)的應(yīng)用；新的行業(yè)、產(chǎn)品或經(jīng)營活動的開發(fā)；企業(yè)改組；海外經(jīng)營；新會計方法的應(yīng)用。,第二十條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時進(jìn)行風(fēng)險評估。 第二十一條 企業(yè)開展風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度。 風(fēng)險承受度是企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險限度，包括整體風(fēng)險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險水平。,第二十二條 企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素： （一）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。 （二）組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素。 （三）研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運(yùn)用等自主創(chuàng)新因素。 （四）財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素。 （五）營運(yùn)安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素。 （六）其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險因素。,第二十三條 企業(yè)識別外部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素： （一）經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟(jì)因素。 （二）法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。 （三）安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費(fèi)者行為等社會因素。 （四）技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素。 （五）自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。 （六）其他有關(guān)外部風(fēng)險因素。,第二十四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險。 企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險分析，應(yīng)當(dāng)充分吸收專業(yè)人員，組成風(fēng)險分析團(tuán)隊，按照嚴(yán)格規(guī)范的程序開展工作，確保風(fēng)險分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。 第二十五條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個人風(fēng)險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。,第二十六條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等風(fēng)險應(yīng)對策略，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。 風(fēng)險規(guī)避是企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。 風(fēng)險降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。 風(fēng)險分擔(dān)是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。 風(fēng)險承受是企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。,第二十七條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。 論改進(jìn)我國企業(yè)內(nèi)部控制-由亞細(xì)亞失敗引發(fā)的思考,（3） 控制活動 所謂控制活動指企業(yè)對所確認(rèn)的風(fēng)險采取必要的措施，以保證企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序。 有關(guān)控制活動包括： 業(yè)績評價 信息處理： 包括一般控制與應(yīng)用控制 職責(zé)分離 ： 包括業(yè)務(wù)授權(quán)與業(yè)務(wù)執(zhí)行；業(yè)務(wù)執(zhí)行與業(yè)務(wù)記錄；業(yè)務(wù)記錄與業(yè)務(wù)稽核 實(shí)物控制：現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券,控制措施一般包括： 1.不相容職務(wù)相互分離控制 日常業(yè)務(wù)中不相容職務(wù)分離控制表P277 案例7-p277 2.授權(quán)審批控制 3.會計系統(tǒng)控制 4.財產(chǎn)保護(hù)控制 5.預(yù)算控制 6.運(yùn)營分析控制 7.績效考評控制 8.重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制,企業(yè)可能授予其分公司購置不超過50萬元固定資產(chǎn)的權(quán)限，只要擬購置的固定資產(chǎn)價格低于50萬元，分公司都可以自行決定，這就是所謂的一般授權(quán)。對于超過50萬元的固定資產(chǎn)購置，則可能要求分公司提前3個月編制預(yù)算，并報請總公司批準(zhǔn)，這就是所謂的特殊授權(quán)。,案例： 1 朱琳在流金公司從事會計工作10年有余，她對工作的忘我精神和高度的責(zé)任感，深得公司其他員工和老板的贊譽(yù)。最近，公司賦予她更多的職權(quán)和責(zé)任。然而，當(dāng)注冊會計師和公司的老板最后查明朱琳在過去的6年中采用非法手段侵吞了10萬元巨款時，都感到吃驚和失望。朱琳作案的手法很簡單，在向客戶發(fā)出賬單出售產(chǎn)品時，不登記銷售日記賬，待收到客戶的付款時，不登記收款，而將款項(xiàng)侵吞。請問，導(dǎo)致朱琳有機(jī)可乘的主要原因是什么?,主要原因是內(nèi)部控制不健全，沒有執(zhí)行充分的不相容職務(wù)分離。寄送賬單與登記銷售是不相容職務(wù)，收款與登記收款也是不相容職務(wù)，集朱琳于一身，給她創(chuàng)造了侵吞銷售款而又不容易被發(fā)現(xiàn)的機(jī)會。,案例： 2 愛樂者協(xié)會每周一至周五晚上在文化宮舉辦音樂會。音樂會開始前，協(xié)會的一名員工在入場處把門。協(xié)會的會員，出示會員卡后可以免費(fèi)入場，非會員觀眾，只有當(dāng)場支付30元、換取到一張式樣統(tǒng)一的入場券后，才能入場。 每晚演出結(jié)束，這位把門的員工將收到的現(xiàn)金，交給協(xié)會的出納。出納當(dāng)面清點(diǎn)，將現(xiàn)金存放入保險柜。每周六上午，出納和把門的員工一起將保險柜中存放的所有現(xiàn)金，送存銀行，收到銀行出具的存款證明，作為每周登記賬目的依據(jù)。 愛樂者協(xié)會的管理層認(rèn)識到門票收入的內(nèi)部控制需要改進(jìn)，聘請您幫助出謀劃策。 要求：指出門票收入現(xiàn)有內(nèi)部控制中存在的弱點(diǎn)，針對每項(xiàng)弱點(diǎn)，各提供一項(xiàng)改進(jìn)建議。,1.無法確定購票入場的非會員觀眾人數(shù)。 1.門票應(yīng)當(dāng)連續(xù)編號，并按照售票順序依次出票。 2.無法確定把門的員工在收錢的同時，有沒有出票。 2.增加另外一名員工，專門負(fù)責(zé)收票（撕下票根） 3. 無法確定把門的員工是否將當(dāng)晚的門票收入全部交給出納 3.演出結(jié)束后，收錢（賣票）員工填寫收入報告單一式兩份，收票員工將之與自己收到的門票數(shù)（票根）核對相符后簽字。收錢（賣票）員工將門票款和其中一份收入報告單交給出納。票根和另一份收入報告單交給協(xié)會的會計人員。 4. 無法確定出納在周六送存銀行前不動用存放在保險箱的票款