《國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式》PPT課件.ppt

第六章 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式,學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該掌握： 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的有關(guān)概念及各種方式的比較； 影響國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的因素； 市場(chǎng)進(jìn)入選擇決策模型；,對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的研究主要回答： 在什么條件下選擇哪個(gè)進(jìn)入模式最有效？ 企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？,一.進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的決策程序,企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)決策人員需要面臨的決策問(wèn)題 1）企業(yè)是否真有必要進(jìn)入或擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 決策的作出主要取決于三個(gè)因素：企業(yè)的目標(biāo)、機(jī)會(huì)與能力。 (1）企業(yè)的目標(biāo)。 (2）機(jī)會(huì)。 (3）能力。,企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策的影響因素,2）企業(yè)如何進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的因素,3）進(jìn)入哪些國(guó)際市場(chǎng) (1）市場(chǎng)的選擇。 (2）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)比國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)有更大的選擇余地。,影響企業(yè)選擇市場(chǎng)的因素,4）企業(yè)如何進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理,影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的因素,二. 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式,所謂國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式是指企業(yè)在開(kāi)發(fā)和拓展一個(gè)外國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)時(shí)所采用的合法確有效的經(jīng)營(yíng)方式。,選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)模式的影響因素,企業(yè)在選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)模式時(shí)，受到外部因素和內(nèi)部因素的雙重影響。外部因素主要包括目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素、生產(chǎn)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、地理等因素；內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的產(chǎn)品、資源、投入、技術(shù)等方面。具體體現(xiàn)在： 1）目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素。 2）目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素。 3）目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素。 4）國(guó)內(nèi)因素。 5）企業(yè)產(chǎn)品因素。 6）企業(yè)資源與投入因素。,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式選擇的決策標(biāo)準(zhǔn),市場(chǎng)數(shù)量：綜合運(yùn)用不同的進(jìn)入方法 營(yíng)銷(xiāo)控制：企業(yè)的意愿 邊際營(yíng)銷(xiāo)成本 可獲利性 投資要求 管理和人員要求 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn) 市場(chǎng)反饋的要求 進(jìn)入方式的彈性 國(guó)外環(huán)境的挑戰(zhàn) 風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的途徑，依據(jù)其國(guó)際化程度的高低，同樣呈現(xiàn)一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)、從簡(jiǎn)單 到復(fù)雜的過(guò)程，如下圖：,間接出口 直接出口 海外設(shè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn) 技術(shù)貿(mào)易 海外裝配 海外合資經(jīng)營(yíng) 海外獨(dú)資經(jīng)營(yíng) 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入途徑,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式,1、貿(mào)易式進(jìn)入模式,1、貿(mào)易式進(jìn)入模式 是指企業(yè)在國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過(guò)國(guó)內(nèi)或國(guó)外的中間商向海外市場(chǎng)出口的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式。,（1）間接出口 間接出口是指企業(yè)通過(guò)本國(guó)的中間商向國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式。按照產(chǎn)品的所有權(quán)是否轉(zhuǎn)移，間接出口又可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是中間商向企業(yè)直接購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，擁有產(chǎn)品的所有權(quán)，并且自籌資金、自主銷(xiāo)售、自負(fù)盈虧。二類(lèi)是中間商只是作為生產(chǎn)企業(yè)的代理人代為銷(xiāo)售產(chǎn)品，雙方是一種委托代理關(guān)系，中間商不具有產(chǎn)品的所有權(quán)，產(chǎn)品銷(xiāo)售的最終決策權(quán)在生產(chǎn)企業(yè)手里，但中間商也可在雙方簽署的代理協(xié)議范圍內(nèi)做出一定的決策。 （2）直接出口 直接出口是指企業(yè)繞過(guò)國(guó)內(nèi)中間商，直接將國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給國(guó)外的中間商和最終消費(fèi)者， 或者委托國(guó)外中間商在國(guó)際市場(chǎng)上代為銷(xiāo)售。直接出口是企業(yè)真正進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)端。企業(yè)可以與國(guó)外企業(yè)直接接觸，直接參與其產(chǎn)品的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，如市場(chǎng)調(diào)研客戶(hù)聯(lián)系，產(chǎn)品定價(jià)及選擇分銷(xiāo)渠道和策略等，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的控制權(quán)也增強(qiáng)了。,直接出口也有兩種方式：一是企業(yè)自行向國(guó)外中間商或用戶(hù)銷(xiāo)售，企業(yè)可以自己設(shè)立出口部或國(guó)際業(yè)務(wù)部，向目標(biāo)市場(chǎng)的中間商出口商品，由后者向目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者銷(xiāo)售，企業(yè)與國(guó)外中間商是一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。企業(yè)也可以在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售。二是企業(yè)委托國(guó)外中間商代為銷(xiāo)售，企業(yè)與中間商是一種委托代理關(guān)系，國(guó)外中間商不負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只收取代理傭金，也不擁有產(chǎn)品的所有權(quán)。,一般直接出口貿(mào)易 國(guó)際電子商務(wù)貿(mào)易 對(duì)銷(xiāo)貿(mào)易：易貨貿(mào)易，補(bǔ)償貿(mào)易 貼牌生產(chǎn)、自主品牌等,OEM-ODM OBM,貿(mào)易進(jìn)入是比較保守、安全、低成本高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運(yùn)用等方面便于管理的一種海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。 尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，是首選的方式。 局限性：由于信息的不對(duì)稱(chēng)，不能及時(shí)了解和掌握出口對(duì)象國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，通過(guò)出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S(chǎng)家的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖，容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護(hù)主義的損害；運(yùn)輸成本偏高，時(shí)間較長(zhǎng)等。,貿(mào)易進(jìn)入模式的優(yōu)點(diǎn)和局限性,2、契約式進(jìn)入模式,是指企業(yè)通過(guò)與東道國(guó)企業(yè)簽訂合同或協(xié)議安排，以向東道國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)讓企業(yè)專(zhuān)利、商標(biāo)、設(shè)備等資產(chǎn)為條件進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的方式。,（1）許可證經(jīng)營(yíng) 許可證經(jīng)營(yíng)（Licensing）是指企業(yè)（許可方）與東道國(guó)企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國(guó)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)使用其專(zhuān)利、商標(biāo)、公司名稱(chēng)或其他無(wú)形資產(chǎn)，并獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償?shù)膱?bào)酬。,許可證進(jìn)入模式的優(yōu)點(diǎn)： 低投入但能獲取國(guó)際化方式； 可以作為出口模式的替代方式，突破關(guān)稅、及進(jìn)口配額所造成的進(jìn)口壁壘而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)； 比資本投資方式的風(fēng)險(xiǎn)低 缺點(diǎn)： 許可方缺乏對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的控制 許可經(jīng)營(yíng)收入的絕對(duì)數(shù)額無(wú)法同直接出口或直接投資目標(biāo)國(guó)的收益相比 因技術(shù)外溢而為自己樹(shù)立新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 許可合同排他性使得不能再以其他方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng),獨(dú)占許可: 排他許可: 普通許可: 分許可: 交叉許可:,（2）特許合同 國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的定義： 特許經(jīng)營(yíng)是一種分銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)的方法，它包含兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是特許者向受許方轉(zhuǎn)讓商標(biāo)、技術(shù)或統(tǒng)一的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式等；二是受許可方按照合同在支付使用費(fèi)和加盟金的條件下從事特定經(jīng)營(yíng)。 從本質(zhì)上，特許方許可了一種在其名義下組織和開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)的方式。,優(yōu)點(diǎn)： 以較低的資金投入獲得在國(guó)外市場(chǎng)的迅速發(fā)展 以標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)方法展現(xiàn)與眾不同的形象 對(duì)合作企業(yè)及東道國(guó)市場(chǎng)有比較強(qiáng)的控制程度 較低的政治風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)： 特許方的利潤(rùn)受到限制 可能培養(yǎng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,（3）合同制造 合同制造（Contract Manufacturing）是指企業(yè)與國(guó)外廠(chǎng)家訂立合同，由國(guó)外廠(chǎng)家按照合同要求制造約定產(chǎn)品，而由企業(yè)本身負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式。 -外包戰(zhàn)略,優(yōu)點(diǎn)： 只需要較少的資金和管理資源便可以迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)； 當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)太小而不值得直接投資，而出口進(jìn)入又受到限制或僅僅是因?yàn)槌杀咎邥r(shí)，合同生產(chǎn)就特別有吸引力。 缺點(diǎn)： 有可能把合作伙伴培養(yǎng)成潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 有可能失去對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制,（4）管理合同 管理合同（Management Contract）是指企業(yè)與東道國(guó)企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對(duì)方全部的經(jīng)營(yíng)管理，借以進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的方式。作為回報(bào)，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費(fèi)和相應(yīng)比例的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。 優(yōu)點(diǎn)：投入小，風(fēng)險(xiǎn)小 缺點(diǎn)：不能使公司在目標(biāo)市場(chǎng)上獲得永久的市場(chǎng)地位,（5）交鑰匙合同 交鑰匙合同方式在1984年首先起源于土耳其。它是指企業(yè)與東道國(guó)企業(yè)簽訂合同，由企業(yè)為東道國(guó)建設(shè)一個(gè)工程或工廠(chǎng)，企業(yè)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)、建造、安裝，在工廠(chǎng)順利試行一段時(shí)間后，再將其交給東道國(guó)的一種方式。 BOT-BUILD-OPERATETRANSFER EPC-ENGENEERINGPROCUREMENT-CONSTRUCTION,優(yōu)點(diǎn)： 專(zhuān)業(yè)分工明確 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)靈活 缺點(diǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)程度高多與政府簽定合同 項(xiàng)目協(xié)調(diào)難度大,3、投資式進(jìn)入模式,直接投資方式是指企業(yè)將自己擁有的各種資源直接轉(zhuǎn)移到國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式。 直接投資方式是國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的高級(jí)階段。 轉(zhuǎn)移的資源不僅包括專(zhuān)利，商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)等無(wú)形資產(chǎn)，還包括資金、人員、物資等有形的生產(chǎn)要素。 投資式進(jìn)入的具體途徑有收購(gòu)和新建兩種方式,投資式進(jìn)入模式的最大特點(diǎn)是股權(quán)參與，因而也得到了對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的更大的管理控制權(quán)。 較多的動(dòng)用公司資源，在目標(biāo)國(guó)的卷入的深度和廣度大，具有較大的管理難度，較少的靈活性和較大的風(fēng)險(xiǎn)。,(1)企業(yè)新建 企業(yè)新建是指投資者在東道國(guó)建立新公司或新工廠(chǎng)、形成新的經(jīng)營(yíng)實(shí)體的投資形式。 (2)企業(yè)并購(gòu) 企業(yè)購(gòu)并是指投資者通過(guò)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)東道國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，從而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的投資行為。,新建與并購(gòu)海外企業(yè)利弊比較,企業(yè)在兩種直接投資方式作出選擇時(shí)，不但要考慮兩者的利弊，還要考慮企業(yè)內(nèi)在因素和外部環(huán)境因素。 影響企業(yè)直接投資方式選擇的的內(nèi)在因素 1）技術(shù)等企業(yè)專(zhuān)有資源：擁有新技術(shù)等更傾向選擇新建投資 2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)：經(jīng)驗(yàn)少的偏向新建 3）企業(yè)戰(zhàn)略：后來(lái)者偏愛(ài)并購(gòu) 4）企業(yè)成長(zhǎng)的增長(zhǎng)率：快速成長(zhǎng)的企業(yè)更傾向并購(gòu),影響企業(yè)選擇直接投資方式的外部環(huán)境因素： 各東道國(guó)對(duì)外國(guó)企業(yè)收購(gòu)行為的限制：反壟斷，反托拉斯 東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和工業(yè)化程度：跨國(guó)公司在發(fā)達(dá)國(guó)家多采用收購(gòu)，在工業(yè)化程度低的國(guó)家多才用新建 目標(biāo)市場(chǎng)和母國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率：在增長(zhǎng)率快的市場(chǎng)收購(gòu)行為較多,新建投資中的股權(quán)策略,(1)合資經(jīng)營(yíng) 合資經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)與其他一個(gè)或幾個(gè)投資者在目標(biāo)市場(chǎng)共同投資經(jīng)營(yíng)的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式，投資各方按照出資比例共同參與經(jīng)營(yíng)管理，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及共負(fù)盈虧。 (2)獨(dú)資經(jīng)營(yíng) 獨(dú)資經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)獨(dú)自投資經(jīng)營(yíng)的一種市場(chǎng)進(jìn)入方式，企業(yè)擁有全部股權(quán)，單獨(dú)負(fù)責(zé)投資子公司的經(jīng)營(yíng)管理并獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和盈虧。,所有權(quán)安排上的優(yōu)缺點(diǎn)比較,合資與獨(dú)資的選擇,企業(yè)自身?xiàng)l件： 企業(yè)在技術(shù)、管理、產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是否具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，有獨(dú)資 對(duì)資源的控制和壟斷 企業(yè)家個(gè)人的偏見(jiàn)和企業(yè)傳統(tǒng)做法 子公司的戰(zhàn)略地位獨(dú)資,外部環(huán)境： 東道國(guó)在法律及政策上對(duì)外資設(shè)立子公司的形式有無(wú)規(guī)定 在當(dāng)?shù)厥欠裼泻线m的合作伙伴等,選擇獨(dú)資公司的利弊,利： 母公司擁有對(duì)子公司全部經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，可以保證子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合母公司的戰(zhàn)略利益要求。 可以保證母公司轉(zhuǎn)移的財(cái)產(chǎn)特別是無(wú)形資產(chǎn)不會(huì)流失，維持企業(yè)對(duì)這些資源的壟斷 避免子公司的內(nèi)部矛盾和摩擦。,投資式進(jìn)入模式：并購(gòu),企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并和收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng) 跨國(guó)并購(gòu)是指東道國(guó)境外的投資者并購(gòu)東道國(guó)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，獲得東道國(guó)企業(yè)控制權(quán)的行為,跨國(guó)并購(gòu)的類(lèi)型,并購(gòu)的類(lèi)型: 1.從行業(yè)角度:橫向并購(gòu),縱向并購(gòu),混合并購(gòu) 2.并購(gòu)動(dòng)機(jī)角度:善意并購(gòu),惡意并購(gòu) 3.從并購(gòu)的融資方式:杠桿收購(gòu)LBO,跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī),追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) 追求協(xié)同效應(yīng) 獲得價(jià)值被低估的目標(biāo)公司或資產(chǎn) 追求市場(chǎng)勢(shì)力 管理者的驅(qū)動(dòng) 增強(qiáng)企業(yè)能力 突破產(chǎn)業(yè)壁壘,并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié):,在并購(gòu)之前必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇,對(duì)每一個(gè)選擇對(duì)象進(jìn)行全面的分析.是否要并購(gòu)某企業(yè),要根據(jù)并購(gòu)后,是否能達(dá)到本企業(yè)戰(zhàn)略的要求,是否能戰(zhàn)略目標(biāo)而定. 1.謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意并購(gòu) (1)行業(yè)分析:行業(yè)總體狀況,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 (2)目標(biāo)公司的法律分析:章程,財(cái)產(chǎn),合約,債務(wù),糾紛 (3)經(jīng)營(yíng)狀況分析:銷(xiāo)售,利潤(rùn)及變化,問(wèn)題,資源與能力 (4)財(cái)務(wù)分析:資產(chǎn),負(fù)債,資產(chǎn)評(píng)估的合理性 并購(gòu)前的盡職調(diào)查.,交易方案的,交易方案 的設(shè)計(jì),2.目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估 三種方法: 凈值法以目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值,適用于目標(biāo)公司不能繼續(xù)經(jīng)營(yíng),獲取資產(chǎn)的目的. 市場(chǎng)比較法-以相似公司過(guò)去的收購(gòu)價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn) 凈現(xiàn)值法-適用于希望被并購(gòu)公司能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的情況 3。企業(yè)自身能力的評(píng)估：資金/管理/整合 4.資金籌措與適度的債務(wù)水平 籌資渠道的選擇:內(nèi)部籌措,外部籌措借款,發(fā)行債券,普通股融資本,優(yōu)先股融資本,可轉(zhuǎn)換債券融資等.,5。并購(gòu)過(guò)程的公共關(guān)系處理 6.并購(gòu)后的整合:戰(zhàn)略整合,業(yè)務(wù)整合,制度整合,組織人力資源整合,文化整合.通過(guò)一系列逼供夠程序取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán),只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半,在并購(gòu)?fù)瓿珊蟊仨殞?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合,使其與企業(yè)整體戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致,互相配合.,企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題: 1.在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司,基于核心能力,有利于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的并購(gòu) 2.并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查并購(gòu)前的盡職調(diào)查. 3.合理估計(jì)自身的實(shí)力. 4.并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速而有效的整合,導(dǎo)致交易失敗的根本原因(貝恩) 1.忽視潛在的整合困難67% 2.對(duì)協(xié)同能力評(píng)估過(guò)高66% 3.整合管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題61% 4.未能突出關(guān)鍵問(wèn)題的盡職調(diào)查50% 5.收購(gòu)目標(biāo)被偽裝后出售50% 6.戰(zhàn)略上不協(xié)調(diào)45% 7.市場(chǎng)情況改變41% 8.由于操之過(guò)急而忽視了可能的問(wèn)題36% 9.陷入投標(biāo)困境34% 10.分散對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的注意力28% 11.客戶(hù)流失26%,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理,面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)： 國(guó)際政治風(fēng)險(xiǎn)：發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)行為的矛盾心理 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，沒(méi)有在國(guó)外投資建廠(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，相關(guān)支持體系不完善（審批，法律信貸，外匯，中介等） 并購(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)（決策，資產(chǎn)評(píng)估，技術(shù)，整合等）,并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理措施,.完善支持體系 政府的支持服務(wù)體系，非政府支持體系 .加強(qiáng)并購(gòu)啟動(dòng)前的戰(zhàn)略管理 指定科學(xué)的并購(gòu)方案 戰(zhàn)略目標(biāo)的審慎選擇 盡職調(diào)查 .科學(xué)實(shí)施并購(gòu)后的整合工作,三、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的比較,1進(jìn)入深度 2控制程度 3靈活性 4風(fēng)險(xiǎn),一、影響國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的因素 （一）企業(yè)內(nèi)部因素 1產(chǎn)品因素 （1）產(chǎn)品相對(duì)地位。 （2）產(chǎn)品要素密集程度。 （3）產(chǎn)品技術(shù)含量和生命周期。 （4）產(chǎn)品適應(yīng)性。 （5）產(chǎn)品對(duì)服務(wù)的要求。,2企業(yè)資源投入要素 （1）資源條件。 （2）投入愿望。,（二）外部因素 1目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素 （1）目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模。 （2）目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。 （3）目標(biāo)國(guó)家的營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)設(shè)施。 2目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素,3目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素 （1）政治法律環(huán)境。 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 （3）社會(huì)文化環(huán)境 （4）地理環(huán)境。 4國(guó)內(nèi)環(huán)境因素 （1）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模。 （2）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。 （3）本國(guó)資源條件。 （4）國(guó)內(nèi)政策。,二、市場(chǎng)進(jìn)入選擇決策模型,（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型 所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)獨(dú)有的或在相同條件下東道國(guó)企業(yè)無(wú)法獲得的生產(chǎn)要素資源，主要包括技術(shù)、企業(yè)規(guī)模、組織管理能力、融資能力等。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)能夠通過(guò)內(nèi)部交易而將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)保持在企業(yè)內(nèi)部的能力。,（二）成本模型 成本模型是由以色列經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫奇（Seev Hirsch）首先提出來(lái)的，因此，它也被稱(chēng)為赫奇模型（The Hirsch Model）。在該模型中， 赫奇認(rèn)為，利潤(rùn)最大化是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，而利潤(rùn)的大小與經(jīng)營(yíng)成本密切相關(guān)。因此，企業(yè)將選擇成本最小的進(jìn)入方式。,（三）凈現(xiàn)值模型 該模型以收入最大化為基礎(chǔ)，并綜合貨幣的時(shí)間價(jià)值對(duì)不同的進(jìn)入方式進(jìn)行篩選，即分別將各種進(jìn)入方式的預(yù)期收入和成本之間的差額貼息為某一時(shí)點(diǎn)的貨幣收入,再選擇現(xiàn)值最大的進(jìn)入方式。該模型兼顧了未來(lái)費(fèi)用支出變化對(duì)凈收入的影響，能夠較好地反映其動(dòng)態(tài)變化的特征，真正體現(xiàn)了收入最大化的經(jīng)營(yíng)思想。,華立并購(gòu)案例,華立并購(gòu),2001年8月,華立集團(tuán)宣布收購(gòu)PHILIP集團(tuán)CDMA手機(jī)的核心部門(mén)以及所有的知識(shí)產(chǎn)權(quán). 在基礎(chǔ)上組建美國(guó)華立通信集團(tuán)公司. 華立在移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn),通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入.,1999年,PHILIP收購(gòu)美國(guó)VMSI公司,開(kāi)始進(jìn)入CDMA芯片的制造領(lǐng)域. PHILIP 陸續(xù)投入4億多美圓收購(gòu)和研發(fā),擁有一整套實(shí)驗(yàn)設(shè)備,人員和技術(shù)成果,成為全球三家銷(xiāo)售CDMA芯片組的公司之一. 2001年,PHILIP 宣布,通過(guò)與美國(guó)高通達(dá)成的專(zhuān)利互換協(xié)議,已永久掌握CDMA手機(jī)的核心芯片技術(shù). PHILIP重金進(jìn)入CDMA 領(lǐng)域的目的是看中中國(guó)聯(lián)通將推出的CDMA 業(yè)務(wù)及巨大的市場(chǎng)空間. 2001年5月,聯(lián)通計(jì)劃遲遲未落地,全求半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)整體下滑,世界電信也委靡,PHILIP半導(dǎo)體出現(xiàn)巨額虧損,為了保證其半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)展,PHILIP決定放棄應(yīng)用和終端產(chǎn)品,將GSM賣(mài)給中國(guó)電子,CDMA 賣(mài)給華立.,在北大縱橫管理咨詢(xún)公司的幫助下,華立承諾以美國(guó)式的收購(gòu):公司不搬走,工資，體制和管理框架不變. 收購(gòu)后公司保留和強(qiáng)化了本土化策略:從CEO到CTO都是美國(guó)人,所有的管理和經(jīng)營(yíng)都按照美國(guó)的慣例來(lái)做,4年的期權(quán)計(jì)劃,幾乎海外的所有員工和公司都續(xù)約.,以韓國(guó)為鑒,確定商業(yè)模式 韓國(guó)人也并不掌握CDMA的核心,但韓國(guó)CDMA 廠(chǎng)商在中國(guó)兜售CDMA 手機(jī)一攬子解決方案,簡(jiǎn)直現(xiàn)成到家,韓式風(fēng)格又很貼近中國(guó)市場(chǎng),很受歡迎. 華立的商業(yè)模式是:華立不做手機(jī)成品,只為手機(jī)制造廠(chǎng)提供專(zhuān)用芯片和整套解技術(shù)解決方案. 2002年,華立為波導(dǎo)的CDMA C18規(guī)劃了整體解決方案.,華立CDMA 的業(yè)務(wù)的短板: 1.技術(shù)半條腿:PHILIP和高通關(guān)于CDMA芯片還有一些秘密的交叉協(xié)議和授權(quán)協(xié)議,在華立收購(gòu)的PHILIP CDMA 業(yè)務(wù)構(gòu)成中,很多專(zhuān)利必須通過(guò)期待PHILIP與高通進(jìn)行西的交叉授權(quán)才可以獲得最新的CDMA 專(zhuān)利.華立收購(gòu)的技術(shù)只包括CDMA95A和2000 1X等階段技術(shù),而與3G有關(guān)的CDMA 專(zhuān)利還都控制在美國(guó)高通手里. 2.脆弱的資金鏈