及時(shí)生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)PPT65.ppt

及時(shí)生產(chǎn)與臨界生產(chǎn),2,大綱,及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)邏輯 劉勇志 日本式生產(chǎn)力 實(shí)行JIT的必備條件. 吳雅慧 服務(wù)業(yè)JIT. 劉美蓉 個(gè)案討論 李明賢,3,JIT的發(fā)展背景,生產(chǎn)方式的演化 1900年代以前：手工生產(chǎn) 1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配生產(chǎn)導(dǎo)向 19201979年代：大量生產(chǎn)(Ford) 豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有及時(shí)的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場(chǎng)的啟示） 1970年代：臨界生產(chǎn)(Toyota) 為豐田度過(guò)能源危機(jī),4,及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯,使用最少原物料、在製品及完成品庫(kù)存，以得到高產(chǎn)量的整合活動(dòng),不生產(chǎn)不需要的東西 高品質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)係 穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的最終產(chǎn)品需求,Pull,5,及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),大及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（big JIT） 又稱臨界生產(chǎn)系統(tǒng) lean production 作業(yè)管理的哲學(xué) 尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費(fèi) 人際關(guān)係 供應(yīng)商關(guān)係 科技 及材料與庫(kù)存管理等等 小及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（little JIT） 產(chǎn)品庫(kù)存排程 何處或何時(shí)需提供服務(wù)的資源,6,日本式生產(chǎn)力,二次大戰(zhàn)後，日本國(guó)家目標(biāo)：透過(guò)工業(yè)化達(dá)成充分就業(yè)。 日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域（例如汽車組裝和消費(fèi)性電子產(chǎn)品），採(cǎi)取主宰市場(chǎng)的策略 利用輸入技術(shù)來(lái)改善國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 避免昂貴的 R&D 與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 集中心力提高生產(chǎn)力、品質(zhì)、可靠度、降低成本 兩大中心哲學(xué) 消除浪費(fèi) 對(duì)人的尊重,7,消除浪費(fèi),Fujio Cho 豐田副社長(zhǎng)對(duì)浪費(fèi)的定義： 超過(guò)生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。 七種應(yīng)消除的浪費(fèi) 製造過(guò)多、待工待料、搬運(yùn)、庫(kù)存、加工本身、動(dòng)作、製造不合格品 這種哲學(xué)觀沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量,8,消除浪費(fèi)的七個(gè)手法：,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò) 群組技術(shù) 源頭的品質(zhì) 及時(shí)生產(chǎn) 穩(wěn)定的生產(chǎn)負(fù)荷 看板生產(chǎn)管制系統(tǒng) 最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間,9,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò),建立小型的專業(yè)工廠 301000人 不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施 大型作業(yè)和官僚體系很難管理,10,群組技術(shù),將零件、機(jī)器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn)一種浪費(fèi)，參看圖表10.2 消除不同作業(yè)間的搬運(yùn)及等候時(shí)間 降低庫(kù)存及所需的員工數(shù) 員工必須彈性地操做數(shù)種機(jī)器及製程多能工,11,圖表 10.2 群組技術(shù)生產(chǎn)單元,12,源頭的品質(zhì),第一次就做對(duì) 發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)立即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗(yàn)員，對(duì)自己的產(chǎn)出品質(zhì)負(fù)責(zé) 員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決,13,及時(shí)生產(chǎn),有需求時(shí)，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn) 典型應(yīng)用在重複性製造 及時(shí)生產(chǎn)的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一 供應(yīng)商一天送貨數(shù)次 效益 存貨投資縮小、前置時(shí)間縮短 公司對(duì)需求變動(dòng)可以更快反應(yīng) 品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn) JIT暴露隱藏於過(guò)量庫(kù)存和員工中的問題，圖表10.4,14,圖表 10.4 存貨隱藏的問題,15,均衡生產(chǎn)負(fù)荷,平順生產(chǎn)流程以減緩排程變動(dòng)所產(chǎn)生的波動(dòng) 最終組裝產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)，變動(dòng)會(huì)經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴(kuò)大 消除問題的方法：生產(chǎn)計(jì)畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定 藉由每日生產(chǎn)少量、相同的產(chǎn)品組合來(lái)達(dá)成以不同的產(chǎn)品組合來(lái)反應(yīng)需求的變動(dòng)，如圖表10.5(豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)） 週期時(shí)間被用來(lái)調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量 JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn),16,看板系統(tǒng),使用訊號(hào)裝置來(lái)控制及時(shí)生產(chǎn)流量 Kanban指訊號(hào)或指示卡 容器可用來(lái)代替卡片 看板拖曳系統(tǒng) 生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來(lái)自下游作業(yè)，圖表10.6 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時(shí)根據(jù)看板,17,其他形式的看板 物料箱(庫(kù)存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件 看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間,看板系統(tǒng)(contd.),18,決定看板的數(shù)目,建立看板系統(tǒng)時(shí)，需要找出適當(dāng)組數(shù)取用和生產(chǎn)看板組 看板數(shù)目表生產(chǎn)者與使用者間流動(dòng)的物料箱數(shù)在製品數(shù)量 每一物料箱表生產(chǎn)最小批量 看板數(shù)為：,其中 k = 看板數(shù)目 D = 平均需求量 L = 前置時(shí)間,S = 安全存量（前置時(shí)間之需求百分比） D = 物料箱的容量,19,主要生產(chǎn)排氣管 利用看板系統(tǒng)管理廢氣轉(zhuǎn)化器的加工生產(chǎn) 廢氣轉(zhuǎn)化器加工批量10件 4小時(shí)內(nèi)供應(yīng)任何種類廢氣轉(zhuǎn)化器 組裝排氣管8件/hr 安全存量為庫(kù)存的10%，以應(yīng)付製程的變異 需要多少看板數(shù)？ Ans:,決定看板的數(shù)目範(fàn)例：Arvin汽車零件公司,20,最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間,小批量為常態(tài) 機(jī)器設(shè)定必須能迅速完成 才能達(dá)成混線生產(chǎn) 為縮減設(shè)定時(shí)間，設(shè)定分為 內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)執(zhí)行 外部設(shè)定作業(yè)：可在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)下執(zhí)行,21,對(duì)人的尊重,傳統(tǒng)終身雇用制、分紅 日本的工會(huì)隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係 員工是資產(chǎn)，不是機(jī)器。無(wú)聊或例行工作以自動(dòng)化和機(jī)器人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網(wǎng)絡(luò)夥伴關(guān)係 零件的單一來(lái)源供應(yīng)商 基層管理 (bottom-round management) 盡可能在低管理階層做成一致的決策決策過(guò)程是緩慢的 在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享,實(shí)行JIT的必備條件,23,實(shí)施JIT之必備條件,JIT佈置及流程設(shè)計(jì) 預(yù)防保養(yǎng) (Preventive Maintenance) JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程 JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn) 全面品質(zhì)管制 穩(wěn)定排程 與供應(yīng)商合作,24,1. 設(shè)計(jì)流程 .作業(yè)連接 .平衡工作站產(chǎn)能 .流程取代 .強(qiáng)調(diào)預(yù)防保養(yǎng) .減小披量 .減少設(shè)定/轉(zhuǎn)換時(shí)間,7. 改善生產(chǎn)設(shè)計(jì) .標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃 .標(biāo)準(zhǔn)化及減少零件數(shù)量 .配合生產(chǎn)設(shè)計(jì)的製程設(shè)計(jì) .品質(zhì)期望,2. 全面品質(zhì)控制 .員工負(fù)責(zé) .衡量：SQC .加強(qiáng)承諾 .永不失敗法 .自動(dòng)檢查,3. 穩(wěn)定排程 .平準(zhǔn)式排程 .低利用產(chǎn)能 .建立凍結(jié)視窗,6. 更降低存貨 .尋找其他領(lǐng)域 .儲(chǔ)存 .運(yùn)送 .旋轉(zhuǎn)盤 輸送帶,5. 與廠商協(xié)力 .減少箝制時(shí)間 .頻繁送貨 .使用需求專案 .品質(zhì)期望,4. 看板拉曳 .需求拉曳 .回沖 .減小批量,同步解決問題 .歸根究底 .永久解決 .團(tuán)隊(duì)方法 直線及專家負(fù)責(zé) .持續(xù)教育 績(jī)效評(píng)估 .強(qiáng)調(diào)改善 .追蹤趨勢(shì),圖表10.8 如何達(dá)成JIT生產(chǎn),25,JIT佈置及流程設(shè)計(jì) 以整體的角度，將內(nèi)部及外部物流系統(tǒng)與佈置連結(jié) 確保平衡的工作流程且在製品庫(kù)存最小化 以拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)連結(jié)作業(yè)，平衡產(chǎn)能 預(yù)防保養(yǎng) 確保流程不被當(dāng)機(jī)或故障設(shè)備所中斷,26,27,JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程,以簡(jiǎn)單拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)連結(jié)作業(yè),28,JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn) 焦點(diǎn)在產(chǎn)品流程 訂單生產(chǎn)為少量多樣 如果需求穩(wěn)定，則可使生產(chǎn)成為重複製造 需求是由產(chǎn)品流程的下製程產(chǎn)生 （內(nèi)部顧客） 而不是由最終使用者產(chǎn)生 （經(jīng)銷商或個(gè)人購(gòu)買者）,29,全面品質(zhì)管制 品質(zhì)建立在製程 不是由檢驗(yàn)來(lái)定義品質(zhì) 員工為品質(zhì)負(fù)責(zé)時(shí)，高品質(zhì)產(chǎn)品即可在系統(tǒng)中拉曳，JIT即達(dá)最佳表現(xiàn) 不需要多餘的存貨以防萬(wàn)一 由改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)強(qiáng)化品質(zhì)，達(dá)成 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 減少零件的數(shù)目 標(biāo)準(zhǔn)零件,30,穩(wěn)定排程 平準(zhǔn)化排程 (level schedule) 凍結(jié)窗口 (freeze windows) 產(chǎn)能低利用率 (underutilization of capacity) 穩(wěn)定排程的附加利益：回溯 (backflush)，藉定期展開物料清單，以計(jì)算最終產(chǎn)品所以的每種物料數(shù)量，此舉已消除現(xiàn)場(chǎng)清點(diǎn)物料作業(yè)。,31,平準(zhǔn)化排程 將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產(chǎn)單位能夠回應(yīng)拖曳訊號(hào)。 凍結(jié)窗口 一段特定時(shí)間內(nèi)，排程是固定的沒有改變的可能。 低產(chǎn)能利用率 傳統(tǒng)製造以緩衝庫(kù)存、安全存量及提前交貨 JIT以額外的勞工及機(jī)器提供避險(xiǎn) 怠工時(shí)期人力可從事特殊專案、工作群體活動(dòng)、及工作站清掃等其他活動(dòng),32,平準(zhǔn)化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn),零件的使用量會(huì)安定化。 各工程與承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷量會(huì)安定化。 可降低製品或工程進(jìn)行間半製品的庫(kù)存量。 依據(jù)小批量的生產(chǎn)與搬運(yùn)，單位製品的平均生產(chǎn)佔(zhàn)用時(shí)間，可以縮減。,33,平準(zhǔn)化生產(chǎn)的缺點(diǎn),由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓(xùn)練，但實(shí)際上其作業(yè)的情形，常有延誤或零件裝置錯(cuò)誤的現(xiàn)象。 必須具備能適用各種製品作業(yè)的夾具和製造系統(tǒng)。 對(duì)於前工程作業(yè)，需要以小批量且頻繁的領(lǐng)料，而為縮短庫(kù)存與佔(zhàn)用時(shí)間，有必要縮短調(diào)換機(jī)件的時(shí)間。 當(dāng)市場(chǎng)需要有大幅度變動(dòng)時(shí)，就會(huì)有生產(chǎn)量難以配合的情形。,34,與供應(yīng)商合作 用電腦分享排程 幫助供應(yīng)商發(fā)展平準(zhǔn)式生產(chǎn)系統(tǒng) 對(duì)供應(yīng)商交期承諾的信心 降低緩衝庫(kù)存 直接送貨至生產(chǎn)線 省略進(jìn)料檢驗(yàn),35,What Is JIT II？,消除傳統(tǒng)買賣關(guān)係模式的雙方業(yè)務(wù)代表，供應(yīng)商取代買者與銷售員的角色。 涵蓋後勤工程與運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)觀念，如新庫(kù)存位置的創(chuàng)造。 目標(biāo)是合併人力資源的專家技術(shù)，從運(yùn)用到規(guī)劃和協(xié)調(diào)程序上獲得解決的方式、 使物料規(guī)劃和執(zhí)行結(jié)合，藉著獲得可能中斷的早期預(yù)告來(lái)促進(jìn)所有的操作。 JIT II之優(yōu)點(diǎn)：同步工程/降低成本/採(cǎi)購(gòu)支援到設(shè)計(jì)工程,服務(wù)業(yè)的JIT,37,服務(wù)業(yè)的JIT,JIT已成功應(yīng)用於服務(wù)業(yè) 製造業(yè)各種技術(shù)之適用度&作業(yè)步驟依公司: 市場(chǎng)特性 生產(chǎn) 設(shè)備 技術(shù) 技能組合 企業(yè)文化 而不同 服務(wù)業(yè)亦同之,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,組成問題解決小組(Orgainize Problem- Solving Group） 品管圈 Honeywell 服務(wù)作業(yè)品管圈 British Airways 新服務(wù)策略品管圈 Miller Brewing Company改善服務(wù)品管圈 提昇整潔的工作環(huán)境 只留必須的物品在工作場(chǎng)所 每項(xiàng)物品是清潔的且在定位 員工清潔自己的區(qū)域,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,品質(zhì)升級(jí) 發(fā)展可靠的製程品質(zhì)保證第一次生產(chǎn)的就是一致性的產(chǎn)品或服務(wù) 麥當(dāng)勞將服務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)製造化不論由兼差人員臨時(shí)員工都能夠提供相同的餐飲經(jīng)驗(yàn),40,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,徹底瞭解製程 FedEx: 從點(diǎn)對(duì)點(diǎn) 變?yōu)?點(diǎn)對(duì)中心 (Hub) Supermaids: 將一組人以平行作業(yè)的方式，可更快速的清掃房子,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,修訂設(shè)備與製程技術(shù) Speedi-Lub: 由開進(jìn) (drive-in) 改為開過(guò) (drive-through) 消除升降機(jī) 改為挖坑 醫(yī)院： 減少開刀房的準(zhǔn)備時(shí)間,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,設(shè)施負(fù)載的平準(zhǔn)化 CompuServe 在夜間的連線時(shí)間比較便宜 麥當(dāng)勞在早晨供應(yīng)特殊的早點(diǎn) 零售店採(cǎi)用領(lǐng)號(hào)碼牌系統(tǒng) 郵局對(duì)隔日送達(dá)的郵件加費(fèi),服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,消除不必要的活動(dòng) 醫(yī)院 針對(duì)各種手術(shù)發(fā)展依種儀器核對(duì)表 Speedi-lube 消除數(shù)個(gè)步驟 但也增加數(shù)個(gè)並無(wú)改善潤(rùn)滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,重組實(shí)體結(jié)構(gòu) 醫(yī)院 依疾病的種類之工作群體： 如：檢驗(yàn)、看診、光 工作團(tuán)隊(duì) 如：外傷團(tuán)隊(duì) 政府 單一窗口,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,導(dǎo)入需求拉曳排程 溫蒂（Wendys）餐廳原始的設(shè)計(jì) 廚師可以看到顧客的車子進(jìn)入停車場(chǎng) 預(yù)先烤漢堡麵包 發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路 與供應(yīng)商及客戶建立長(zhǎng)期的合作聯(lián)盟 服務(wù)業(yè)不強(qiáng)調(diào)物料的供應(yīng)商網(wǎng)路，因?yàn)榉?wù)最大成本是人工成本,個(gè)案討論,5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,47,壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,豐田式生產(chǎn)管理是以及時(shí)化與自動(dòng)化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發(fā)掘問題並加以改進(jìn)以提升生產(chǎn)效率，從而達(dá)到消除浪費(fèi)並且能夠符合市場(chǎng)的生產(chǎn)方式。為了要不斷的改進(jìn)並且尊重人性，必須採(cǎi)取小集團(tuán)的活動(dòng)來(lái)達(dá)成，經(jīng)由小集團(tuán)的活動(dòng)，不只生產(chǎn)問題的以改進(jìn)，而且可以增進(jìn)員工的技能、團(tuán)隊(duì)精神與士氣。而主要的小集團(tuán)活動(dòng)則包括品管圈與5S活動(dòng)，由於從工廠的現(xiàn)場(chǎng)是可以看出該企業(yè)的管理能力，所以工廠管理的5S是相當(dāng)重要的，但5S活動(dòng)的目的並不只是表面的整理、整頓，而是要對(duì)於品質(zhì)的提升、安全維護(hù)、生產(chǎn)力與設(shè)備都要有具體，且量化的明確目標(biāo)。,48,壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討（續(xù)）,在現(xiàn)場(chǎng)合理化（Rationalization）的進(jìn)行過(guò)程中，5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）是最起碼、最基礎(chǔ)的條件，透過(guò)5S活動(dòng)可以達(dá)成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準(zhǔn)，亦即生產(chǎn)效率的提升（P, productivity）、確保工作與產(chǎn)品的品質(zhì)（Q, quality）、降低現(xiàn)場(chǎng)不必要的成本浪費(fèi)（C, cost）、交期能夠掌握（D, delivery）、維持工作流程的安全（S, safety）進(jìn)而使員工保持高昂的工作士氣（M, morale）。,49,壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討（續(xù)）,因此，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)為了突破困境，尋求在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個(gè)窗明幾淨(jìng)的環(huán)境，開始積極推動(dòng)5S活動(dòng)，除了因廠房整體流程如電子半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)明朗化，進(jìn)而可吸引人力投入生產(chǎn)外，亦可藉由較整潔的工作環(huán)境創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)在此經(jīng)營(yíng)困境中積極推動(dòng)5S活動(dòng)是正確的。中小企業(yè)要持續(xù)推動(dòng)5S活動(dòng)，除了必須徹底瞭解5S活動(dòng)的意義，並且必須搭配企業(yè)本身企業(yè)特性與組織文化、才能夠使5S活動(dòng)推行之效用與推動(dòng)方法能夠落實(shí)。,50,貳、5S活動(dòng)推動(dòng)模式,5S的推動(dòng)技巧可由組織面與工具面來(lái)探討。組織面強(qiáng)調(diào)擬訂策略與執(zhí)行之組織，工具面則強(qiáng)調(diào)表單、標(biāo)示與看板之運(yùn)用。就一般產(chǎn)業(yè)在導(dǎo)入5S活動(dòng)可以分成三階段實(shí)施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業(yè)推動(dòng)5S的活動(dòng)氣氛，以利後續(xù)5S的順利推動(dòng)，再進(jìn)行導(dǎo)入階段，全面責(zé)任區(qū)域的分配與5S工具的運(yùn)用，最後階段則是5S診斷與競(jìng)賽活動(dòng)，並進(jìn)行檢討與改善矯正，各階段的工作重點(diǎn)如下。,51,一、啟蒙期,（一）5S推動(dòng)委員會(huì)：先行設(shè)立5S推行委員會(huì)，主要目的在於企業(yè)推動(dòng)5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任；主任委員因故未能出席時(shí)，由主任委員指定委員代理，並設(shè)委員若干名，由公司高階主管擔(dān)任。推動(dòng)委員會(huì)工作職責(zé)則是擬訂5S改善活動(dòng)的方針與原則，並定期與不定期召開5S檢討會(huì)，以期充分掌握5S活動(dòng)之現(xiàn)況。當(dāng)然若是企業(yè)內(nèi)部已有品質(zhì)運(yùn)作體系，如全面品質(zhì)管理推動(dòng)委員會(huì)，則可成立5S專案小組專責(zé)全公司的5S推動(dòng)，避免資源的重複使用。,52,二、導(dǎo)入期,（一）佈達(dá)儀式：5S活動(dòng)開始導(dǎo)入時(shí)，首先進(jìn)行全體的佈達(dá)儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動(dòng)5S運(yùn)動(dòng)的決心，並透過(guò)佈達(dá)的動(dòng)作將5S運(yùn)動(dòng)帶入高潮。 （二）大掃除：推行委員會(huì)依公司平面圖，預(yù)先規(guī)劃各單位大掃除責(zé)任區(qū)，進(jìn)行全公司環(huán)境大掃除，表示5S第一個(gè)整理內(nèi)涵的展開，並由推行委員會(huì)準(zhǔn)備盤點(diǎn)表(內(nèi)容含項(xiàng)目、編號(hào)、數(shù)量、保存期限、負(fù)責(zé)單位、負(fù)責(zé)人、備註等)分發(fā)給各單位，各單位再依據(jù)其責(zé)任區(qū)進(jìn)行不要項(xiàng)目的盤點(diǎn)，工廠廠區(qū)以設(shè)備、物料為主；辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項(xiàng)目盤點(diǎn)表送繳總幹事彙整後，呈報(bào)5S推行委員會(huì)審核裁決。 （三）5S階段性實(shí)施計(jì)劃與改善重點(diǎn)：5S運(yùn)動(dòng)推動(dòng)展開之初，委員會(huì)必須著手規(guī)劃5S階段性執(zhí)行計(jì)畫的細(xì)節(jié)。此執(zhí)行計(jì)畫內(nèi)容包括以下重點(diǎn)。1.階段性目標(biāo)2.執(zhí)行進(jìn)度表3.改善重點(diǎn)篩選。,53,三、實(shí)踐期,（一）宣導(dǎo)與實(shí)施：決定改善的階段性目標(biāo)與重點(diǎn)以後，推行委員會(huì)必須向各5S推動(dòng)組宣導(dǎo)5S的推動(dòng)，並且訂下5S診斷與競(jìng)賽的日期。 （二）診斷與競(jìng)賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進(jìn)行5S診斷。目的是了解5S推動(dòng)小組執(zhí)行狀況以及問題之發(fā)掘。診斷小組採(cǎi)定期不定期現(xiàn)場(chǎng)診斷，進(jìn)行步驟一般採(cǎi)取三階段的方式亦就是先診斷行前說(shuō)明，再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷以及診斷後檢討會(huì)，並依據(jù)診斷小組之診斷報(bào)告評(píng)定5S競(jìng)賽成績(jī)，並定期舉辦公開表提與經(jīng)驗(yàn)交流。 （三）檢討與矯正措施：5S活動(dòng)主要精神是在進(jìn)行工作改善，因此推行委員會(huì)定期召開5S檢討會(huì)，以期了解5S執(zhí)行運(yùn)作狀況。對(duì)於5S運(yùn)動(dòng)的執(zhí)行狀況、診斷小組運(yùn)作的缺失進(jìn)行檢討與改善。,54,參、某經(jīng)銷商5S推動(dòng)探討,臺(tái)灣福特汽車為配合美國(guó)總部全球福特2000的專案，毅然決定進(jìn)行企業(yè)再造，並要求各地經(jīng)銷商積極推動(dòng)5S活動(dòng)，以提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並由臺(tái)灣福特總公司對(duì)合格的經(jīng)銷商授與5S的認(rèn)證（黃仲銘，1998）。本文選擇某福特經(jīng)銷商為代表，探討推動(dòng)5S品質(zhì)保證的過(guò)程，並藉由5S活動(dòng)推動(dòng)的理論模式，探討汽車經(jīng)銷體系對(duì)5S觀念演變、執(zhí)行內(nèi)容與實(shí)務(wù)運(yùn)作。 本個(gè)案廠商為配合福特2000的遠(yuǎn)景，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，特成立5S推動(dòng)委員組織架構(gòu)，主任委員由總經(jīng)理親自擔(dān)任，負(fù)責(zé)整體5S方針與決策的裁示，並由總幹事負(fù)責(zé)5S全盤性推動(dòng)與協(xié)助，事務(wù)局則為5S的企劃中心，安排教育訓(xùn)練的規(guī)則與推動(dòng)，並負(fù)責(zé)廣宣活動(dòng)與推廣。而各地區(qū)營(yíng)業(yè)所擔(dān)任5S的執(zhí)行與任務(wù)分配並將執(zhí)行進(jìn)度回報(bào)事務(wù)局，以作為考核的依據(jù)。雖然實(shí)務(wù)運(yùn)作採(cǎi)取四階段的組織架構(gòu)推動(dòng)方式，但因?yàn)樵?S的推動(dòng)模式建議設(shè)立主任委員由經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任，本個(gè)案亦可以得到印證。 5S推動(dòng)委員會(huì)，委過(guò)共同討論，建立5S方案的計(jì)畫行程，並形成共識(shí)，使得全體人員對(duì)於5S都有共同的認(rèn)知，並且預(yù)定以5個(gè)月取得福特認(rèn)證。 依照5S推動(dòng)的模式，區(qū)分為三大階段（啟蒙期、導(dǎo)入期、實(shí)踐期），而本個(gè)案則分成四個(gè)時(shí)期（規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期、考核期），但啟蒙期的重點(diǎn)如組織行動(dòng)展開、教育訓(xùn)練與佈達(dá)儀式，在個(gè)案的規(guī)劃期與導(dǎo)入期都有加以應(yīng)用。由本個(gè)案亦可以的得知，推動(dòng)模式只是原則，在實(shí)施過(guò)程尚必須考慮組織現(xiàn)況，作彈性調(diào)整。本個(gè)案各階段的實(shí)施重點(diǎn)如下：,55,一、規(guī)劃期,5S教育訓(xùn)練：共分為3梯次9小時(shí)的教育訓(xùn)練課程、規(guī)定全體人員都必須參與教育訓(xùn)練，為使參與人員對(duì)於5S能夠用心體會(huì)，事務(wù)局訂定獎(jiǎng)懲辦法，實(shí)施5S測(cè)驗(yàn)，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強(qiáng)訓(xùn)練，並且要求補(bǔ)考，由於設(shè)計(jì)完整，及格率達(dá)到100%，已為後續(xù)的5S的活動(dòng)奠定展開基礎(chǔ)。,56,二、導(dǎo)入期,為貫徹5S運(yùn)動(dòng)，落實(shí)公司各工作崗位，特別利用假日於澄清湖青年活動(dòng)中心舉辦5S宣誓大會(huì)，並與內(nèi)部的福利委員會(huì)結(jié)合，舉辦親子烤肉聯(lián)誼活動(dòng)，以讓全體員工感受到5S活動(dòng)已進(jìn)入另一個(gè)執(zhí)行階段。,57,三、執(zhí)行期,實(shí)施全廠的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn)，整理出各單位不要的物品，並且畫分公共責(zé)任區(qū)域，進(jìn)行5S缺點(diǎn)改善追蹤表，為了達(dá)到互相觀摩的效果，採(cǎi)取各單位互評(píng)的方式，並由三位執(zhí)行組長(zhǎng)進(jìn)行交叉點(diǎn)檢，使缺點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)能夠做到公平合理。,58,四、考核期,5S比賽的實(shí)施，採(cǎi)取三階段性的作法，第一、二階段集中評(píng)分，每星期評(píng)分二次，當(dāng)員工5S教養(yǎng)形成之後則進(jìn)行到第三階段，每月評(píng)比一次，為了使績(jī)效有所表現(xiàn)，週冠軍或者月冠軍頒發(fā)獎(jiǎng)金，而獎(jiǎng)金來(lái)源來(lái)自於最後二名者。,59,肆、結(jié)論與建議,由本個(gè)案廠商推動(dòng)5S活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，能夠掌握5S活動(dòng)推動(dòng)進(jìn)度，故能按照預(yù)定計(jì)畫取得福特總公司5S合格認(rèn)證，探討其成功的關(guān)鍵因素，則有下列的意義。 一、5S活動(dòng)明確化：由於本個(gè)案廠商推動(dòng)5S的目的，就是要提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並且取得福特的5S認(rèn)證，由於推動(dòng)目標(biāo)明確，故能形成全員的共識(shí)。,60,肆、結(jié)論與建議（續(xù)）,二、經(jīng)營(yíng)者親自參與：本個(gè)案廠商負(fù)責(zé)人為了要使5S活動(dòng)形成組織文化，每周定期親自帶領(lǐng)各執(zhí)行長(zhǎng)巡迴活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，有任何5S的不良點(diǎn)當(dāng)場(chǎng)指出並予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動(dòng)的障礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。 三、計(jì)畫行性的推展：經(jīng)由5S推動(dòng)委員會(huì)所制定推動(dòng)計(jì)畫，形成各單位的活動(dòng)標(biāo)竿（Benchmarking），並且依規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期與考核期四階段順序展開。,61,伍、5S的理論架構(gòu),一、5S定義 日本企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中，大多導(dǎo)入品管圈、5S活動(dòng)、全面品質(zhì)管理等方法，到目前不但是大企業(yè)，甚至於連中小企業(yè)都普遍且實(shí)在地運(yùn)用這些方法（5S研究小組a，1989）。5S則是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ)，所謂5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、教養(yǎng)（Shitsuke）等5個(gè)日文的羅馬拼音字，並取其第一個(gè)字母S加以