華為的冬天任正非.doc_第1頁(yè)
華為的冬天任正非.doc_第2頁(yè)
華為的冬天任正非.doc_第3頁(yè)
華為的冬天任正非.doc_第4頁(yè)
華為的冬天任正非.doc_第5頁(yè)
已閱讀5頁(yè),還剩10頁(yè)未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶(hù)提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

_華為的冬天 任正非 公司所有員工是否考慮過(guò),如果有一天,公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn),我們?cè)趺崔k?我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了,在和平時(shí)期升的官太多了,這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái),我們?cè)鯓觼?lái)處理,我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪,盲目樂(lè)觀,如果想過(guò)的人太少,也許就快來(lái)臨了。居安思危,不是危言聳聽(tīng)。 我到德國(guó)考察時(shí),看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快,當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái),提出要降工資,不增工資,從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè),所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了,是不是員工工資減一半,大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?,危險(xiǎn)一過(guò)去,我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)?;蛘咪N(xiāo)售增長(zhǎng),將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行,都不能挽救公司,想過(guò)沒(méi)有。 十年來(lái)我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見(jiàn),也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái),大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動(dòng)搖的看法,這是歷史規(guī)律。 目前情況下,我認(rèn)為我們公司從上到下,還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī),那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木,是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了,是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么,如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí),那我們可能是真沒(méi)有辦法了。那我們只能說(shuō)“你們別罷工了,我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了,快關(guān)了機(jī)器,還能省點(diǎn)電?!比绻覀儸F(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái),我們就不可能持續(xù)活下去。 這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(zhǎng),管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然,這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率,而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。企業(yè)不是要大,也不是要強(qiáng),短時(shí)間的強(qiáng),而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫(xiě)了一篇文章還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?,只有不斷改進(jìn),我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn),有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了,我們就堅(jiān)定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認(rèn)為你就沒(méi)有必要再留在華為公司奮斗了。一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有犯過(guò)什么錯(cuò)誤,但人均效益沒(méi)有增長(zhǎng),他應(yīng)下臺(tái)了。另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)犯過(guò)一些錯(cuò)誤,當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤,是大膽工作,大膽承擔(dān)責(zé)任,缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯(cuò)誤,而人均效益增長(zhǎng),他應(yīng)受到重視。若他犯的錯(cuò)誤,是集體討論過(guò)的,錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了,他應(yīng)受到提拔。各級(jí)干部部門(mén),要防止明哲保身的干部被晉升。在一個(gè)系統(tǒng)中,人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長(zhǎng),那么主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與干部部門(mén)的人,應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)?,人是他們選的,您選了些什么人。 在當(dāng)前情況下,我們一定要居安思危,一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道,有個(gè)是世界上第一流的公司,確實(shí)了不起,但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了,眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然,他們有很好的基礎(chǔ)研究,有良好的技術(shù)儲(chǔ)備,他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下,過(guò)兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢?我們沒(méi)有人家雄厚的基礎(chǔ),如果華為再?zèng)]有良好的管理,那么真正的崩潰后,將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有,再也不能復(fù)活。 華為公司老喊狼來(lái)了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論,討論華為有什么危機(jī),你的部門(mén)有什么危機(jī),你的科室有什么危機(jī),你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn),這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn),如果改進(jìn)一點(diǎn),我們就前進(jìn)了。 一、均衡發(fā)展,就是抓短的一塊木板 我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多,而利潤(rùn)卻越來(lái)越少,如果我們不多干一點(diǎn),我們可能保不住今天,更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班,所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中,一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展,不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè),在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下,不斷優(yōu)化你的工作,提高貢獻(xiàn)率。為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo),但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng),這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板,前面干得再好,后面發(fā)不出貨,還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,統(tǒng)一的考評(píng)體系,才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害,但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn),創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品,才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo),這一點(diǎn)我并不反對(duì),但每一個(gè)鏈條都是很重要的。對(duì)研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說(shuō),同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同,那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織,就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器,去一趟修不好,又飛過(guò)去修不好,又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過(guò)去,用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好,我們將省了多少成本??!因此,我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展,不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。比如,我們公司老發(fā)錯(cuò)貨,發(fā)到國(guó)外的貨又發(fā)回來(lái)了,發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)成本嗎?因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系,才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板,桶裝水才會(huì)更多。我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品,但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大,因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣(mài)不出去,這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè),就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板,就要建立均衡的價(jià)值體系,要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。 二、對(duì)事負(fù)責(zé)制,與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的,一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系,一個(gè)是收斂體系。 為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部,他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的,已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,不必請(qǐng)示,應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人,是對(duì)事情負(fù)責(zé),這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示,就是對(duì)人負(fù)責(zé)制,它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén),以及相當(dāng)?shù)木幹?,在制造垃圾,然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理,制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件,搞了一些復(fù)雜的程序,以及不必要的報(bào)表、文件,來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下,盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理,經(jīng)理主要對(duì)例外事件,以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多,經(jīng)理就越少,成本就越低。一定要減少編制,我們的機(jī)關(guān)編制是過(guò)于龐大的。在同等條件下,機(jī)關(guān)干部是越少越好,當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評(píng),應(yīng)由直接服務(wù)部門(mén)進(jìn)行打分,它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛勾。這也是客戶(hù)導(dǎo)向,內(nèi)部客戶(hù)也是客戶(hù)。 市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,每天都向辦事處要報(bào)表,今天要這個(gè)報(bào)表,明天要那個(gè)報(bào)表,這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表,放到數(shù)據(jù)庫(kù)里,機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開(kāi)始,市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組,所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分,你們不要給他們打那么好的分,讓他們吃一點(diǎn)虧,否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理,就不會(huì)服務(wù)于你們,使你作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過(guò)程中,會(huì)觸及到許多人的利益,也會(huì)碰到許多矛盾,領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任,不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。在本職工作中,我們一定要敢于負(fù)責(zé)任,使流程速度加快。對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益,于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子,千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務(wù),他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里,如果沒(méi)有改進(jìn)行為的,甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò),工作也沒(méi)有改進(jìn)的,是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高,他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊,沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤,因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做.而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤,但他管理的部門(mén)人均效益提升很大,我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤,又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。 三、自我批判,是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判??偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判,但不提倡相互批評(píng),因?yàn)榕u(píng)不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會(huì)自己下猛力,對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判,組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判,各級(jí)骨干要努力塑造自己,逐步走向職業(yè)化,走向國(guó)際化。只有認(rèn)真地自我批判,才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn),優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法,還不能掌握這個(gè)武器的員工,希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后,還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求,他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng),取得合理報(bào)酬。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求,將他們培養(yǎng)成干部。另外,我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求,不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求,我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX(qián)的呀,不打糧食的事我們要少干。因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始,高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì),民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈,你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳,但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會(huì),一定要相互提意見(jiàn),相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為,批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯,應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花,要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議,高級(jí)干部尖銳一些,是他們素質(zhì)高,越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完,一年不行,二年也可以,三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上,千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的,太痛了也不太好,象繪畫(huà),繡花一樣,細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn),提出改進(jìn)措施來(lái),和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去,這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。 四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度。 我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi),也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。 什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫做政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó),處在幾億阿拉伯人的包圍中,盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說(shuō)50年、100年以后,阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái),今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái),他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái),就不一定了。而大多數(shù)人,只看重眼前的利益,沙龍是強(qiáng)硬派,會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益,人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾,但推進(jìn)組織目的,要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益,但換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司,也是我司全方位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過(guò),我是拉賓的學(xué)生,我們一定要互補(bǔ)、互助,共同生存。我只是就崇敬拉賓,來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。如何掌握任職資格的應(yīng)用,是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí),不要有短期行為,我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn),也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái),不要完全短期化,也不要完全長(zhǎng)期化。同時(shí),我們要推行以正向考核為主,但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事,事就是事情的事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查,找出根本原因,以改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功,特別是成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中,我們要善于總結(jié),其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績(jī)絕對(duì)化、形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能,且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。 干部要有敬業(yè)精心、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部,是不是忠臣,標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè):第一,你有沒(méi)有敬業(yè)精神,對(duì)工作是否認(rèn)真,改進(jìn)了,還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二,你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神,不要斤斤計(jì)較,我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià),那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較,這個(gè)干部絕對(duì)做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計(jì)較,你的手下能和你合作很好嗎?沒(méi)有獻(xiàn)身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn),就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感,為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺(jué)得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的,趕快改進(jìn),否則最終還是要把你免下去的。 五、不盲目創(chuàng)新,才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn),方丈減幾個(gè),和尚少一點(diǎn),機(jī)關(guān)的改革就是這樣??偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān),為什么?因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT?道路設(shè) 計(jì)時(shí)要 博士,煉鋼制軌要碩士,鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了,否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候,就不要這么多的高級(jí)別干部,方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率,減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部,我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言,使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來(lái)越發(fā)達(dá),管理的層次就越來(lái)越少,維持這些層級(jí)管理的官員就會(huì)越來(lái)越少,成本就下降了。要保證 IT能實(shí)施,一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu),穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新,要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō),頻繁地變革,內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。變革,究竟變什么?這是嚴(yán)肅的問(wèn)題,各級(jí)部門(mén)切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行,不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它,改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程,盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高,除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷,而且這個(gè)缺陷非改不可,其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí),不能隨意去創(chuàng)新和改革,這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì)”。“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上,不斷歸納,綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合,與周邊流程的和諧,要簡(jiǎn)化、化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn),要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我們有些員工,交給他一件事,他能干出十件事來(lái),這種創(chuàng)新就不需要,是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾,這類(lèi)員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目,但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),又要同時(shí)展開(kāi)各項(xiàng)管理變革,錯(cuò)綜復(fù)雜,步履艱難,任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí),要熱烈而鎮(zhèn)定,緊張而有秩序?!爸未髧?guó)如烹小鮮”,我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎,不要隨意把流程破壞了,發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜,稍不冷靜就惹麻煩。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒,戒驕戒躁,收斂自我,少一些沖動(dòng),多一些理智。我們要堅(jiān)決反對(duì)形而上學(xué)、幼稚浮躁、機(jī)械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是,特別要反對(duì)形左實(shí)右。表面上去做得很正確,其實(shí)效率是很低的。 六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控,它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。 我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo),會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo),就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求,取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)。也要善于抓住機(jī)會(huì),縮小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督,就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù),規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序,使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子,在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì),追溯責(zé)任,從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部,鏟除沉淀層。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo),會(huì)計(jì)為監(jiān)督的管理模式,就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備(財(cái)務(wù)IT,將實(shí)行全國(guó)、全球統(tǒng)一管理)。 七、面對(duì)變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質(zhì)。 我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu),才能進(jìn)行利益的重新分配,改革才能運(yùn)行。在改革的過(guò)程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程,是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的,比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什么,都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài),我們的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失,一大批干部將成為富余,各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去,及時(shí)地疏導(dǎo),才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員。 我在美國(guó)時(shí),在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到,IT是什么?他們說(shuō),IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作,以降低運(yùn)作成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開(kāi)和建立,中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。今天要看到這個(gè)局面,我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò),象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。同時(shí),公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的,公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的,社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去,才會(huì)避免以后過(guò)度裁員。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降,只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了,個(gè)人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō),我們各級(jí)部門(mén)真正關(guān)懷干部,就不是保住他,而是要疏導(dǎo)他,疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工,老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng),不然補(bǔ)充了新人,他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升,才會(huì)有全體員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。我們要消除變革中的阻力,這種阻力主要來(lái)自高中級(jí)干部。我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期,許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng)。我們?cè)敢饴?tīng)取干部的傾訴,但我們也要求干部服從,否則變革無(wú)法進(jìn)行。待三年后,變革已進(jìn)入正常秩序,我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡?,接受干部的調(diào)整愿望。對(duì)于干部,我們只有這樣一個(gè)方法,愿意聽(tīng)你們?cè)V一訴,訴完后還是要到分配的崗位工作。對(duì)于基層員工要“干一行,愛(ài)一行,專(zhuān)一行”,努力提高自己本職工作的技能。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗,轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn)。我認(rèn)為基層員工就是要發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能,專(zhuān)業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對(duì)已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的,只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn),而原工作崗位已由合格員工替代的,建議各部門(mén)先勸退。各部門(mén)不能在自己的流程中,有多余的冗積和沉淀。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高,應(yīng)由這一個(gè)部門(mén)的一把手負(fù)責(zé)任。我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會(huì)議,即使對(duì)于那些必須開(kāi)的、開(kāi)完要立即實(shí)行的會(huì)議,也要減少參加這些會(huì)議的人員數(shù)量。同時(shí)要禁止技能培訓(xùn)類(lèi)遠(yuǎn)期的目標(biāo)的會(huì)議在上班時(shí)間召開(kāi),其他活動(dòng)如體檢、溝通、聯(lián)歡之類(lèi)活動(dòng),更不得在上班時(shí)間舉行,要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。 八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶 我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化,什么叫做規(guī)范化?就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板,就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工,看懂模板,會(huì)按模板來(lái)做,就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化,現(xiàn)在的文化程度,三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的,你不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén),要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程,重復(fù)運(yùn)行的流程,工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效,少用工,又少用時(shí)間,這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為,抓住主要的模板建設(shè),又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái),才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題,我們要加強(qiáng)建設(shè)。 九、華為的危機(jī),以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。 現(xiàn)在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了,我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間,研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天,而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折,不經(jīng)過(guò)挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富,而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難,這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備,與技能準(zhǔn)備。 我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中,最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí),首先不能講技能,要先講品德,品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn),死亡卻是永恒的,這一天一定會(huì)到來(lái),你一定要相信。從哲學(xué)上,從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō),我們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題,我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的,不可能有絕對(duì)的。今年我們還處在快速發(fā)展中,員工的收入都會(huì)有一定程度的增加,在這個(gè)時(shí)期來(lái)研究冬天的問(wèn)題,比較瀟灑,所以我們提前到繁榮時(shí)期來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題。我們不能居安思危,就必死無(wú)疑。 危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地,我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷,就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì)待變革,抵制變革,公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過(guò)程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好,提高組織效率,并把自己的好干部送到別的部門(mén)去,使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制,避免了裁員、壓縮。在改革過(guò)程中,很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發(fā)牢騷,說(shuō)怪話,特別是我們的干部要自律,不要傳播小道消息。我認(rèn)為,每一個(gè)人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說(shuō)話,同時(shí)也要把自己的家屬管好。一個(gè)傳播小道消息、不能自律的人,是不能當(dāng)干部的,因?yàn)槟悴肯碌脑S多事你都知道,你有傳播習(xí)慣,你不會(huì)觸及部下?他們能相信您?因此,所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播,幫助公司防止這些人成為干部。 十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論 對(duì)待媒體的態(tài)度,希望全體員工都要低調(diào),因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?,所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任,對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法,我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億,關(guān)稅是9個(gè)億,加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十,可能要給國(guó)家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律,我們不要去參與,我們有的員工到網(wǎng)上的辯論,是幫公司的倒忙。媒體說(shuō)你好,你也別高興,你未必真好。說(shuō)你不好,你就看看是否有什么地方可改進(jìn),實(shí)在報(bào)道有出入的,不要去計(jì)較,時(shí)間長(zhǎng)了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國(guó)外媒體說(shuō)我們資不抵債,虧損嚴(yán)重,快要垮了,不是它說(shuō)垮就垮的。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,幫我們的忙。半年前,也還在說(shuō)我司資不抵債,突然去年年底美國(guó)媒體又說(shuō)我司富得流油,還說(shuō)我有多少錢(qián)。我看公司并不富,我個(gè)人也沒(méi)多少錢(qián)。你們看我象有錢(qián)人嗎?你們最了解,我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解,我去年年底,才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有帳,這世紀(jì)才成為無(wú)債的人。當(dāng)然我買(mǎi)了房子、買(mǎi)了車(chē)。我原來(lái)是10萬(wàn)元買(mǎi)了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車(chē),后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談,還是買(mǎi)一個(gè)好一些的車(chē),萬(wàn)一車(chē)禍能抗一下。所以媒體說(shuō)我們富,就富了?我看未必。而且美國(guó)媒體別有用心的編造,不知安的什么心。所以我們的員工都要自律,也要容忍人家的不了解,不要去爭(zhēng)論。有時(shí)候媒體炒作我們,我們的員工要低調(diào),不要響應(yīng),否則就是幫公司的倒忙。 我肯定的說(shuō),我同你們?cè)谧娜艘粯樱坏┤A為破產(chǎn),我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展,沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉,都是永恒不變的自然規(guī)律,不可抗拒的,我也以平常心對(duì)待。 我認(rèn)為,我們要嚴(yán)格要求自己,把自己的事做好,把自己不對(duì)的地方改正。別人說(shuō)的對(duì)的,我們就改了;別人說(shuō)的不對(duì)的,時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)證實(shí)他說(shuō)的沒(méi)道理。我們要以平常心對(duì)待。我希望大家真正能夠成長(zhǎng)起來(lái),挑起華為的重?fù)?dān),分擔(dān)整個(gè)公司的憂愁,使公司不要走上滅亡。為了大家,大家要努力。希望大家正確對(duì)待社會(huì)上對(duì)我們的一些議論,希望大家安安靜靜的。我想,每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管,政府的事由政府管,社會(huì)的事由社會(huì)管,我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民,就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問(wèn)題,我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜,聽(tīng)黨的話,跟政府走。嚴(yán)格自律,不該說(shuō)的話不要亂說(shuō)。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候,你就是華為人;當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候,你就不是華為人,因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。 沉舟側(cè)畔千帆過(guò),病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌,必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響,那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”,這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天,也會(huì)象它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn),沒(méi)有預(yù)防,就會(huì)凍死。那時(shí),誰(shuí)有棉衣,誰(shuí)就活下。 數(shù)字不是全部,精采才是人生! 華為的冬天之二:迎接挑戰(zhàn),苦練內(nèi)功,迎接春天的到來(lái) 首先感謝大家,近一年比較辛苦。因?yàn)榻荒晔袌?chǎng)比較難做,一是電信投資規(guī)模還沒(méi)有完全定下來(lái),二是移動(dòng)與聯(lián)通受?chē)?guó)外股東的影響,可能建設(shè)投資會(huì)有所縮減。在這種情況下,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)一些暫時(shí)的困難,我們?cè)撛趺纯创@個(gè)問(wèn)題?我們認(rèn)為: 一、當(dāng)前市場(chǎng)困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時(shí)刻。 那種在大規(guī)模收割莊稼的時(shí)候,我們的思想里面,不管是在工作方法上、營(yíng)銷(xiāo)手段上還是對(duì)客戶(hù)需求的細(xì)分上,都沒(méi)有創(chuàng)造性思維,就是簡(jiǎn)單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開(kāi)過(guò)去,一大堆割下來(lái)。過(guò)去,形勢(shì)好,莊稼割了一茬,又長(zhǎng)一茬。沒(méi)有割上的也不急,反正還會(huì)長(zhǎng)出來(lái)?,F(xiàn)在,形勢(shì)不同了,莊稼一年只長(zhǎng)一茬,割了就沒(méi)有了。你說(shuō)大家會(huì)怎樣?國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維,不能再用原來(lái)的老思想、老方法去看待問(wèn)題。這樣的時(shí)候,我們認(rèn)為各個(gè)口各個(gè)地方各個(gè)系統(tǒng)部,都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維,想想在你這個(gè)區(qū)里怎么實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的勝利。比如說(shuō)北京提出 120 萬(wàn)線的交換機(jī)可以撤掉,問(wèn)我有什么政策,那市場(chǎng)部就得趕快拿出自己的策略與分析來(lái)。 二、公司規(guī)模是未來(lái)運(yùn)營(yíng)商合作的基礎(chǔ) 我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài),這種理性狀態(tài)對(duì)我們有利還是有害?我認(rèn)為市場(chǎng)走進(jìn)理性狀態(tài)后對(duì)我們是有利而不是有害。原因是什么?運(yùn)營(yíng)商目前經(jīng)營(yíng)狀況不是太好,利潤(rùn)不是太多了,會(huì)買(mǎi)什么呢?大家說(shuō): “ 那就買(mǎi)最便宜的東西! ” 我想如果你們家里裝修,至少不會(huì)這么做吧,否則你老婆就把你開(kāi)除了。如果你們家裝修時(shí)說(shuō)買(mǎi)最便宜的東西,你們家老婆是董事長(zhǎng),她是管投資的,她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。反過(guò)來(lái),她會(huì)認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益,那么她選擇供應(yīng)商時(shí),就會(huì)更加趨于理智。我在拉美走了一圈,拉美市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)泡沫化比中國(guó)嚴(yán)重。主要是寬帶泡沫對(duì)他們拖累很大?,F(xiàn)在所有這些大電信運(yùn)營(yíng)商找我談話,告訴我兩點(diǎn):第一點(diǎn),你不能放棄對(duì)窄帶系統(tǒng)的開(kāi)發(fā);第二點(diǎn),他們不會(huì)去再找小公司合作。為什么呢?美國(guó) IT 泡沫時(shí)候,許多小公司開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上,可現(xiàn)在倒閉了,沒(méi)有維護(hù)了,不可避免地被撤下來(lái),給了我們空間。這時(shí)候,運(yùn)營(yíng)商選什么,是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從 ATM 交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同,他們的副總裁親自把合同送到中國(guó)交給我,我感到很光榮。華為公司十幾年來(lái),我沒(méi)有看到合同什么樣子,我終于看到了合同是什么樣子。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖?lái)訪問(wèn)中國(guó)以后,都對(duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高,說(shuō)華為公司可以持久生存。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁,很不放心。他說(shuō)他頭頂上的帽子是與這個(gè)合同連在一起的,所以要親自過(guò)來(lái)看一下。看完后,說(shuō)要把合同給我,做為禮品給我。為什么運(yùn)營(yíng)商如此之謹(jǐn)慎,因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來(lái)越走向困難的情況下之后,用戶(hù)不再選擇產(chǎn)品,用戶(hù)選擇公司。 大家知道下個(gè)星期孫總就要到美國(guó)去,與 AT&T 進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。當(dāng)然 AT&T 財(cái)務(wù)狀況不是很好,銀行不大愿意借錢(qián)給他。這次, AT&T 的美國(guó)銀行要到中國(guó)來(lái),跟我們談?wù)剬?duì)它的方案和分析。 美國(guó)是最少保守的國(guó)家。以前我們進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí),思想上老是擔(dān)心,我們小公司進(jìn)入美國(guó)是否會(huì)受排擠。 AT&T 來(lái)了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測(cè)試,這個(gè)班子就告訴華為公司: “ 美國(guó)是最少保守的,誰(shuí)的東西好就用誰(shuí)的。 ” 但是美國(guó)現(xiàn)在也變了,他不知一些小公司能生存多久,就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此 CISCO 就占了很多便宜,這些小公司的出路就只有把自己賣(mài)給 CISCO 。美國(guó)小公司的出路,不是尋找自己建立市場(chǎng)的出路,因?yàn)檫@個(gè)成本實(shí)在是太高了,他們尋找的出路是怎么讓 CISCO 收購(gòu),然后打著 CISCO 的旗子賺個(gè)便宜。所以他們是以 CISCO 做互補(bǔ)性的開(kāi)發(fā)和研究。所以美國(guó)也在變化,一個(gè)世界上最少保守的國(guó)家都發(fā)生了這么大的變化,說(shuō)明這次 IT 泡沫對(duì)世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。 有些員工老是埋怨華為公司修了二個(gè)漂亮樓,浪費(fèi)。我們?cè)诮o生產(chǎn)總部做核算時(shí)候,把玻璃幕墻拿下來(lái),給市場(chǎng)部,算在市場(chǎng)的核算里,做為他們的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行核算。為什么,因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。因?yàn)?,客?hù)來(lái)一看,說(shuō)這個(gè)公司很漂亮,不象垮的樣子,把合同給他吧!所以說(shuō)這個(gè)房子也是客戶(hù)掏錢(qián)建的,不是我們掏錢(qián)建的,這一點(diǎn)一定要明白。我們是為客戶(hù)服務(wù)嘛,客戶(hù)看了舒服,我們就為他建。因此,在這個(gè)階段,我們的思路就是使客戶(hù)對(duì)我們寄予一種安全感。這次我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中,在上海要建立一個(gè)房子,市場(chǎng)部是少數(shù)派,據(jù)理力爭(zhēng),最后把我們多數(shù)派說(shuō)服了。修了一個(gè)美國(guó) AMBOY 公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地,當(dāng)然也包括市場(chǎng)部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊,有 22 米寬, 35 米高, 650 米長(zhǎng),我看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了,可以在房子里面可以進(jìn)行飛行表演了。市場(chǎng)部說(shuō)五年以后要把客戶(hù)嚇一跳,把他們震撼住,把合同給我們。 三、普遍客戶(hù)關(guān)系是我們差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造一種合同來(lái)源的思維方式是多方面的,不要單純的就那一個(gè)棋眼。去年,我和一個(gè)部門(mén)接觸,我對(duì)他們很不高興,我發(fā)現(xiàn)他們工作有問(wèn)題。他們把工作面縮小到針尖那么大,搞來(lái)搞去似乎決策的就那么一個(gè)人,處級(jí)干部,副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤,所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶(hù)關(guān)系。 我認(rèn)為普遍客戶(hù)關(guān)系,華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系,最關(guān)鍵的關(guān)系,成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候,也是要大家討論的,大家的意見(jiàn)也不可能逆水行舟。中國(guó)現(xiàn)在的政治環(huán)境下,誰(shuí)敢逆水行舟?即使本來(lái)自己是問(wèn)心無(wú)愧的事情,也不敢逆水行舟,就包括我。我在華為公司這么長(zhǎng)時(shí)間,問(wèn)題討論不出來(lái)就下次再討論。我心里怎么想的,嘴上也不說(shuō)。最后大家說(shuō)的和我想的一樣,我就說(shuō)也贊成這個(gè)方案,最后是大家的?,F(xiàn)在的決策體系,個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了,這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都得開(kāi)個(gè)會(huì),開(kāi)會(huì)后,周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。有人說(shuō)撤消了可以降低很多成本,反正他們手里也沒(méi)合同,我們還要不斷的讓他們和客戶(hù)搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù),分擔(dān)客戶(hù)的憂愁,客戶(hù)就給了我們一票。這一票,那一票,加起來(lái)就好多票,最后,即使最關(guān)鍵的一票沒(méi)投也沒(méi)有多大影響。當(dāng)然,我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢(shì)利。我在拉美時(shí),與胡厚昆談話,胡厚昆講到了拉美市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義。有合同,呼啦啦就來(lái)了,沒(méi)合同,呼呼呼就走了。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不鞏固的,至少普遍客戶(hù)關(guān)系不鞏固。 四、活下來(lái)是我們真正的出路 當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)困難時(shí),我們?cè)趺丛谑袌?chǎng)上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象,給人增強(qiáng)信心,是很重要的。好多人打電話跟我說(shuō)合同少了,去年一做就二個(gè)億,今年一做二千萬(wàn)的合同都沒(méi)有了,難做了。其實(shí),難做以后才方顯英雄本色呀。好做,人人都好做。難做的時(shí)候,你多做一個(gè)合同,別人就少一個(gè)。就象下圍棋,我們多了一個(gè)氣眼,別人就少了一個(gè)氣眼。就是多一口氣嘛。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),我們講多留點(diǎn)給別人,首先我們得自己先活下來(lái),如果我們自己也活不下來(lái),按市場(chǎng)法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則不是計(jì)劃法則,是優(yōu)勝劣汰,客戶(hù)也是賺貧愛(ài)富的,銀行也是嫌貧愛(ài)富的。富人誰(shuí)想到貸款,銀行抓住你,窮人見(jiàn)死都不救。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T(mén)的事,不應(yīng)該由銀行來(lái)承擔(dān)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問(wèn)題,也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。我們交納稅收,由國(guó)家拿這些稅收來(lái)解決這些救死扶傷的問(wèn)題。兄弟公司之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候,我們要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和合同金額,這才是我們真實(shí)的出路。 五、海外市場(chǎng)已呈現(xiàn)勝利的曙光 我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備,要振奮起精神來(lái)。海外情況非常得好。今年獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會(huì)在上半年開(kāi)始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷(xiāo),國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售低于出口。當(dāng)然國(guó)內(nèi)是因?yàn)槲s了一點(diǎn),但是出口也漲得太猛了一點(diǎn),與去年同期增長(zhǎng)了 357% 。今年下半年后,我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來(lái)。昨天走在馬路上,聽(tīng)了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào),今年也要銷(xiāo)售 7000 多萬(wàn)美金,在發(fā)達(dá)地區(qū),發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)達(dá)地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒(méi)聽(tīng)匯報(bào)。去年匯報(bào)比較保守的今年也起來(lái)了,我想明年南美地區(qū)部也要起來(lái),南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢?到處在測(cè)試,到處在開(kāi)實(shí)驗(yàn)局,這就是市場(chǎng)開(kāi)始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來(lái)。 9.11 后,常征坐不住了,本在公司還能工作半年,坐不住了,要回北美去。我對(duì)他說(shuō), 9.11 后大家不想做飛機(jī),開(kāi)起會(huì)來(lái),會(huì)議電視肯定就有市場(chǎng),美國(guó)我想幾十億美金左右的市場(chǎng)可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競(jìng)爭(zhēng)性。最近孫總?cè)ピL問(wèn)了中東北非地區(qū),中東北非地區(qū)在 9.11 后,伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾,佛教撈了便宜。因?yàn)榉鸾虥](méi)去摻和,所以撈點(diǎn)便宜。以前中東是向西看,現(xiàn)在是向東看,東一看,就看到我們的交換機(jī),看到我們的傳輸。所以說(shuō),我們?cè)趪?guó)內(nèi),為了搶一個(gè)二千萬(wàn)的項(xiàng)目投入的力量是七八十人,而我們?cè)趪?guó)外,一個(gè) 2000 萬(wàn)的項(xiàng)目還分配不了一個(gè)人,一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)項(xiàng)目。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來(lái),去年銷(xiāo)到幾千萬(wàn),今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來(lái)。出口的利潤(rùn)還是很好的。智能網(wǎng)國(guó)內(nèi) 6 塊一線,國(guó)外 15 美金到 40 美金一線。還是要出口。我認(rèn)為有必要?jiǎng)訂T大家,至少動(dòng)員在座的部下,要輸出一些到海外去,海外的進(jìn)步是很大的。當(dāng)時(shí)出來(lái)時(shí),一些人認(rèn)為公司不要我們了,把我扔出來(lái)了,出來(lái)幾年一看,感覺(jué)在海外的鍛煉很大的,進(jìn)步很快,成長(zhǎng)很快。這是客觀事實(shí)。新的一年里,我們還會(huì)繼續(xù)遇到困難,其實(shí)越困難時(shí)我們?cè)接邢M灿泄饷鞯臅r(shí)候。因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部的管理比較好,各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場(chǎng)波折時(shí),我們是最可能成存活下來(lái)的公司,只要我們最有可能存活下來(lái),別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時(shí),我們有二個(gè)原則,我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工,給他們以成長(zhǎng)、出路的機(jī)會(huì)。所以市場(chǎng)部的員工心胸要開(kāi)闊,能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來(lái);同時(shí),在座的及你們的部下,要選派一些好的到海外去。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國(guó)家的增兵,增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場(chǎng)的狀況。 六、對(duì)全年工作的期望 1. 要努力應(yīng)用新思維、新方法,和創(chuàng)造性的工作改善市場(chǎng)情況。 市場(chǎng)的好與壞,是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說(shuō)我們以前賣(mài)交換機(jī)很好賣(mài),今年應(yīng)該比去年還好賣(mài),明年還要更好賣(mài)。賣(mài)到什么程度?賣(mài)到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。不然往哪里裝啊,市場(chǎng)總是有限的嘛。好好好,好到一定時(shí)候就會(huì)下滑,這是客觀性規(guī)律。不可能一直好,有下滑是正常的,我們不能指望以前好做,今年明年還好做。好做到最后,你們家客廳里就裝滿機(jī)器。如果家里不裝機(jī)器,電信局的交換機(jī)往哪里裝呢?市場(chǎng)是一定會(huì)有尺度和限度的,這時(shí)候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比,我們減少了一些困難,去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困難,今年我們的 CDMA 也會(huì)出來(lái),我們的 1X 在中國(guó)市場(chǎng)還是很有前途的。 PHS 技術(shù)不是什么先進(jìn)的技術(shù),但沒(méi)有想到連續(xù) 5 年會(huì)持續(xù)建設(shè),這是政策造成的,但是不是后悔還是什么東西,得過(guò)幾年再來(lái)總結(jié)。今年我們的市場(chǎng)環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個(gè)人的觀點(diǎn)。下半年開(kāi)始南北分拆,進(jìn)入實(shí)際階段。分拆后緊接著就會(huì)開(kāi)始建設(shè),這對(duì)我們?cè)龃罅松婵臻g。中國(guó)電信今年投資額與去年一樣,不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長(zhǎng)坐在一起時(shí),吳部長(zhǎng)說(shuō)的。投資總額沒(méi)有下降,華為就會(huì)有更多 機(jī)會(huì)。因此我認(rèn)為我們要關(guān)注問(wèn)題的產(chǎn)生,而且南北分拆后我不認(rèn)為他們會(huì)轉(zhuǎn)向非常新的 NGN 之類(lèi)的技術(shù)。估計(jì)建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場(chǎng)鞏固住,占領(lǐng)住。這使我們有很大的希望。 2. 重視現(xiàn)金流對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的意義 我們要加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè),現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點(diǎn)和問(wèn)題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。 LUCENT 大概裁了將近一半以上的員工,北電裁了三分之二 的員工。財(cái)務(wù)報(bào)表顯示, LUCENT 銷(xiāo)售額原來(lái)是 375 億,賣(mài)掉了 85 億的,應(yīng)該是 270 億,去年實(shí)際完成銷(xiāo)售是 189 億美元,人員裁掉 5 萬(wàn) 5 千人,在裁員過(guò)程中 LUCENT 繼續(xù)丟失的市場(chǎng)是將近 80 億美元;北電裁掉了三分之二的人員,市場(chǎng)份額下降了一半以上。當(dāng)然,市場(chǎng)下降不完全是因?yàn)椴脝T引起的,也是由于市場(chǎng)空間引起的。但裁員也對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼是世界五百?gòu)?qiáng)之一,大家不要看低馬可尼,他是無(wú)線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無(wú)線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的,現(xiàn)在股票降到了 6 個(gè)先令。弟兄們趕快去買(mǎi), 6 個(gè)先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買(mǎi)的話,出手就可以把他買(mǎi)過(guò)來(lái),不過(guò)買(mǎi)過(guò)來(lái)后他還有 42 億美元的負(fù)債,咱們沒(méi)有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問(wèn)小公司是否會(huì)比大公司更好一些?看看美國(guó)的現(xiàn)狀:美國(guó) IT 風(fēng)暴損失了 9 萬(wàn)億美金。但這 9 萬(wàn)億美金不全在信息制造業(yè),也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè),很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè),總投資就是三萬(wàn)億美元。平均三億美金一個(gè)公司,那么美國(guó)的信息公司有一萬(wàn)家左右?,F(xiàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)投資極度過(guò)剩,就是沒(méi)有空間去銷(xiāo)售,不是說(shuō)大公司沒(méi)有地方銷(xiāo)售,小公司也沒(méi)有地方銷(xiāo)售。大家知道,三億美金的公司,每一年的消耗至少在三千萬(wàn)美元到四千萬(wàn)美元,這是最低消耗。這種市場(chǎng)情況下如何生存,沒(méi)有可能。大公司都沒(méi)有生存空間了,小公司更加困難。但也不時(shí)絕對(duì)的,如果說(shuō)有百分之一左右的公司是可能活下來(lái)的,那美國(guó)現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家,現(xiàn)在有沒(méi)有 100 家呢?天知道,可能沒(méi)有。昨天我們排個(gè)表,我們準(zhǔn)備收購(gòu)這樣的公司,都是投資二、三百億美元的公司,現(xiàn)在二三百萬(wàn)美金就可把他們買(mǎi)下來(lái)。要自己開(kāi)發(fā),再走直路,也得投 10 億美金。最近我們收購(gòu)了一些公司,主要在國(guó)外新聞里報(bào)道,國(guó)內(nèi)沒(méi)有做這些事情,口頭對(duì)大家說(shuō)一下。收購(gòu)對(duì)進(jìn)一步提高我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有非常大的好處的。因此這種情況下,不是大公司困難,而是小公司死亡。大公司為什么死不了?大公司是銀行不讓他死,不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn),其實(shí)就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊, 2004 年后把毛利提高到 24% (這個(gè)數(shù)值是很低的),不借我三十億美金,我就宣布破產(chǎn),宣布破產(chǎn)后就可以賴(lài)帳。最后銀行談判失敗,宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)就賴(lài)帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。小公司的風(fēng)險(xiǎn)投資失敗,導(dǎo)致美國(guó)的基金破產(chǎn),接著還會(huì)有連環(huán)性的破產(chǎn)。比如說(shuō)環(huán)球經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)了,又會(huì)帶動(dòng)設(shè)備制造商的破產(chǎn),使經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化。環(huán)球電信從前 250 億美金,現(xiàn)在賣(mài) 7.5 億美金,至少還不了帳。沒(méi)有收回投資的錢(qián),銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會(huì)影響還會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)才能完成。所以希望在這個(gè)時(shí)間里能產(chǎn)生奇跡,在現(xiàn)實(shí)是不可能的。在這種情況下,我們公司要以守為功。大家總說(shuō)華為的冬天是什么?棉襖是什么?就是現(xiàn)金流,我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。 存在銀行、倉(cāng)庫(kù)的錢(qián)算不算現(xiàn)金流呢?算,但錢(qián)總是會(huì)坐吃山空的。所以必須要有銷(xiāo)售額。大家有時(shí)對(duì)銷(xiāo)售額的看法也有問(wèn)題。我賣(mài)的設(shè)備原來(lái)是 100 塊錢(qián),我 90 元賣(mài)掉了就虧 10 元,這種合同堅(jiān)決不做。堅(jiān)決不做呢,公司就虧損了 23 元,因?yàn)樗械馁M(fèi)用都分?jǐn)偭?,在座?

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶(hù)所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶(hù)上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶(hù)上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶(hù)因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論