企業(yè)實(shí)現(xiàn)RM目標(biāo)收益的關(guān)鍵之路(5)

中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM目標(biāo)收益的關(guān)鍵之路一、主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功因素客戶關(guān)系管理（CRM）理念自上個(gè)世紀(jì)90年代形成以來(lái)，它所倡導(dǎo)的以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)模式，逐漸被各行業(yè)各層次的經(jīng)營(yíng)管理者所注重，并影響到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定到管理執(zhí)行等各個(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。國(guó)外的企業(yè)對(duì)于客戶關(guān)系管理應(yīng)用實(shí)踐的起步較早，在不同行業(yè)已逐步形成具有各自行業(yè)特征的成熟應(yīng)用模式?？v觀客戶關(guān)系管理理念在北美與西歐地區(qū)形成和應(yīng)用的十多年歷史，無(wú)論是在銷售自動(dòng)化、營(yíng)銷自動(dòng)化、客戶服務(wù)與支持等單個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域，還是在整合的客戶關(guān)系管理應(yīng)用方面，都能夠發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)系管理在分析、運(yùn)營(yíng)和協(xié)作等層面的成功模式，諸如富達(dá)投資、加拿大皇家銀行、嘉信理財(cái)、安聯(lián)保險(xiǎn)、聯(lián)邦快遞和西爾斯公司等一批典型的成功案例，當(dāng)然其中也不乏部分的失敗案例。根據(jù)Gartner Group對(duì)眾多客戶關(guān)系管理成功和失敗案例的總結(jié)和分析，得出55-70的客戶關(guān)系管理項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)或中途停止，并列舉出以下10個(gè)導(dǎo)致客戶關(guān)系管理實(shí)施失敗的最主要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)： 1. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于客戶關(guān)系管理的認(rèn)識(shí)和支持力度不夠 2. 缺乏前期客戶關(guān)系管理的總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及忽視相關(guān)流程的改善 3. 沒(méi)有真正從改善客戶體驗(yàn)的角度進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì) 4. 沒(méi)有真正形成一個(gè)以客戶為中心的整體企業(yè)文化 5. 企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通機(jī)制 6. 忽視了對(duì)非客戶關(guān)系管理核心部分的其它支持功能的優(yōu)化和考核 7. 實(shí)施隊(duì)伍的構(gòu)成以信息技術(shù)為主，缺少業(yè)務(wù)需求的驅(qū)動(dòng) 8. 客戶及相關(guān)交互信息的數(shù)據(jù)質(zhì)量差 9. 單純地將信息技術(shù)（如：相關(guān)軟件或呼叫中心等）的應(yīng)用作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 10. 缺乏有效的評(píng)估與持續(xù)改善機(jī)制基于以上分析可以發(fā)現(xiàn)：首先，客戶關(guān)系管理模式的實(shí)現(xiàn)是集相關(guān)戰(zhàn)略、流程、組織和信息技術(shù)為一個(gè)整體的綜合規(guī)劃與實(shí)施工作；其次，合理的總體規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定，對(duì)于客戶關(guān)系管理實(shí)施的成功與否起到了至關(guān)重要的作用；最后，有效的實(shí)施和資源使用策略，以及持續(xù)的評(píng)估與改善機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)收益的重要手段。因此，在綜合考慮相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理要素、資源計(jì)劃和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等因素的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理有效的規(guī)劃和實(shí)施，對(duì)于實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理應(yīng)用的預(yù)期收益有著決定性的作用。 二、中國(guó)企業(yè)CRM應(yīng)用的關(guān)鍵考慮自90年代末，客戶關(guān)系管理的理念逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受，許多專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)也著手進(jìn)行客戶關(guān)系管理相關(guān)應(yīng)用的推廣。然而，眾多企業(yè)在客戶關(guān)系管理應(yīng)用過(guò)程中產(chǎn)生了一系列的困惑，尤其是部分計(jì)劃甚至已經(jīng)實(shí)施了CRM的企業(yè)對(duì)其可能產(chǎn)生的效果和收益也產(chǎn)生了懷疑。一時(shí)間，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了大量對(duì)于是否要推行CRM？、CRM在中國(guó)是否能真正體現(xiàn)其應(yīng)用價(jià)值？和CRM給企業(yè)帶來(lái)的收益究竟體現(xiàn)在哪里？等內(nèi)容的討論。那么，中國(guó)企業(yè)在CRM的應(yīng)用過(guò)程中究竟應(yīng)該注意什么？如何才能確保CRM的成功應(yīng)用和收益的實(shí)現(xiàn)呢？經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在CRM的應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意考慮以下四個(gè)關(guān)鍵因素。 管理基礎(chǔ) 客戶關(guān)系管理是一項(xiàng)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并通過(guò)有效的流程、績(jī)效、組織和技術(shù)體系得以實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，其目標(biāo)主要在識(shí)別、創(chuàng)造、保留與發(fā)展有價(jià)值的客戶；維系與客戶具有成長(zhǎng)性的互惠關(guān)系；實(shí)現(xiàn)持續(xù)的客戶忠誠(chéng)度管理和客戶終身價(jià)值最大化。與國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)相比，北美及西歐地區(qū)企業(yè)目前的管理體系已經(jīng)歷經(jīng)了半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的制定有著科學(xué)規(guī)范的方法和過(guò)程，對(duì)配套的流程、績(jī)效和組織有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕⑦^(guò)程和管理體系。通過(guò)長(zhǎng)期的市場(chǎng)化運(yùn)作，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略的把握和資源的協(xié)調(diào)有極強(qiáng)的能力，對(duì)于戰(zhàn)術(shù)上的執(zhí)行有豐富的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)正在逐步建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)的管理正在朝科學(xué)化、合理化和規(guī)范化的方向發(fā)展。因此，如何利用有限的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的提升對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)而言，是一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。就具體實(shí)現(xiàn)過(guò)程而言，企業(yè)首先要打好扎實(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)行合理的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，而不可抱著一蹴而就的思想，或試圖以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)取代管理和制度的創(chuàng)，如果這樣，其結(jié)果只會(huì)適得其反。因此，中國(guó)企業(yè)在CRM應(yīng)用中的管理基礎(chǔ)就顯得更加重要。其中具體包括戰(zhàn)略、流程、績(jī)效、組織和技術(shù)等方面。 客戶體驗(yàn)中國(guó)企業(yè)在CRM應(yīng)用過(guò)程中必須考慮到客戶的感受和體驗(yàn)。在很多的情況下，企業(yè)在信息系統(tǒng)升級(jí)和人員素質(zhì)提高方面投入了大量的資源，但卻忽略了真正的客戶感受和需求。為應(yīng)用CRM而應(yīng)用CRM的企業(yè)以失敗案例居多，因?yàn)椋@部分企業(yè)忽視了將客戶的需求和體驗(yàn)作為關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，CRM的應(yīng)用結(jié)果得不到客戶的認(rèn)可，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)CRM的應(yīng)用目標(biāo)，自然也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)應(yīng)用CRM的預(yù)期收益。因此，中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用CRM時(shí)應(yīng)仔細(xì)分析所面向的客戶，包括不同細(xì)分客戶在其交互周期中產(chǎn)生和體現(xiàn)的價(jià)值、偏好、需求和期望，識(shí)別提升客戶滿意度或客戶價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，才有助于真正實(shí)現(xiàn)CRM的應(yīng)用目標(biāo)。 實(shí)施方法正確的實(shí)施方法是企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM目標(biāo)的有效保障。企業(yè)在合理規(guī)劃CRM的目標(biāo)之后，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的資源和客戶體驗(yàn)等因素，本著想大做?。═hink big, start small）的原則，按照實(shí)施CRM各構(gòu)件的業(yè)務(wù)價(jià)值和難易程度確定實(shí)施策略。其中，由于一些速效方案（Quick Wins）有著在局部領(lǐng)域快速見效的作用，有利于實(shí)施的進(jìn)一步推行和成果的鞏固。因此，速效方案的正確選擇和實(shí)施對(duì)于CRM整體方案實(shí)施有著至關(guān)重要的作用。在實(shí)施工作開展前，應(yīng)合理設(shè)計(jì)CRM項(xiàng)目的組織方式，有效地引入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和客戶資源，注重項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中對(duì)人員和組織的轉(zhuǎn)變管理，以及項(xiàng)目的質(zhì)量確保和風(fēng)險(xiǎn)控制。另外，設(shè)定合理的CRM評(píng)估方法和目標(biāo)也是規(guī)劃實(shí)施方法的重要工作之一。根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值和資源配置設(shè)計(jì)的分階段實(shí)施計(jì)劃，一定要有明確的階段定義、階段目標(biāo)和評(píng)估方法，并對(duì)于每一階段的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行正確的評(píng)估，從而調(diào)整和優(yōu)化下一階段的工作目標(biāo)和方式。 正確對(duì)待信息技術(shù)合理的信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)CRM目標(biāo)的支持手段和工具，工具可以在一定程度上輔助使用者達(dá)到目標(biāo)，但其根本在于使用者的內(nèi)在因素和如何應(yīng)用工具的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用CRM相關(guān)信息技術(shù)時(shí)，應(yīng)該先了解企業(yè)的管理基礎(chǔ)，理解客戶體驗(yàn)，總結(jié)符合企業(yè)自身特點(diǎn)的CRM業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)合理的實(shí)施計(jì)劃和方法，才能有效利用資源，取得CRM目標(biāo)和收益。中國(guó)企業(yè)目前在應(yīng)用CRM過(guò)程中對(duì)信息技術(shù)的使用大致存在兩種誤區(qū)：誤區(qū)之一：事先沒(méi)有對(duì)于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需求和CRM目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的分析，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)實(shí)施CRM，則我們也應(yīng)該上。由于沒(méi)有對(duì)CRM目標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，導(dǎo)致了對(duì)于應(yīng)用CRM功能的盲從，從感覺上選擇認(rèn)為可能需要的功能模塊，沒(méi)有設(shè)計(jì)配套的管理制度和評(píng)估方法，以至于實(shí)施的結(jié)果不理想。誤區(qū)之二：相對(duì)應(yīng)前一種情況，另一些企業(yè)更多地意識(shí)到CRM管理思路的重要性，也大概確定了CRM目標(biāo)。但出于對(duì)資源和時(shí)間等因素的考慮，認(rèn)為大部分的CRM軟件本身即帶有一定管理理念和流程，可以通過(guò)直接應(yīng)用軟件，以技術(shù)的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的變革和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)際上大多數(shù)CRM軟件所提供的大部分營(yíng)銷和服務(wù)功能是根據(jù)通用（或基于行業(yè)）的管理理念所設(shè)計(jì)的。所以，正是這種急于求成的想法，忽略了應(yīng)用CRM中理解和分析企業(yè)自身特點(diǎn)、需求、組織文化和準(zhǔn)備程度等方面的關(guān)鍵工作，導(dǎo)致了實(shí)施效果不明顯，或不符合企業(yè)自身情況及市場(chǎng)環(huán)境，甚至受到了企業(yè)組織內(nèi)的抵觸，從而無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 三、客戶關(guān)系管理分布實(shí)施法在CRM的應(yīng)用過(guò)程中，進(jìn)行合理的規(guī)劃和實(shí)施是保障CRM成功，順利實(shí)現(xiàn)CRM目標(biāo)的關(guān)鍵。合理的規(guī)劃和實(shí)施依賴于正確的工作方法，其遵循的總體原則為：總體規(guī)劃、分步實(shí)施和目標(biāo)推進(jìn)、戰(zhàn)略優(yōu)化。總體規(guī)劃、分步實(shí)施有助于確保明晰和制定客戶關(guān)系管理總體戰(zhàn)略方向，依照戰(zhàn)略方向的指引設(shè)定分階段戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)實(shí)施步驟、資源計(jì)劃、能力要素和項(xiàng)目里程碑等一系列實(shí)際可行的工作計(jì)劃，從而有效地協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)資源、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)推進(jìn)、戰(zhàn)略優(yōu)化有助于確保在項(xiàng)目進(jìn)程中，跟蹤與評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性與實(shí)現(xiàn)程度，從而能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和優(yōu)化；并有效利用各項(xiàng)目階段地成果，形成具有成長(zhǎng)性的組織記憶和企業(yè)文化。 1.構(gòu)建客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 明確客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)客戶關(guān)系管理準(zhǔn)備程度分析，制定工作總體框架以及有針對(duì)性的實(shí)施策略。全球最大的基金公司富達(dá)投資（Fidelity Investments）也是在其CRM應(yīng)用中相應(yīng)的工作步驟中，組織了專人的工作小組，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)進(jìn)行了分析，并結(jié)合企業(yè)愿景-幫助客戶成功地取得投資收益，進(jìn)行CRM戰(zhàn)略的設(shè)定。在后續(xù)的CRM戰(zhàn)略執(zhí)行中，富達(dá)投資根據(jù)規(guī)劃，陸續(xù)建立了6個(gè)呼叫中心。目前，呼叫中心每天處理大約635,000個(gè)客戶的咨詢電話，有效的縮短了與客戶的距離，為客戶提供了大量的專業(yè)服務(wù)。 2.客戶分析與定位依據(jù)客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略方向，分析和理解客戶及各細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值與需求，準(zhǔn)確客戶定位，并根據(jù)各客戶細(xì)分的定位細(xì)化CRM目標(biāo)。加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）定期逐個(gè)核算它的1000萬(wàn)客戶的價(jià)值。而嘉信理財(cái)（Charles Schwab）則根據(jù)客戶的價(jià)值將貴賓客戶細(xì)分為Basic、Gold和Platinum三級(jí)，根據(jù)不同的客戶需求提供了一般投資、個(gè)人退休、資產(chǎn)規(guī)劃、教育儲(chǔ)備及監(jiān)護(hù)人和海外投資等不同帳戶，并提供貴賓服務(wù)、理財(cái)顧問(wèn)服務(wù)、針對(duì)活躍投資者服務(wù)和財(cái)務(wù)規(guī)劃等服務(wù)組合，同時(shí)也根據(jù)不同客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了相應(yīng)的收費(fèi)模式和升級(jí)模式。 3.渠道資源的分析與配置針對(duì)不同的客戶價(jià)值與需求，分析現(xiàn)有渠道資源的效率和有效性，并根據(jù)客戶的情況和CRM戰(zhàn)略優(yōu)化和重新配置渠道資源。嘉信理財(cái)（Charles Schwab）發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上交易的渠道能夠很好地配合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：讓客戶自己管理賬戶，降低傭金成本，使用多種選擇方式下單。公司在線交易環(huán)境令人滿意，客戶在網(wǎng)上可以得到更多的財(cái)經(jīng)教育，在任何時(shí)候任何地點(diǎn)管理賬戶。但公司同時(shí)也提供全方位的支持渠道，根據(jù)客戶的不同，鼓勵(lì)各種渠道有針對(duì)的互相配合運(yùn)作，讓客戶的選擇范圍最大化，并通過(guò)電話和營(yíng)業(yè)部提供的個(gè)人化服務(wù)，以及使用鍵盤、語(yǔ)音或網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)，從而比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步。豐田汽車（Toyota Motor Corporation）在規(guī)劃CRM的工作中，明確的設(shè)定了各種渠道的職能，并在后來(lái)的執(zhí)行中要求工程師、策劃人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員和管理層等所有員工都必須了解客戶的具體要求和需求，通過(guò)針對(duì)的渠道資源分別與分銷商和客戶進(jìn)行調(diào)研和溝通。 4.營(yíng)運(yùn)功能的設(shè)計(jì)與整合基于唯一的客戶視圖，整合市場(chǎng)、銷售與服務(wù)功能，設(shè)計(jì)和優(yōu)化未來(lái)CRM相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵績(jī)效和組織結(jié)構(gòu)，并整理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)需求。大眾汽車公司（Volkswagen）當(dāng)時(shí)的CRM工作目標(biāo)之一是提高帕薩特車型在美國(guó)的銷售量。公司清楚地知道提高銷售量的第一步是提高客戶對(duì)產(chǎn)品的喜好程度。為此公司設(shè)計(jì)了針對(duì)不同的客戶細(xì)分的銷售和營(yíng)銷的計(jì)劃，對(duì)于相應(yīng)的渠道以及營(yíng)銷服務(wù)流程、組織和績(jī)效進(jìn)行了設(shè)定，并整合了相關(guān)工作的業(yè)務(wù)需求。通過(guò)一系列正確的實(shí)施，公司圓滿的取得了目標(biāo)收益。 5