MQH集團有限責(zé)任公司發(fā)展戰(zhàn)略研究.pdf

天津大學(xué) 碩士學(xué)位論文 MQH集團有限責(zé)任公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 姓名：石喬 申請學(xué)位級別：碩士 專業(yè)：工商管理 指導(dǎo)教師：何楨 20080501 摘要 本文以M Q H 公司為研究對象，應(yīng)用戰(zhàn)略管理理論、經(jīng)濟學(xué)理論和方法，以個 案分析的方式，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，對M Q H 公司戰(zhàn)略管理過 程進行描述、分析、研究、總結(jié)與提高。在闡述了企業(yè)戰(zhàn)略理論的內(nèi)涵和發(fā)展現(xiàn) 狀的基礎(chǔ)上，應(yīng)用P E S T 法對企業(yè)的外部環(huán)境進行了分析，用波特五種競爭力模型 對M Q H 公司的產(chǎn)業(yè)地位和競爭對手情況進行了分析，剖析了公司內(nèi)部的資源狀況， 運用外部因素評價矩陣( E F E ) 和內(nèi)部因素評價矩陣( I F E ) 對M Q H 公司的內(nèi)外部 環(huán)境因素進行了量化分析，運用S W O T 法和定量戰(zhàn)略計劃矩陣( Q S P M ) 對企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略進行了評價和選擇，在此基礎(chǔ)上確定了公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和總體 方案。最后，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出了具體的職能策略，并對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實 施狀況和效果進行了總結(jié)。 通過本文就M Q H 公司的戰(zhàn)略研究得出如下結(jié)論：M Q H 公司應(yīng)抓住當(dāng)前有利時 機，發(fā)揮自身優(yōu)勢，“建設(shè)工業(yè)園區(qū)，做大企業(yè)規(guī)模；開展煤炭精深加工多聯(lián)產(chǎn)， 做強核心產(chǎn)業(yè)；通過強“煤 、固“焦 、穩(wěn)“氣、精“化、擴“電，延伸產(chǎn) 業(yè)鏈、擴大經(jīng)營鏈、提升價值鏈，構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟；積極兼并重組，實現(xiàn)穩(wěn)健擴張， 打造中國煤炭精深加工多聯(lián)產(chǎn)最具競爭力的企業(yè)集團。 關(guān)鍵詞：M Q H 公司發(fā)展戰(zhàn)略煤炭精深加工S W O T 分析評價矩陣 A B S T R A C T T h i st h e s i sU S e SM Q H C o r p o r a t i o na sa ne x a m p l ef o ri t sc a s es t u d ya n dn l a k e s d e s c r i p t i o n , a n a l y s i s ，s t u d y , s u m m a r i z ea n du p d a t i n go ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t p r o c e s so fM Q HC o r p o r a t i o n , b ym e a n so fa p p l y i n gt h e o r i e sa n dm e t h o d so fs t r a t e g y m a n a g e m e n ta n de c o n o m i c s 嬲w e l la sq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v ea n a l y s i s A f t e r i n t r o d u c t i o no ft h en a t u r eo fe n t e r p r i s es t r a t e g i e sa n dp r e s e n td e v e l o p m e n ts t a t u so f M Q HC o r p o r a t i o n , t h ea u t h o ra p p l i e sa l s ot h eP E S Tm e t h o dt oa n a l y z et h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s e ，t h a ti s ，a n a l y s i so fi t si n d u s t r yp o s i t i o na n d c o m p e t i t o r s o f t h eM Q H C o r p o r a t i o nb yu s i n gt h ef i v ec o m p e t i t i o nm o d e l so f P o r t e r St h e o r y A n d t h e nt h ea u t h o rm a k e sq u a n t i t i v ea n a l y s i so ft h ei n t e r n a la n de x t e r n a lr e s o u r c e so ft h e e n t e r p r i s et h r o u g hE F Ea n dI F Em a t r i x A f t e rt h a t ，t h et h e s i sg o e si n t oe v a l u a t i o na n d s e l e c t i o no fe n t e r p r i s ed e v e M p m e n ts t r a t e g i e sb yu s i n gS W O Tm e t h o da n dt h eQ S P M m a t r i x A i d e ra l lt h e s ea n a l y s i s ，t h eg u i d i n gl i n e sa n do v e r a l ld e v e l o p m e n tp r o g r a m s o ft h ee n t e r p r i s ea r ed e t e r m i n e do nt h eb a s i so ft h e m F i n a l l y , t h et h e s i si n t r o d u c e si n d e t a i lt h ef u n c t i o n a ls t r a t e g i e sd e v e l o p e do nt h eo v e r a l ls t r a t e g i e so ft h ee n t e r p r i s e ，a s w e l la st h ei m p l e m e n t a t i o na n de f f e c t sa c h i e v e dl a t e ro n T h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o nc a nb ed r a w na f t e r s t r a t e g i cs t u d yo fM Q H C o r p o r a t i o n , M Q HC o r p o r a t i o ns h o u l ds e i z et h ec u r r e n tf a v o r a b l eo p p o r t u n i t yt o m a k eaf u l lp l a yo fi t so w n a d v a n t a g e s ，t h a ti s ，”B u i l d i n gI n d u s t r i a lP a r kt oa c h i e v e s c a l ep r o d u c t i o n ；U n d e r t a k i n gm u l t i p l eb u s i n e s st h r o u g hd e e pa n df u r t h e rp r o c e s s i n g o fc o a lt oa c h i e v es t r o n g e rc o r ec o m p e t e n c ei nt h e s ei n d u s t r i e s ；P r o m o t i n gc i r c u l a t i n g e c o n o m yb ye x t e n d i n gi t si n d u s t r i a lc h a i n , e x p a n d i n gi t sm a n a g e m e n tc h a i n , a n d p r o m o t i n gi t sv a l u ec h a i nt h r o u g he x p a n d i n go fc o a lr e s o u r c e s ，s t e a d yp r o d u c t i o no f c o k e ，a n ds m o o t hs u p p l yo fc i t yg a s ，r e f i n e dc h e m i c a lp r o d u c t sa n dp o w e rg e n e r a t i o n ； C a r r y i n go u ta c t i v em e r g e r sa n dr e o r g a n i z a t i o n st oa c h i e v es t a b l ee x p a n s i o no ft h e e n t e r p r i s e ，a n dm a k i n gi ti n t oo n eo ft h em o s tc o m p e t i t i v ee n t e r p r i s ei nd e e pa n d f u r t h e rp r o c e s s i n go fc o a li nC h i n a K e yW o r d s ：M Q HC o r p o r a t i o n , D e v e l o p m e n ts t r a t e g y , D e e pa n d f u r t h e rp r o c e s s i n go fc o a l , t h eS W O T a n a l y s i s ， E v a l u a t i o nm a t r i x 獨創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表 或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得苤盜盤堂或其他教育機構(gòu)的學(xué)位或證 書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中 作了明確的說明并表示了謝意。 一齲琵形諺日 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本學(xué)位論文作者完全了解丞鲞盤鱟有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定。 特授權(quán)丕鲞盤堂可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢 索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)翻手段保存、匯編以供查閱和借閱。同意學(xué)校 向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤。 ( 保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)說明) 學(xué)位論文作者簽名： 導(dǎo)師簽名： 簽字日期：郴年當(dāng)月羅日簽字日期：2 0 l ，B 年歲月2 莎日 第一章緒論 1 1 問題的提出 第一章緒論 面對激烈變革的社會、高度競爭的市場、飛速發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，一個企業(yè) 要想在經(jīng)濟大潮中生存、發(fā)展與壯大，必須審視環(huán)境的變化、洞察自身的優(yōu)勢 和劣勢，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，加強企業(yè)核心競爭力建設(shè)，制定企業(yè)正 確的發(fā)展戰(zhàn)略。完全可以講戰(zhàn)略問題業(yè)已成為一個企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、求的生存和 發(fā)展的關(guān)鍵所在。 縱觀當(dāng)前我國企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀，雖然在科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、市場化等方 面取得了很大的進步，但還依然存在著不少的問題，其中最為突出的問題之一 就是企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力極其薄弱。很多企業(yè)不僅沒有長期的、詳細(xì)的、可操 作性的戰(zhàn)略規(guī)劃，有的甚至根本就沒有正式的戰(zhàn)略管理部。據(jù)世行與國家統(tǒng)計 局對分布于北京、上海、武漢的六十家企業(yè)的調(diào)研，有正式戰(zhàn)略部的企業(yè)，只 占全部企業(yè)的3 1 6 7 。而且，相當(dāng)部分企業(yè)即使設(shè)立了戰(zhàn)略管理部，制定了戰(zhàn) 略規(guī)劃，也往往流于表面化，難以實際操作和落實執(zhí)行。對企業(yè)的核心競爭力 缺乏深層次把握，從而造成許多戰(zhàn)略決策上的失誤，更談不上實施以核心競爭 力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理。 M Q H 公司是一家煤炭綜合利用大型聯(lián)合企業(yè)，企業(yè)宗旨清晰，辦企方向明 確。2 0 0 3 年編制了2 0 0 3 2 0 1 0 總體發(fā)展規(guī)劃，為公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展制定了宏偉 藍(lán)圖和行動綱領(lǐng)。本文試圖在總體發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，運用多種戰(zhàn)略管理工具， 分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，明晰核心競爭力，明確機會和威脅，提出并選擇企業(yè) 總體發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略實施的具體措施。從而以戰(zhàn)略管理的角 度加強企業(yè)核心競爭力建設(shè)，增強總體發(fā)展規(guī)劃實施的科學(xué)性和可操作性。 1 2 研究對象與研究背景 1 2 1 研究對象 M Q H 公司是1 9 8 1 年經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由煤炭部和山西省聯(lián)合投資建設(shè)的國 內(nèi)首家煤炭綜合利用大型聯(lián)合企業(yè)。2 0 多年來，始終牢記公司初創(chuàng)時國務(wù)院賦 予的兩條辦企宗旨( 一是建成煤炭深度N I 轉(zhuǎn)化、綜合利用的示范性企業(yè)，二是 實現(xiàn)T Y 城市煤氣化) ，堅持走煤炭精深加工的路子。經(jīng)過多年努力，企業(yè)產(chǎn)業(yè)、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，生產(chǎn)工藝流程日益完備，煤炭綜合利用體系日臻完善，現(xiàn)已 第一章緒論 發(fā)展成從集煤炭開采、洗選、煉焦、制氣、煤化工產(chǎn)品生產(chǎn)、煤矸石發(fā)電到城 市煤氣輸配、服務(wù)、管理為一體的多元化煤炭綜合利用企業(yè)，煤焦一氣一化 一電的產(chǎn)業(yè)格局初步形成。公司資產(chǎn)總額達(dá)到5 5 億元，在冊職工1 4 萬人，2 0 0 6 年實現(xiàn)銷售收入3 0 億元；擁有6 座煤礦、3 個選煤廠、2 個焦化廠、1 個煤氣廠、 1 個煤矸石發(fā)電廠、1 個煤氣公司等十多個生產(chǎn)經(jīng)營單位。具有年產(chǎn)原煤4 3 0 萬 噸、煤炭洗選3 9 0 萬噸、冶金焦炭1 7 5 萬噸、人工煤氣4 億立方米、煤化工產(chǎn) 品1 0 萬噸、電力裝機容量2 4 萬千瓦、城市煤氣輸配5 億立方米、供熱3 5 萬 噸的綜合生產(chǎn)能力。公司產(chǎn)品暢銷國內(nèi)冶金、電力、紡織、化工等行業(yè)，部分 產(chǎn)品出口美國、德國、日本、印度等國家。 M Q H 公司既是一個生產(chǎn)企業(yè)又是服務(wù)性企業(yè)，擔(dān)負(fù)著T Y 城市煤氣供應(yīng)任務(wù)。 穩(wěn)定、安全供氣、改善城市環(huán)境是M Q H 公司的又一重要使命。截止目前，已鋪 設(shè)中低壓煤氣管線1 4 7 5 公里，建成儲氣柜8 座，高峰供氣能力達(dá)到1 2 0 萬立方 米日，液化石油儲存能力為3 5 0 噸。城市煤氣居民用戶已發(fā)展到5 6 萬戶，工 業(yè)、營業(yè)、福利用戶已發(fā)展到近2 0 0 0 戶，城市煤氣氣化率達(dá)到8 2 ，2 0 0 6 年安 全供氣5 2 9 6 9 萬立方米，可替代燃煤8 0 萬噸，減少爐渣排放3 0 萬噸、二氧化 硫排放1 4 萬噸，固體懸浮物8 7 2 0 噸，氮氧化物3 9 5 0 噸，一氧化碳5 8 5 0 噸。 在資源得到有效利用的同時，大大改善了太原市的環(huán)境質(zhì)量，為省城實施“藍(lán) 天碧水 工程做出了積極貢獻(xiàn)，而且為全國城市煤氣化作出了榜樣。 近年來，M Q H 公司先后被評為全國資源利用先進企業(yè)，作為社會責(zé)任型企業(yè) 被山西省授予焦化行業(yè)“十佳 、“五十強 稱號，成為全國文明單位，躋身 中國優(yōu)秀企業(yè)行列。 1 股權(quán)狀況： M Q H 公司成立之初由山西省和煤炭部聯(lián)合經(jīng)營，隨著國家機構(gòu)的變革和經(jīng)濟 體制改革的深化，目前，公司的股權(quán)狀況為：中國中煤能源集團公司占4 7 6 7 ； 山西省占3 4 8 2 ；信達(dá)資產(chǎn)管理公司占1 5 0 5 ；華融資產(chǎn)管理公司占2 4 6 。 1 9 9 8 年1 2 月，M Q H 公司以焦化廠、選煤廠、嘉樂泉煤礦的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行重 組，和山西省經(jīng)濟建設(shè)投資公司、北京華煤工貿(mào)公司、中煤多種經(jīng)營公司、四 達(dá)礦業(yè)公司四家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立了山西神州煤電焦化股份有限公司，并于 2 0 0 0 年6 月2 2 日在深交所成功上市，公司注冊資本3 9 5 1 9 萬元。2 0 0 5 年年初 山西神州煤電焦化股份有限公司更名為M Q H 股份有限公司。 2 組織機構(gòu)設(shè)置 J 企業(yè)組織機構(gòu)見下圖：( 圖1 - 1M Q H 股份公司組織機構(gòu)圖，圖1 - 2M Q H ( 集團) 有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)示意圖) 2 第一章緒論 圖卜1M Q H 股份公司股權(quán)結(jié)構(gòu)組織機構(gòu)圖 M Q H ( 集團) 有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)示意圖見下頁。 3 員工情況 截止2 0 0 6 年底，在冊員工人數(shù)為1 4 4 2 1 人，其中在崗人員1 2 3 6 7 人，不在 崗人員2 0 5 4 人( 主要為離職離崗和內(nèi)退人員) ，在崗人員中，管理人員2 7 1 3 人， 生產(chǎn)、服務(wù)人員為9 6 5 4 人；專業(yè)技術(shù)人員中具備高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的 2 7 4 人，具備中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的7 8 8 人，具備初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職 資格的1 1 3 7 人。員工按文化結(jié)構(gòu)分：大學(xué)本科及以上學(xué)歷為9 9 0 人，大專2 3 0 3 人，中專1 1 9 5 人，中專以下9 9 3 3 人；按年齡結(jié)構(gòu)分：3 0 歲以下3 5 0 6 人，3 0 3 9 歲5 0 7 4 人，4 0 _ - 4 9 歲4 5 6 3 人，5 卜5 5 歲1 0 6 6 人，5 5 歲及以上2 1 2 人。 從上述數(shù)據(jù)可以看出M Q H 公司人員素質(zhì)高，大中專學(xué)生比例高達(dá)3 1 1 ；年齡結(jié) 構(gòu)合理，4 0 歲以下員工比例近6 0 ；技術(shù)水平高，專業(yè)技術(shù)人員比例達(dá)到1 5 3 ； 但管理人員所占比重較高，達(dá)到2 0 以上。 4 產(chǎn)業(yè)狀況 當(dāng)前，M Q H 公司的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架主要可分為四個方面：一是采煤、洗選、煉焦、 制氣、煤化工、煤矸石發(fā)電、煤氣輸配等煤炭深加工轉(zhuǎn)化的核心產(chǎn)業(yè)；二是輔 業(yè)和多種經(jīng)營；三是社會公益性和福利性機構(gòu)：四是其他產(chǎn)業(yè)。 3 寸 匝艟惜爨垛蒜積口堪假醛忙匠球v呈N土匝 秘好褂1 躲 第一章緒論 公司主業(yè)可劃分為三個板塊： 1 ) 、煤炭開采洗選：擁有六個煤礦，原煤生產(chǎn)能力4 3 0 萬噸，三個選煤廠， 煤炭洗選能力3 9 0 萬噸。 2 ) 、煤化工及城市煤氣輸配供應(yīng)：擁有兩個焦化廠、一個煤氣廠、一個煤氣 公司，焦炭生產(chǎn)能力1 7 5 萬噸，煉焦副產(chǎn)品生產(chǎn)能力1 0 萬噸，發(fā)生爐煤氣生產(chǎn) 能力5 億立方米，太原城市煤氣輸配系統(tǒng)設(shè)有4 座儲配站，儲氣能力達(dá)到4 4 2 萬立方米；中低壓管網(wǎng)運行總長度1 4 7 5 千米，擁有調(diào)壓站4 1 6 座，城市煤氣用 戶5 6 頁產(chǎn)o 3 ) 、電力：擁有一個熱電聯(lián)供煤矸石發(fā)電廠，裝機容量2 1 2 萬千瓦。 主業(yè)構(gòu)成情況( 以具有代表性的2 0 0 4 年為例) 見附表： 表卜12 0 0 4 年企業(yè)主業(yè)構(gòu)成表單位：萬元 第一主業(yè)第二主業(yè) 第= 豐q l , 其它 煤炭開采洗煤化工及城 分類內(nèi)容 電力 選市煤氣 資產(chǎn)總額 9 6 0 7 32 3 4 5 1 61 9 4 9 41 9 4 0 8 4 資產(chǎn) 比重1 7 6 64 3 1 03 5 83 5 6 7 主營業(yè)務(wù) 5 1 5 3 51 4 5 8 1 77 5 3 32 3 4 1 收入收入 比重 2 4 6 3 6 9 6 93 61 1 2 利潤總額 9 4 1 81 1 8 5 23 4 51 3 0 4 9 利潤 比重 就業(yè)人員5 2 2 34 5 7 45 0 83 1 8 7 人員 比重 3 8 7 l3 3 9 3 7 72 3 6 2 5 主要產(chǎn)品市場情況 1 ) 、煤炭煉焦煤主要供選煤廠或坑口選煤廠入洗，動力煤直接外銷。煉 焦洗精煤除供內(nèi)部焦化廠外，剩余部分主要銷往濟鋼、萊鋼、石焦、包鋼、宣鋼、 北焦、唐鋼、首鋼、承鋼等；動力煤及洗混煤主要銷往華北電力、山東電力等。 2 ) 、焦炭市場用戶主要分布在山東、華北、東北等地。 3 ) 、城市煤氣2 0 0 6 年銷售城市煤氣5 2 9 6 9 萬立方米，城市煤氣居民用戶 已發(fā)展到5 6 萬戶，工業(yè)、營業(yè)、福利用戶已發(fā)展到近2 0 0 0 戶，城市煤氣氣化率 達(dá)到8 2 。 4 ) 、電力及蒸汽 電力主要供廠區(qū)，部分上網(wǎng)，熱能全部供廠區(qū)使用。 5 第一章緒論 1 3 2 研究背景 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，在W T O 的框架下，我國企業(yè)所面臨的生存和發(fā)展 的環(huán)境日益復(fù)雜，競爭更加激烈。煤炭工業(yè)作為我國重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在我國能 源格局中主導(dǎo)地位不可撼動，由于涉及我國能源供應(yīng)體系的安全，戰(zhàn)略地位十分 重要。近年來，競爭的加劇以及生產(chǎn)工藝水平、技術(shù)水平的突破，促使世界煤炭 工業(yè)進入合并、重組的新時代。煤炭生產(chǎn)集中化、跨國經(jīng)營、煤電聯(lián)營、煤焦汽 化聯(lián)營等以煤液化、轉(zhuǎn)化為主線的煤炭深加工產(chǎn)業(yè)升級使得實施大聯(lián)合、多聯(lián)產(chǎn) 的跨越性大發(fā)展成為世界煤炭企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。中國煤炭企業(yè)目前亦由 爭奪產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)向占有煤炭資源的競爭，大型煤炭集團的競爭成為煤炭企業(yè)競爭 的主要表現(xiàn)形式。上下游企業(yè)縱向聯(lián)合，走煤化工、煤電鋁、煤路港的發(fā)展道路， 向煤炭精深加工、多聯(lián)產(chǎn)要效益，已經(jīng)成為中國煤炭企業(yè)的發(fā)展方向。 M Q H 公司這家位于煤都太原的國內(nèi)首家煤炭綜合利用大型聯(lián)合企業(yè)作為全 國煤炭深度加工轉(zhuǎn)化的示范性企業(yè)，在煤炭企業(yè)以煤液化、轉(zhuǎn)化為主線的煤炭深 加工產(chǎn)業(yè)升級大潮中，煤炭綜合利用的競爭優(yōu)勢已不再明顯。無論產(chǎn)業(yè)規(guī)模、資 源占有量、市場營銷能力，還是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力，M Q H 公司和 神華、西山煤電等煤炭大鱷都相差甚遠(yuǎn)。面對新的競爭格局，M O H 公司煤炭綜合 利用的路子依然緩慢，能源再利用、深加工之路還任重道遠(yuǎn)! 今后，煤氣將被 天然氣所代替也已成為不爭的事實。因此，從戰(zhàn)略管理的角度對M O H 公司的 發(fā)展戰(zhàn)略進行深入的研究，不僅對該公司本身具有重要的現(xiàn)實意義，而且，對一 般的煤炭企業(yè)也具有一定的典型意義，可供其借鑒參考。 本人長期在M Q H 公司從事計劃工作和投資管理工作，熟悉公司情況，掌握 較詳細(xì)的資料，在實踐中產(chǎn)生了一定的想法。在天津大學(xué)管理學(xué)院攻讀M B A 期 間又從理論的高度，對戰(zhàn)略管理進行了深入思考和探討。本文就是在這樣的背景 下產(chǎn)生的。以期從戰(zhàn)略出發(fā)研究M Q H 的路子怎樣走? 增強M Q H 公司總體發(fā)展 規(guī)劃的可操作性和戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。通過實證性研究對發(fā)展戰(zhàn)略提出意見和建議。 1 4 本文的總體思路及技術(shù)路線 本文依據(jù)戰(zhàn)略管理理論，以個案分析、實證性研究的方式，采用定性分析與 定量分析相結(jié)合的方法，按照提出問題一分析問題一解決問題的思路進行研究。 首先，提出問題，介紹研究對象和研究背景。然后，對研究對象的外部戰(zhàn)略環(huán)境 和內(nèi)部資源與能力進行分析，評價外部環(huán)境帶來的機會( O p p o r m r f i t y ) 與威脅 ( T l l r e a t ) ，內(nèi)部資源和能力所具有的優(yōu)勢( S g e n p h ) 和劣勢( W e a k n e s s ) ，在此 基礎(chǔ)上，采用S W O T 分析法對內(nèi)外部因素進行綜合分析，從而通過分析核心競 6 第一章緒論 爭力，提出公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。最后提出公司發(fā)展戰(zhàn)略實施與控制 舉措并對戰(zhàn)略實施效果進行初步分析評價。本文力求理論和實際相結(jié)合，達(dá)到科 學(xué)性與實踐性的統(tǒng)一。相信通過本文的研究會對M Q H 公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供有益 的幫助。 圖1 3 論文技術(shù)路線 1 與本文研究采用的技術(shù)方法 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程既是一個理性的分析過程，又無不時時閃躍著激情和經(jīng)驗 的火花。概念、原理和分析方法雖不能替代經(jīng)驗和創(chuàng)造，但它們的確是科學(xué)處理 大量信息和進行決策的重要工具和方法，本文基于對戰(zhàn)略理論和研究方法的理性 思考，在對M Q H 公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究中融合使用了各種戰(zhàn)略研究方法。 一、P E S T 分析 7 第一章緒論 宏觀環(huán)境分析作為戰(zhàn)略分析的出發(fā)點，是戰(zhàn)略管理過程的第一步。P E S T 分 析就是在對企業(yè)宏觀環(huán)境進行一般環(huán)境評審時采用的一種分析方法。它從 p o l i t i c a l 、e c o n o m i c 、s o c i a l 、t e c h n o l o g i c a l 即政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四個方面對 影響企業(yè)的環(huán)境因素進行評審，動態(tài)的分析各種因素的影響，找出影響企業(yè)發(fā)展 的關(guān)鍵和決定性因素。 二、波特的五種力量競爭結(jié)構(gòu)模型 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析作為一般環(huán)境分析的作用點，在戰(zhàn)略分析中起著十分重要的作 用。波特( P o r t e r ) 的五種力量競爭結(jié)構(gòu)模型( 如下圖所示) 就是一個在產(chǎn)業(yè)中 進行結(jié)構(gòu)分析診斷競爭的框架【2 】，它認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)和投資收益由如下五種 力量決定：替代品的生產(chǎn)者；潛在加入者；現(xiàn)存競爭者；供應(yīng)者；購買者。因此 必須了解各種力量的大小及他們對競爭激烈程度的影響。只有那些比競爭對手的 戰(zhàn)略更能帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才可能是成功的戰(zhàn)略。 圖2 - 6 波特的五種力量競爭結(jié)構(gòu)模型 三、外部因素評價( E F E ) 矩陣 外部因素評價矩陣( E x t e r n a lF a c t o rE v a l u a t i o nM a t r i x ) 可以幫助企業(yè) 歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)以及競爭 等方面的信息，使企業(yè)全面把握外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的制約與推動，以便有針對 性地采取措施，抓住機遇，規(guī)避風(fēng)險。無論E F E 矩陣的構(gòu)成因素有多少，一個 企業(yè)所得到的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4 分，最低為1 分，平均為2 5 分。加權(quán)分?jǐn)?shù)為 4 說明企業(yè)在整個行業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅作出了最出色的反應(yīng)，即企業(yè)戰(zhàn)略有 效地利用了現(xiàn)有機會并將外部威脅的潛在不利影響降至最低。而加權(quán)分?jǐn)?shù)為1 則 8 第一章緒論 說明企業(yè)不能利用外部機會，回避外部威脅。 四、 內(nèi)部因素評價( I F E ) 矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣( I n t e r n a lF a c t o rE v a l u a t i o nM a t r i x ) 這一戰(zhàn)略制定 工具通過總結(jié)和評價企業(yè)內(nèi)部各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和弱點，并確定和評價這些領(lǐng)域 間的關(guān)系。無論I F E 矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1 0 到最高的4 0 ，平均分為2 5 ?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2 5 的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于 弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2 5 的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。 五、S W O T 分析 S W O T ( S t r e n g t h sW e a k n e s s e sO p p o r t u n i t i e sT h r e a t s ) 分析是一種廣泛使用的 戰(zhàn)略分析和選擇方法。它通過對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行 綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手比較，最終選出一種適宜本企業(yè)的戰(zhàn) 略。 六、A H P 層次分析法 A H P 層次分析法( A n a l y t i c a lH i e r a r c h yP r o c e s s ) 是美國運籌學(xué)家T L S a a t y 提出的一種決策分析方法。是對非定量事件作定量分析的一種簡便方法。其作用 是可以將復(fù)雜的問題分解成若干層次，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，在比原 來的問題簡單的多的層次上逐步分析。進而通過1 _ 9 比率標(biāo)度方法將每一層次 的因素相對上一層次某一因素的單排序問題簡化成一系列成對因素的判斷比較， 構(gòu)成判斷矩陣，通過計算判斷矩陣的最大特征根及相應(yīng)的特征向量，求出某一層 次的因素相對上一層次某一因素相對權(quán)重；并用上一層次因素本身的權(quán)值加權(quán)綜 合，即可計算出某層元素相對上一層整個層次的相對權(quán)值，稱作層次總排序權(quán)值。 這樣自上而下依次計算，最終求出最低層因素相對最高層的權(quán)重或排序值。A H P 在E F E 和I F E 評價矩陣中是確定權(quán)數(shù)的一種有效的方法。 七、 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣( Q u a n t i t a t i v eS t r a t e g i cP l a n n i n gM a t r i x ( Q S P M ) ) 用于確 定各可行戰(zhàn)略行動的相對吸引力，客觀地表明了哪一種被選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。 Q S P M 利用第一階段和第二階段分析的結(jié)果客觀地選定戰(zhàn)略。也就是說，由E F E 矩陣、I F E 矩陣構(gòu)成的第一階段和由S W O T 分析構(gòu)成的第二階段共同為建立 Q S P M ( 第三階段) 提供了所需信息。Q S P M 是一種使戰(zhàn)略家基于事先確認(rèn)的外 部及內(nèi)部關(guān)鍵因素客觀地評價備選戰(zhàn)略的工具。 Q S P M 的優(yōu)點之一是可以相繼地或同時地考察一組戰(zhàn)略。Q S P M 的另一個 優(yōu)點是在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。通過建立 Q S P M 可避免關(guān)鍵因素不適當(dāng)?shù)乇缓鲆暬蚱亍Ｊ谷藗冏⒁獾綍绊憫?zhàn)略決策 的各種重要關(guān)系。 9 第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述 第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述 2 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用和意義 企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理學(xué)理論體系中一門較新的學(xué)科，是在古典管理以及現(xiàn)代 管理的基礎(chǔ)上順應(yīng)時代的要求而逐漸發(fā)展起來的。企業(yè)戰(zhàn)略管理自二十世紀(jì)五、 六十年代在美國出現(xiàn)至今逐漸成為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重中之重。美、歐、日等 國家的大量企業(yè)，引入了戰(zhàn)略管理，并取得了顯著的成效，對企業(yè)的生存與發(fā)展 發(fā)揮了巨大的指導(dǎo)作用。八十年代后期企業(yè)戰(zhàn)略管理開始逐漸被我國的管理理論 界和企業(yè)了解、接受并運用到實踐中。時至今日，企業(yè)要想在激烈變革的社會、 競爭加劇的市場經(jīng)濟大潮中生存與發(fā)展，必須審視環(huán)境的變化、洞察自身的優(yōu)勢 和劣勢，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，加強企業(yè)核心競爭力建設(shè)，制定企業(yè)正確 的發(fā)展戰(zhàn)略。完全可以講戰(zhàn)略管理業(yè)已成為一個企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、求的生存和發(fā)展 的關(guān)鍵所在。 2 2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特性和層次 明晰企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特性和層次是實施戰(zhàn)略管理的首要問題。只有確 定了戰(zhàn)略管理是什么? 他的特點在那? 層次結(jié)構(gòu)如何? 才能更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī) 劃和目標(biāo)。 2 2 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 “戰(zhàn)略一詞最早出現(xiàn)在軍事領(lǐng)域，是為確保戰(zhàn)爭勝利所作的全局性、長遠(yuǎn) 性的籌劃和謀略。英文戰(zhàn)略( S t r a t e g y ) 一詞來源于古希臘文“S t r a t a g i a ，簡明 不列顛百科全書稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝 術(shù)。除軍事領(lǐng)域以外，戰(zhàn)略的價值同樣適用于諸如政治、經(jīng)濟等其他領(lǐng)域，根 據(jù)我國權(quán)威辭書辭海的解釋，“戰(zhàn)略泛指對全局性、高層次的重大問題的籌 劃和指導(dǎo)”。按照英國戰(zhàn)略學(xué)者格瑞約翰森( G e r r yJ o h n s o n ) 的定義并綜合 考慮其他學(xué)者的論述對戰(zhàn)略的概念可以描述為：戰(zhàn)略是指一個組織在廣泛的環(huán)境 中，利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動計劃。 2 】 將戰(zhàn)略思想運用于企業(yè)經(jīng)營管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一概念。所謂企 業(yè)戰(zhàn)略【引，是指企業(yè)在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、 預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶有長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方 1 0 第一章緒論 案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期計 劃的依據(jù)。 企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在1 9 7 6 年出版的從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管 理一書中提出。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃 決策( 戰(zhàn)略) 相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定 其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確 落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在 實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。【4 】通過企業(yè)戰(zhàn)略管理可以有效的保 證企業(yè)的生存和長久發(fā)展。 企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)經(jīng)營管理是不同的，經(jīng)營管理是在戰(zhàn)略的框架下，在一 定的環(huán)境狀況下，確保資源的取得和有效利用的全過程。兩者的區(qū)別和聯(lián)系見下 圖( 表) 【1 8 】。 圖2 - 1戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理關(guān)系圖 表2 - 1 戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理對比表 戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理 復(fù)雜性 日常性 非日常性專業(yè)操作經(jīng)營 整個組織范圍 小范圍 重大事件 以資源為動力 以環(huán)境和期望為動力追求效率 2 2 2 企業(yè)戰(zhàn)略的特性 從企業(yè)戰(zhàn)略的定義中，可以認(rèn)識到它有以下特性乜6 1 ： 環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)戰(zhàn)略要解決企業(yè)與所處環(huán)境的適應(yīng)性問題。外部環(huán)境是 企業(yè)自身不能控制的力量，同時又是決定企業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素，為適應(yīng)環(huán)境的變 第一章緒論 換，企業(yè)往往需要采取重大的關(guān)鍵性的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略行動，任何企業(yè)都不能忽 視環(huán)境變化的影響，必須在戰(zhàn)略決策中予以嚴(yán)肅慎重的對待； 資源適應(yīng)性企業(yè)戰(zhàn)略還必須研究戰(zhàn)略行動的資源能力問題，解決企業(yè)的 經(jīng)營活動與所擁有的資源和能力的適應(yīng)性問題，同時，戰(zhàn)略決策直接涉及資源的 調(diào)動，包括投資的分配，人員的流動，資產(chǎn)的重組等等； 價值觀和期望的影響企業(yè)戰(zhàn)略的形成還受到企業(yè)文化的影響，尤其是取 決于與企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織的價值觀和對企業(yè)的期望即目標(biāo)和愿景，它決 定了企業(yè)的使命( 一個組織的態(tài)度、期望及活動的范圍) 和在競爭中的立場； 競爭性企業(yè)戰(zhàn)略是適應(yīng)市場競爭的需要而產(chǎn)生的，是為了增強企業(yè)的競 爭能力、適應(yīng)能力和贏得競爭優(yōu)勢而制定的，競爭性因此成為戰(zhàn)略的重要特征； 創(chuàng)新性這也就是G 。哈默爾所說的革命性。要使企業(yè)在競爭中獲勝，必 須贏得持久的競爭優(yōu)勢，而要使競爭優(yōu)勢能持久不衰，就必須堅持不斷地創(chuàng)新。 企業(yè)戰(zhàn)略要促進企業(yè)在技術(shù)、組織管理等領(lǐng)域的創(chuàng)新，并充分利用這些創(chuàng)新成果， 增強競爭優(yōu)勢，鞏固競爭地位； 長遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略都是較長遠(yuǎn)的謀劃，考慮較長遠(yuǎn)的效益，解決長遠(yuǎn)發(fā)展 問題，研究如何做成百年老店； 全局性企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為對象，決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，規(guī)定出企業(yè) 的總體行動，追求企業(yè)的總體效果。企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局 部，局部讓步全局； 靈活性企業(yè)戰(zhàn)略是在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上制定 和實施的。無論企業(yè)的外部環(huán)境或自身條件，都是發(fā)展變化的，未來又存在許多 不確定性，很難預(yù)測準(zhǔn)確。因此，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有較強的靈活性，能隨機應(yīng)變地指導(dǎo) 企業(yè)的總體行為。當(dāng)然，戰(zhàn)略又必須相對穩(wěn)定，如變動頻繁，就會失去指導(dǎo)作用， 使人們無所適從； 復(fù)雜性企業(yè)戰(zhàn)略的復(fù)雜性在于戰(zhàn)略決策的不確定性、管理人員行動的一 致性和組織結(jié)構(gòu)變化的復(fù)雜與困難。 2 2 1 3 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個重要的層次：公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向( 在 什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里競爭) 的方針策略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：( 競爭戰(zhàn)略) 企業(yè)在某個領(lǐng)域進 行經(jīng)營管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略。功能戰(zhàn)略：職能部門的業(yè)務(wù)活動策略。乜3 見企業(yè)戰(zhàn)略層次圖 1 2 第一章緒論 圖2 - 2 企業(yè)戰(zhàn)略層次圖 1 公司戰(zhàn)略，或稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo) 和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點有以下三個方面：( 1 ) 企業(yè)使命的確定。即企業(yè)最適合于從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為哪些消費者服務(wù)以及企 業(yè)向哪些領(lǐng)域發(fā)展。( 2 ) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位( S B U ) 的劃分以及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。 ( 3 ) 關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。 同時公司戰(zhàn)略具有以下的特點：( 1 ) 從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān) 企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。( 2 ) 從參與戰(zhàn)略形成的人員看， 企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員。( 3 ) 從對企業(yè)發(fā) 展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。 2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：( 競爭戰(zhàn)略) 是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)公司戰(zhàn)略 服務(wù)。 其側(cè)重點在于：如何貫徹企業(yè)使命；企業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析；內(nèi)在 條件分析；企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求：確定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段和 主要戰(zhàn)略措施。 3 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能部門戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn) 略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。 總之，三個層次戰(zhàn)略的制定與實施過程實際上是各管理層充分協(xié)商、密切配 合的結(jié)果，企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。1 1 3 第一章緒論 2 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程及階段 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程是企業(yè)為獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而進行的一個投 入、決策和行動的完整過程心3 。它包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控 制的過程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計劃的形成過程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準(zhǔn) 過程，戰(zhàn)略實施就是安索夫所稱的企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同戰(zhàn)略決策相結(jié)合而形成的 一系列經(jīng)營管理任務(wù)，戰(zhàn)略控制是指戰(zhàn)略的評價和權(quán)變。既然戰(zhàn)略管理是在充分 占有信息的基礎(chǔ)上的一個系統(tǒng)的決策和實施過程，它就必須遵循一定的邏輯順 序，包含若干必要的環(huán)節(jié)，由此而形成一個完整的體系H ，。企業(yè)戰(zhàn)略管理可劃分 為四個相互關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段和 戰(zhàn)略控制階段晦兒6 。相互關(guān)系見圖2 - 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程圖。 1 戰(zhàn)略分析階段，就是對企業(yè)進行環(huán)境分析，資源分析，企業(yè)文化因素( 范 式和期望) 分析，評價企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，明確企業(yè)優(yōu)勢和劣勢及所面臨 的機會和威脅，進而確定企業(yè)的經(jīng)營宗旨，包括對企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)、 經(jīng)營目標(biāo)等的描述和對與企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對企業(yè)期望的估計。 2 戰(zhàn)略選擇階段，就是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)自身的 資源狀況和能力以及與企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對企業(yè)期望即目標(biāo)和愿景形 成多種可選戰(zhàn)略，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進行戰(zhàn)略評價、選擇和決策，最后在具有適 用性、可行性和可接受性的方案中選擇一種或幾種戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的實施制定政 策和計劃。這里應(yīng)充分認(rèn)識到的是戰(zhàn)略選擇并不是一個完全理性的過程和純邏輯 的行為，戰(zhàn)略選擇本質(zhì)上是一個對各種方案比較和權(quán)衡，從而決定較滿意方案的 過程。1 2 3 3 戰(zhàn)略實施階段，就是采取措施確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。主要保括：在企業(yè)內(nèi)部資 源分配；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配；企業(yè) 文化與戰(zhàn)略的匹配；領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮；以及各項矛盾和沖突的處理等日常經(jīng)營管 理工作。 4 戰(zhàn)略控制階段，主要是制定效益標(biāo)準(zhǔn)；衡量和評價實際效益；制定糾正 措施和權(quán)變計劃。 2 4 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的形成和發(fā)展 從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的歷史沿革及其演變過程來看，國內(nèi)外管理學(xué)者對戰(zhàn)略 管理理論研究歷程較有代表性的分法是( 王方華，呂巍，1 9 9 7 ) ，將戰(zhàn)略管理分為興 起、熱潮、回落、重振等四個階段等盯3 。本文以時間跨度進行劃分，認(rèn)為西方戰(zhàn)略 1 4 第一章緒論 圖2 - 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程圖 管理理論研究主要經(jīng)歷了早期戰(zhàn)略思想階段、古典戰(zhàn)略理論階段、競爭戰(zhàn)略理論 階段和戰(zhàn)略理論的新發(fā)展四個階段， 2 0 世紀(jì)6 0 年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段，這一時期沒有 產(chǎn)生完整的戰(zhàn)略理論體系，但已出現(xiàn)了一些比較精彩的戰(zhàn)略思想，如亨利法 約爾提出了管理的五項職能說。 2 0 世紀(jì)6 0 年代以后，戰(zhàn)略理念和原則才開始進入管理領(lǐng)域，6 0 年代的三 本著作：A D 錢德勒( A l f r e d D C h a n d l e r ) 的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)( 1 9 6 2 ) 、。H I 安 索夫( H I g o rA n s o f f ) 的公司戰(zhàn)略( 1 9 6 5 ) 以及K 安德魯( K e n n e t hA n d r e w s ) 與R 克里斯滕森( C R o l a n dC h r i s t e n s e n ) 合著的管理策略( 1 9 6 5 ) 成為現(xiàn)代 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的起點，標(biāo)志著戰(zhàn)略管理學(xué)科領(lǐng)域的建立，至此企業(yè)戰(zhàn)略 1 5 第一章緒論 管理理論的研究已進入了一個新的階段。美國戰(zhàn)略管理專家阿爾弗雷德D 錢 德勒( A l f r e d D C h a n d l e r ) 在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)( S t r a t e g ya n dS t r u c t u r e ) 文中分析了 環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點哺3 ，建立了有 關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相互關(guān)系的思想。美國管理學(xué)家H I 安索夫 ( H I g o r A n s o 回在公司戰(zhàn)略及1 9 7 9 年出版的戰(zhàn)略管理中系統(tǒng)提出了戰(zhàn)略 管理模式，即企業(yè)戰(zhàn)略行為模型。概括了戰(zhàn)略管理的四要素，即產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、 成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。他認(rèn)為企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品、技術(shù) 和市場的類似性出發(fā)，為企業(yè)確定出一條共同經(jīng)營主線舊1 。安索夫提出的戰(zhàn)略管 理理論在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展史上產(chǎn)生了重大影響，他修正了錢德勒的戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)的基本思想，提出了環(huán)境服務(wù)組織的E S O 思想( E n v i r o n m e n tS e r v i n g O r g a n i z a t i o n ) ，運用系統(tǒng)方法研究戰(zhàn)略管理。這個時期美國對戰(zhàn)略管理研究達(dá)到一 個新的高度，企業(yè)戰(zhàn)略管理進入理論與實踐進一步結(jié)合，并相互促進的階段，戰(zhàn)略 管理在西方的企業(yè)管理界中得到了快速發(fā)展，7 0 年代，美國通用電氣公司的總 裁杰克韋爾奇將戰(zhàn)略管理的理念和方法運用于企業(yè)管理的實踐中，開創(chuàng)了企業(yè) 實施戰(zhàn)略管理的先河，并取得了成功。 隨著企業(yè)戰(zhàn)略競爭理論和企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐 步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是2 0 世紀(jì)8 0 年代以來，西方經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué) 界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位。美國著名的競爭戰(zhàn)略專家 哈佛大學(xué)學(xué)者邁克爾波特( M i c h a e lE P o r t e r ) 在1 9 8 0 年出版了競爭戰(zhàn)略 ( C o m p e t i t i v eS t r a t e g y ) 書，標(biāo)志著競爭戰(zhàn)略管理理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主 導(dǎo)地位。目前，它可大體分三大理論分支：( 1 ) 以安索夫( I A n s o f f ) 和波特 ( M P o r t e r ) 為代表的、注重企業(yè)外部競爭環(huán)境的產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略管理理論； ( 2 ) 以哈美爾( GH a m e l ) 和普拉哈拉德( C P r a h a l a d ) 為代表的、注重企業(yè)內(nèi)部組織學(xué)識 知識的、以核心競爭力為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論；( 3 ) 以德瑞杰爾( A D r e j 神 為代表的、通過企業(yè)使命和遠(yuǎn)見來整合上述兩者的、注重可操作性和實用性的、 以競爭力為基礎(chǔ)的綜合戰(zhàn)略管理理論。叫 2 4 1 產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略管理理論 產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略管理理論強調(diào)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)的外部競爭環(huán)境。 美國著名的競爭戰(zhàn)略專家波特的競爭戰(zhàn)略和安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略論指明了 企業(yè)如何能更有效地競爭以便加強其在市場中的地位。企業(yè)的核心是獲取市場的 競爭優(yōu)勢，影響競爭優(yōu)勢主要因素有二：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，二是企業(yè) 在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。為此，企業(yè)應(yīng)首先對行業(yè)結(jié)構(gòu)