跳出培訓看培訓

跳出培訓看培訓 隨著知識經濟時代的競爭的加劇，現代企業(yè)越來越深刻地認識到企業(yè)的競爭就是人才的競爭，提高企業(yè)人才競爭力的重要途徑就是企業(yè)培訓。企業(yè)通過培訓可以提高員工的工作技能，改變工作態(tài)度，傳播信息知識，這些都會以直接或間接的方式提高企業(yè)員工的績效。因此，企業(yè)各層面的主管，都看到了培訓的作用。通過培訓，使企業(yè)與員工發(fā)揮潛能，與時俱進，為企業(yè)的逐步發(fā)展提供有效 的人力資源保障，從而在世界范圍內的市場競爭中立于不敗之地。 一、企業(yè)培訓要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合 企業(yè)的人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的，服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的培訓體系的建立，應首先在企業(yè)愿景的基礎上，但企業(yè)中往往由于層級所限，有時負責培訓的主管或員工不一定對企業(yè)的愿景有深刻的認識和領悟。只是更多地根據現實工作的需要，作為培訓需求，進行年度培訓規(guī)劃，這樣就很難解決經營問題和相配套的企業(yè)文化提煉和建設，不能產生更明確的效果。 一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個百年老店還是國際化集團公司，其所需要的培訓必然是 不同的。比如當聯想從原來傳統(tǒng)的強調制造轉向服務的聯想、國際化的聯想、高科技的聯想時，他們所做的培訓也必須緊緊圍繞著這種戰(zhàn)略的調整。根據 “ 做服務的聯想，要把服務變成每一個員工血液中的 DNA， ” 培訓部門就抓住這一點，從服務意識和技能方面，全面提高員工服務客戶的能力。因此，培訓一定要透露出戰(zhàn)略脈絡，這樣才能使培訓有所值。 二、企業(yè)培訓要有前瞻性 培訓的內涵既包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業(yè)發(fā)展所需要的人才結構和模型，通過培訓做好人才儲備。 如南方某報業(yè)集團在新世紀之初 ，就敏銳地發(fā)現未來媒體征戰(zhàn)將是全球范圍的，因此為了未來競爭的需要，在當前人才建設中，從現有的員工中每年選拔出 10 名德才兼?zhèn)湔?，有計劃、有側重地派往海外學習，通過 2-3 年的系統(tǒng)學習和海外媒體的實習，他們會掌握全球化媒體集團的運作規(guī)律，以備未來競爭之需。 三、培訓體系的建立要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應 企業(yè)會經過創(chuàng)業(yè)期、快速發(fā)展期、成熟期及衰落期，企業(yè)的培訓要與企業(yè)的各發(fā)展階段特點相適應，既不能超前于企業(yè)發(fā)展，也不能被動地陷于 “ 問題一一培訓 ” 模式，即當工作中發(fā)現問題再培訓。在創(chuàng)業(yè)階段，通常企業(yè)還沒有更多 的資源用于培訓，創(chuàng)業(yè)期的人才也多是有經驗的，能獨當一面開展工作的創(chuàng)業(yè)團隊，那么培訓的重點在于管理理念的貫徹統(tǒng)一、愿景的滲透，培訓一定要達到盡速學習、立竿見影的目的。而在企業(yè)快速發(fā)展期，由于需要大量的中層管理人員，尤其是熟悉企業(yè)特點和文化的中層管理人員，如果能通過培訓有計劃地培養(yǎng)出一批中層干部，有利于留住骨干員工，搭建員工職業(yè)生涯平臺，讓當前和未來的骨干員工感到更有奔頭。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，內部培訓資源已有一定的積累，帶有行業(yè)特點的案例也有積累，可以建立企業(yè)內部講師制，創(chuàng)建企業(yè)大學，使內部核心能力模塊化，培訓 管理系統(tǒng)化，資源有效利用。 EE 商學院、 MOTOROLA 大學等知名企業(yè)商學院都自企業(yè)內部培訓發(fā)展而來，帶有深刻的行業(yè)特點，滲透豐富的企業(yè)文化。培訓的速度和企業(yè)的發(fā)展速度要協(xié)調，它就像汽車的兩個輪子，任何一個轉得過快都會使汽車偏離方向。 四、培訓既要有全面性，又要對重要人才有側重 培訓是一項覆蓋企業(yè)所有人力資源的工作，根據 “ 二八 ” 原則， 4 企業(yè)的 80%利潤和核心競爭力是由 20%的人才創(chuàng)造出來的，尤其是企業(yè)的高層領導的素質、決策力、管理能力對企業(yè)的運作有重要作用。關于高層領導的培訓課程費用也比一般員工層面的培訓費用高得多。尤其是對高層管理人員的心理健康、社交等方面的培訓，也應有所考慮。因為高層管理人員承擔的壓力非常大，非常需要一些心理咨詢。很多企業(yè)為高層管理干部聘請的心理咨詢師定期舒解焦慮。高層人士的社交活動有時更是企業(yè)對外公關活動，因此一些高級社交禮儀、溝通技巧甚至休閑活動的培訓也是很必要的。比如很多 IT 公司的老板都把打高爾夫作為一種時尚娛樂，很多交際會談已轉移到高爾夫球場進行， 如果不能看到這一新趨勢，及時安排必要的培訓，難免坐失良機。 五、要做好成本控制，有效整合資源 通常企業(yè)為提高員工素質，每年會有一定的培訓費用預算，尤其是一些知名企業(yè)。美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達到 1.2 億美元，占公司工資總額的 3.6%，但作為培訓經理，應更有效地利用這一成本，通過各種方法，有效整合資源，獲得最大的收獲。 很多培訓機構愿意為企業(yè)提供一攬子培訓計劃，雖然這樣有時會有優(yōu)惠，但除非是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，否則不會對企業(yè)有很深透的了解，尤其是很多培訓機構各有專長，很難有一個通吃的 培訓機構，因此，為了博采眾長，企業(yè)不妨選幾家培訓公司的不同課程，會收到更好的效果。 企業(yè)建立內部培訓師制也是很好的方法。內部培訓師是企業(yè)內部產生的可以擔任某一課程教授的員工，多數是一些高層主管，他們的優(yōu)勢是了解企業(yè)，培訓有的放矢，并且成本很低，個人有榮譽感，可以增加個人影響力。內部輔導員制，這些人可以由有經驗且業(yè)績較好的老員工和骨干員工擔任，主要是在培訓的基礎上幫助員工熟悉情況，鞏固所培訓內容。另外應注意積累企業(yè)中的案例，將實際工作中的案例提煉出來，必要時可以請咨詢顧問幫助包裝和分析，找到合理的解決 模式，久而久之，可以形成一套企業(yè)內部的案例集。 六、要做好培訓跟蹤工作 由于培訓工作的特點，培訓效果的隱藏性，使得培訓效果不好評估。 很多領導希望培訓能夠給大家?guī)砹⒏鸵娪暗男Ч?，希望員工聽課以后就可以迅速運用到工作中，迅速解決問題。這只是理想中的培訓。培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月的灌輸，需要大家反復的去執(zhí)行，可能無法立刻見效，但有可能幾十年有效。正如杰克 韋爾奇說：培訓的成本是有限的，但效益是無限的。培訓就像引水，但究竟能夠引來多少水，得看受訓者自己。因此要做好培訓跟蹤工 作，并不只是培訓結束由參加培訓的人員評價培訓，還要讓受培訓者的上司跟蹤了解培訓后的變化。比如時間管理的培訓結束后，經過一段時間，請其主管對受訓員工時間管理方面作出評價。對于沒有改善的受訓員工，要仔細分析原因，以對癥下藥，針對問題予以糾正。 七、培訓是激勵不是福利 培訓具有普遍性，但培訓不是福利而是責任，要在員工中樹立，培訓是像工作一樣要隨時接受檢驗的，不能像有一些員工把參加培訓當做休息。有時，給骨干員工安排培訓，因為他們比較忙，不能抽出時間，結果接受培訓的是企業(yè)工作不飽滿的員工。培訓是對員工激勵的一種方式， 有的公司可以讓骨干員工接受一些較為超前的培訓，比如滿足一定條件的骨干員工可以參加新任主管培訓，員王往往會受到鼓舞