（管理科學(xué)與工程專業(yè)論文）我國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的比較與實(shí)證分析.pdf

摘要 摘要 中國企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭時代，研究企業(yè)的戰(zhàn)略成為企業(yè)管理研究的一個熱點(diǎn)。企 業(yè)戰(zhàn)略管理理論從2 0 世紀(jì)5 0 年代誕生以來，經(jīng)歷了巨大的發(fā)展和演變，其間產(chǎn)生了許 多戰(zhàn)略管理的方法和理論。但是隨著市場價經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場供求關(guān)系的改變，其中一 些理論已經(jīng)不適用在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。另外，由于我國和西方管理思想上的差別，國 外的理論在我國企業(yè)上的運(yùn)用也要加以分析和取舍。 本文首先對國內(nèi)外戰(zhàn)略管理理論方法進(jìn)行綜述，然后對這些理論方法進(jìn)行比較分 析，對這些理論方法的適用條件、相互區(qū)別以及這些理論方法的不足之處予以充分的研 究，并結(jié)合我國的實(shí)際情況進(jìn)行了總結(jié)。論文就我國企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略建立的關(guān)鍵因素進(jìn) 行了分析和總結(jié)，分別從企業(yè)的市場細(xì)分、客戶價值、企業(yè)核心能力、企業(yè)的柔性、創(chuàng) 新、信息化、和危機(jī)管理幾個方面進(jìn)行了分析和總結(jié)。最好文章構(gòu)建了我國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí) 施的模型，試圖通過規(guī)范的流程來解決企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的問題，使我國企業(yè)戰(zhàn)略管理走 上正確的道路。文章最后結(jié)合上海新實(shí)達(dá)的案例對本文的研究加以說明，希望能給我國 企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動提供參考。 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理模型；市場細(xì)分；核心競爭力 a b s t r a c t a b s t r a c t t h ec h i n e s ee n t e 叩r i s eh a se n t e r e dt h es t r a t e g i cc o m p e t i t i o nt i m e s ，t h er e s e a r c ho f e n t e 印r i s e ss t r a t e g yh a sb e c o m eah o ts p o ta b o u tt h eb u s i n e s sm a n a g e m e n tf e s e a r c h t h e e n t e 印r i s e ss t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r ys i n c e 2 0 t hc e n t u r y5 0 sb i n h s ，h a se x p e r i e n c e dt h e h u g ed e v e l o p m e n ta n dt l l ee v 0 1 u t i o n ，a n dh a sh a dm a n ys t r a t e g i cm a n a g e m e n tm e t h o da n d l h et h e o r y b u tw i t ht h em a r k e te c o n o m yd e v e l o p m e n t ，t h em a r k e ts u p p l ya n dd e m a n d r e l a t i o n sh a sc h a n g e d ，a n ds o m e t h e o r i e sa l r e a d yi sn o ts u i t 習(xí)l b l ei n t o d a ye c o n o m i c e n v i r o m n e n t m o r e o v e r ，w i t hd i f 億r e n c ei no u rc o u n t r ya n dt h ew e s t e mm a n a g e m e n t ，t h e f o r e i g i lt h e o r ya l s om u s tb ea n a l y z e da n dm a d ec h o i c ei ft h e yw i l lb eu s e di no u re n t e 印r i s e s u t i l i z a t i o n t h i sa n i c l ef i r s tc a i e so nt h e s u m m a r yt o t h ed o m e s t i ca n d f o r e i g ns t r a t e g i c m a n a g e m e n tt h e o r ya n dm e t h o d ，t h e ni tc a r r i e so nt h ec o m p a r a t i v ea n a l y s i st ot h e s et h e o r y m e t h o d s t h e ni ta n a l y z e st h es u i t a b l ec o n d i t i o n so ft h e s et h e o r ym e t h o d s ，t h ed i f f e r e n c e b e t w e e nt h e ma n dd e f i c i e n c ya sw e l la st h e s et h e o r ym e t h o d s t h ea n i c l em a k e st h e s u m m a r yw i t ho u rc o u n t r y sa c t u a ls i t u a t i o n t h ep a p e rw a sc a r r y i n go nt h es t r a t e g i c e s t a b l i s h m e n ti nt h ef o u n hc h a p t e ro no u rc o u n t r ye n t e 印r i s et h ek e ya s p e c tt oc a r r yo nt h e a n a l y s i sa n dt h es u m m a r y ，s e p a r a t e l ys u b d i v i d e d ，t h ec u s t o m e rv a l u e ，t h ee n t e r p r i s ec o r e a b i l i t y ，e n t e 印r i s e sf l e x i b i l i t y ，t h ei n n o v a t i o nf r o me n t e 印r i s e s m a r k e t ，t h ei n f o 姍a t i o n ， a n dt h ec r i s i sm a n a g e m e n ts e v e r a la s p e c t sh a sc a r r i e do nt h ea n a l y s i sa n dt h es u m m a r y t h e a n i c l eh a sc o n s t m c t e d0 u rc o u n t r ye n t e 叩r i s es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o nm o d e l ，a n da t t e m p t st o s 0 1 v ei nt h ee n t e 印r i s es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o np r o b l e mt h r o u g ht h es t a n d a r df l o wi nt h ee n d t h ea r t i c l et r i e st oc a u s e so u rc o u n t r ye n t e 印r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n tt os t 印o n t ot h ec o r r e c t p a t h t h ea n i c l ef i n a l l yu n i f i e st h ec a s eo fs h a n 曲a ix i n s h i d ar e a c h e st ot h i sa n i c l er e s e a r c h l op e b mt oe x p l a i nt h a t ，h o p e di tc a l lg i v eo u rc o u n t r ye n t e 印r i s es t r a t e g i c m a n a g e m e n tt o p r o v i d et h er e f e r e n c e k e yw i r d s ：s t r a t e 酉cm a n a g e m e n t ；s t r a t e 舀cm a n a g e m e n t sm o d e l ；s e g m e n t a t i o n f o rm a r k e t i n gd e c i s i o n s ；c o r ec o m p e t i t i o n 重慶交通大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲叫：所呈交的學(xué)位論義，是本人存導(dǎo)帥的指導(dǎo)l 、，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所 取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā) 表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做卅重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均己在文p 以明確 方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。 學(xué)位論文作者簽名 u 期：五朋年牛月1 1 u 重慶交通大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)i ! 受保留并向 國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交淪文的復(fù)印件和電了版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)重 慶交通大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮 印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編奉學(xué)位論文。 學(xué)位論文作者虢唧戳 n 期：2 卯 年斗月1 1 h 指黝師辯：耽 第一章緒論 1 1 問題的提出 第一章緒論 盡管戰(zhàn)略管理思想有悠久的歷史，但是戰(zhàn)略管理思想作為一門學(xué)科在企業(yè)界 和學(xué)術(shù)界進(jìn)行研究、教育和傳播的歷史并不長。戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生是伴隨著激烈的 市場競爭而產(chǎn)生的，在當(dāng)今環(huán)境動蕩日益加劇，競爭越來越激烈，科技更新越來 越快的情況下，戰(zhàn)略管理的作用顯得越來越重要。 因?yàn)閼?zhàn)略管理的復(fù)雜性，在西方學(xué)術(shù)界已形成許多有代表性的理論，如過程 論、資源論、環(huán)境論、產(chǎn)業(yè)論等。這些理論建立在深刻的管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ) 上，吸收了多位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者的貢獻(xiàn)，因而與產(chǎn)業(yè)組織理論，專用資產(chǎn) 理論、企業(yè)規(guī)制理論、競爭博弈理論等存在十分密切的關(guān)系。同時戰(zhàn)略管理的復(fù) 雜性也在企業(yè)的實(shí)際行動中產(chǎn)生了不少問題。 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，尤其是伴隨著中國 加入世貿(mào)組織，大量外資進(jìn)入中國所帶來的國際競爭加劇，逐漸失去政府保護(hù)的 企業(yè)在面臨眾多發(fā)展機(jī)會的同時也面臨著越來越多的威脅，不得不在全球化市場 的競爭環(huán)境下考慮生存與發(fā)展的問題。 過去，人們習(xí)慣的認(rèn)為我國企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)競爭力不強(qiáng)和效益 低下的原因是政府對它們的限制太多和我國市場經(jīng)濟(jì)體制不健全。然而在市場經(jīng) 濟(jì)體制非常完善的西方發(fā)達(dá)國家，仍有為數(shù)眾多的企業(yè)因?yàn)榉N種原因不得不面對 破產(chǎn)和倒閉的命運(yùn)。為什么一些企業(yè)盡管創(chuàng)建時實(shí)力有限，卻能抓住有利的市場 機(jī)遇快速發(fā)展并且長期穩(wěn)定的發(fā)展? 而另外一些企業(yè)經(jīng)過短暫的輝煌就變得銷聲 匿跡? 誠然，影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的因素非常之多，但從長期看，一個企業(yè)的興衰 榮辱更多的取決于其所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)本身的核心競爭力，尤其是適應(yīng)環(huán)境 變化和預(yù)測未來的能力。決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競爭力雙方各自擁有 的力量和資源，而是它們各自運(yùn)用力量和資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。 我國是在改革開放引入市場經(jīng)濟(jì)之后開始提出企業(yè)的戰(zhàn)略管理的，市場經(jīng)濟(jì) 的不完善、體制結(jié)構(gòu)的原因?qū)е挛覈髽I(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施存在缺陷，戰(zhàn)略理論的 應(yīng)用比西方國家企業(yè)存在差距。改革開放以后，市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)必須關(guān)注自己 以后的發(fā)展方向，也更加注重企業(yè)戰(zhàn)略的制定。進(jìn)入2 1 世紀(jì)后，隨著我國加入 、們r o ，國內(nèi)和國際市場一體化程度進(jìn)一步提高。內(nèi)外部環(huán)境的變化對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn) 略的制定提出了挑戰(zhàn)。 目前，國內(nèi)外的戰(zhàn)略理論方法研究有很多，怎樣辨識戰(zhàn)略方法的優(yōu)缺點(diǎn)，怎 第一章緒論2 樣找到更適合國情的戰(zhàn)略理論是現(xiàn)階段迫切解決的事情。本文通過對西方幾種典 型的戰(zhàn)略學(xué)說的比較，分析比較其不同點(diǎn)，找出適合我國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方法， 并對其做以總結(jié)，希望對提升我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的能力。對改善企業(yè)的狀況 盡份力量。 1 2 研究的動機(jī)和意義 自戰(zhàn)略管理理論誕生以來，經(jīng)歷了巨大的發(fā)展和演變，期間產(chǎn)生了各種戰(zhàn)略 管理學(xué)派，形成了“百家爭鳴”的局面。波特的競爭理論、核心競爭力、規(guī)模經(jīng) 濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線、懶漢戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟等等都是戰(zhàn)略管理的理論方法。這些學(xué)說和 流派一方面豐富了戰(zhàn)略管理思想的內(nèi)涵，使戰(zhàn)略管理理論得以延伸；另一方面， 復(fù)雜多樣的各種理論和方法又給企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理帶來了困擾，企業(yè)在制定戰(zhàn)略 時是采取一種方法還是采取幾種方法的綜合，是制定低成本戰(zhàn)略還是制定差異化 戰(zhàn)略或者是二者都要考慮。企業(yè)不知道該選擇什么樣的理論來實(shí)施和制定自己的 戰(zhàn)略。我國的戰(zhàn)略理論研究起步較晚，我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理面臨的問題還有很 多，比如有許多理論在西方發(fā)達(dá)國家的運(yùn)用是成功的，但是在我們國家卻是失敗 的，這是由于東西方文化存在差別，而且市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平也是不一樣的。筆 者在本文中試圖清晰、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的介紹和研究戰(zhàn)略管理的基本概念，研究主要 戰(zhàn)略學(xué)說的核心內(nèi)容，比較各戰(zhàn)略學(xué)說的觀點(diǎn)，試圖找出適合我國企業(yè)制定戰(zhàn)略 的理論方法。 1 3 研究方法與內(nèi)容 本文以綜合戰(zhàn)略管理理論與方法為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用多種研究方法，力求在 充分吸收他人研究理論的基礎(chǔ)上，通過自己的歸納與總結(jié)，完成我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn) 略管理模型的構(gòu)建，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)的問題提出有益的建議或可 行的解決方案。 理論研究與實(shí)際運(yùn)用相結(jié)合。 以定性研究為主，結(jié)合圖形研究 力爭做到實(shí)際、有據(jù)、現(xiàn)實(shí)、具體、創(chuàng)新、貢獻(xiàn)。 綜合歸納和邏輯相結(jié)合的方法 全文共分六章，除緒論外，其它章節(jié)如下： 第二章主要對西方常用的戰(zhàn)略理論做以綜述，對規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線、波特 的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力學(xué)說、藍(lán)海戰(zhàn)略的概念和定義做以簡單介紹。 第三章主要分析了戰(zhàn)略管理理論和方法，對第二章提到的理論和方法的優(yōu)勢 和劣勢進(jìn)行評述，并分析了各種理論的應(yīng)用條件和環(huán)境。結(jié)合我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分 第一章緒論3 析了哪些理論是適用于我國企業(yè)的，哪些理論是不再適用我國企業(yè)的以及這些不 適用的理論要怎樣加以變化使其適合我國企業(yè)發(fā)展的需要。 第四章著重講述我國企業(yè)的特點(diǎn)和我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。分別從處于產(chǎn) 業(yè)的不同階段來論述我國企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略；處于同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在不 同的市場地位的戰(zhàn)略比較分析。 第五章對我國企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素做了詳細(xì)的介紹，從市場細(xì)分、顧客 價值分析、核心競爭力的構(gòu)造、信息化戰(zhàn)略、企業(yè)柔性、危機(jī)戰(zhàn)略管理以及創(chuàng)新 等幾個方面說明我國企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要注意的方向。 第六章構(gòu)建了我國企業(yè)制定戰(zhàn)略的模型，通過模型試圖規(guī)范我國企業(yè)戰(zhàn)略制 定的流程，希望對我國企業(yè)的發(fā)展能做出貢獻(xiàn)。 第二章戰(zhàn)略管理競爭理論相關(guān)文獻(xiàn)綜述4 2 1 效率學(xué)說 第二章戰(zhàn)略管理競爭理論相關(guān)文獻(xiàn)綜述 企業(yè)存在的基本任務(wù)是創(chuàng)造價值、滿足顧客的需求。效率學(xué)說中認(rèn)為盡管能 夠辨識顧客需求，但據(jù)此形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢并不容易。因此，掌握顧客價值需求 固然重要，而能夠更有效率的創(chuàng)造出價值，才是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的重要關(guān)鍵。i l 】 企業(yè)創(chuàng)造價值過程中的效率，一方面導(dǎo)因于技術(shù)不斷的改進(jìn)與創(chuàng)新，這包括 原材料的尋找、新技術(shù)的運(yùn)用、新制程的引進(jìn)，以及產(chǎn)品的重新設(shè)計等；另一方 面，界定適當(dāng)?shù)臓I運(yùn)范疇、追求大量生產(chǎn)的局面，f 司樣能夠提高創(chuàng)造價值過程中 的效率，而這正是經(jīng)營決策者的另一個值得重視的策略思考邏輯。 觀察企業(yè)成長的動態(tài)過程，確是在不斷的追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”與“范疇經(jīng)濟(jì)” 所創(chuàng)造的效率中茁壯成長的?！? l 哈佛大學(xué)教授錢德勒在他的規(guī)模與范疇【3 j 一書 中，回顧了西方工業(yè)國家成功企業(yè)的成長歷程，都看到同樣的過程：企業(yè)先憑借 特殊的技術(shù)取得市場利基，接著增加投資，擴(kuò)大市場，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，取得 領(lǐng)導(dǎo)地位。隨后，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品，進(jìn)入新的領(lǐng)域，以充分實(shí)現(xiàn)范疇經(jīng)濟(jì)效益。然 后，再嘗試開拓新產(chǎn)品的市場占有率，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)另一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益。在規(guī)模 與范疇這兩種利益的交互驅(qū)動下，企業(yè)中的規(guī)模便愈來愈大了。這種現(xiàn)象在由專 業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)營運(yùn)的企業(yè)尤其明顯，因此，錢德勒將其稱為“管理者企業(yè)的重要 邏輯”。他認(rèn)為，這是在現(xiàn)代工業(yè)資本主義下，企業(yè)成長與競爭的動態(tài)邏輯。 上面所述的是以效率為核心所發(fā)展除了的策略邏輯，這項(xiàng)邏輯中包含了規(guī)模 經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線。 2 1 1 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)在一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)里是這樣定義的：當(dāng)廠商以同比例增加所有要 素投入時，若產(chǎn)量的增加超過這一比例，則稱為“規(guī)模報酬遞增”；若是小于該比 例，則稱為“規(guī)模報酬遞減”。1 4 】以普通的話來講，就是通過數(shù)量的增加，使平均 單位成本降低。 在2 0 世紀(jì)7 0 年代前，市場需求遠(yuǎn)大于供給，這樣通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)就可以 輕易獲取市場份額，但是隨著市場的競爭加劇，市場需求目前已經(jīng)處于相對較弱 的地位。我們目前的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要限定在特殊的行業(yè)上，如石化行業(yè)，乙烯的生 產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到年產(chǎn)3 0 萬噸以上的產(chǎn)品企業(yè)才能獲取利潤，而我們卻設(shè)計了十八九 萬噸規(guī)模的企業(yè)，結(jié)果企業(yè)投產(chǎn)即虧損。原因就是企業(yè)沒有考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。 第二章戰(zhàn)略管理競爭理論相關(guān)文獻(xiàn)綜述5 所以不按照符合經(jīng)濟(jì)規(guī)模要求的生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)而制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最好的結(jié)果 必然是這個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生不了任何積極的作用。 2 1 2 經(jīng)驗(yàn)曲線 經(jīng)驗(yàn)曲線的思想起源于第二次世界大戰(zhàn)期間，美國軍隊(duì)對軍用飛機(jī)的生產(chǎn)效 應(yīng)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)：隨著飛機(jī)的裝配數(shù)量的增多，單位勞動成本下降?！敖?jīng)驗(yàn)曲線” 這一概念由波士頓顧問公司首創(chuàng)，指在一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的單位成本 隨著企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不斷積累而下降?！? 1 即是指競爭者的經(jīng)驗(yàn)越豐富，生產(chǎn)的產(chǎn)品的價 格就越低，占有市場份額就越多，就越具有競爭力。 經(jīng)驗(yàn)曲線發(fā)生如此大的作用主要是因?yàn)閷W(xué)習(xí)和分工造成的。學(xué)習(xí)的效應(yīng)主要 表現(xiàn)在學(xué)習(xí)曲線上，通過累積生產(chǎn)商品數(shù)量的增多，導(dǎo)致工人生產(chǎn)熟練程度的提 高，進(jìn)而引起單個產(chǎn)品成本的下降。一般來說，積累的經(jīng)驗(yàn)每翻一倍，勞動力成 本可以下降1 0 一1 5 ，【6 1 分工的效應(yīng)是指生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大之后，參與生產(chǎn)的工人 人數(shù)增加，產(chǎn)生了分工的可能性。每個人所做的工作趨于單一化，得到的經(jīng)驗(yàn)就 越多，勞動效率就越高。 由此可以得出結(jié)論，搶先進(jìn)入市場的競爭者在經(jīng)驗(yàn)曲線的作用下，能夠比其 他競爭者獲取更大的競爭優(yōu)勢，占有更多的市場份額。 2 2 波特的競爭戰(zhàn)略 2 0 世紀(jì)8 0 年代，哈佛商學(xué)院教授波特初版了競爭戰(zhàn)略一書，標(biāo)志著對競 爭戰(zhàn)略的研究進(jìn)入了一個全新的階段。波特在書中提出的三大競爭戰(zhàn)略有效的指 導(dǎo)了實(shí)踐，獲得了極大的成功。 2 2 1 成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先是指一系列某種行為的集合，采用該系列行為可以以比競爭對手更 低的成本生產(chǎn)消費(fèi)者需要的商品?！? 】成功的實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織不斷致力于 對成本的控制與降低方面。組織要建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，抓緊成本與 管理費(fèi)用的控制，以及最大限度的減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告方面的成本 費(fèi)用。雖然產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、創(chuàng)造性的設(shè)計及其他方面也不容忽視，但是戰(zhàn) 略的中心是使成本低于競爭對手。該戰(zhàn)略最關(guān)鍵的是要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo) 者，而不僅僅是競爭成本領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一。 盡管可能存在強(qiáng)大的競爭作用力，但是有效的實(shí)施該戰(zhàn)略仍可使組織獲得高 于行業(yè)評價水平的回報率。 1 ) 處于低成本地位的組織無形之中給競爭對手施加一道屏障。競爭對手不敢 第二章戰(zhàn)略管理競爭理論相關(guān)文獻(xiàn)綜述6 輕易參與競爭，因?yàn)楹芸赡茉诟偁庍^程中失去大部分的利潤，而低成本組織仍然 能獲得平均回報率。 2 ) 低成本地位有利于在強(qiáng)大的買方威脅中保護(hù)自己。雖然強(qiáng)大的買方威脅會 迫使組織降價，但其價格至多降到效率居于其次的競爭對手水平。若價格降到該 水平以下，則效率居于其次的競爭對手會退出市場，從而使組織處于市場壟斷地 位。 3 ) 低成本也構(gòu)成對強(qiáng)大攻防威脅的方位，因?yàn)榈统杀驹趯Ω顿u方產(chǎn)品漲價中 具有較高的靈活性。 4 ) 在不斷致力于將成本降至競爭對手之下的過程中，低成本組織變得更為有 效，不斷增加的邊際利潤對潛在的進(jìn)入者構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。 5 ) 低成本地位使得組織在替代品的競爭過程中更具有優(yōu)勢。當(dāng)面臨替代品產(chǎn) 品的壓力時，組織可以采用“降價不降質(zhì)”的策略，從而使消費(fèi)者仍然選擇原品， 而非替代品。【8 l 2 2 2 差異化 差異化是指將組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，樹立起全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特 性的品質(zhì)。它主要是利用需求者對個品牌的信任以及由此產(chǎn)生的對價格敏感度的 下降使組織避開競爭。該戰(zhàn)略要求“組織必須真正在某些方面唯一或是給人感知 唯一”【9 j 。組織的產(chǎn)品或服務(wù)可以在許多方面實(shí)現(xiàn)別具一格，例如：品牌形象、 客戶服務(wù)、技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品更新、營銷網(wǎng)絡(luò)等。實(shí)際上，只要組織能夠?yàn)橄M(fèi)者 帶來真正的價值，該點(diǎn)就成為實(shí)施此戰(zhàn)略的突破口。其關(guān)鍵就在于特色的選擇必 須有別于競爭對手，并且足以使溢價超過追求差異化的成本。 如果該戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為產(chǎn)業(yè)中贏得超常受益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗?建立起對付五種競爭力的防御地位。 1 ) 消費(fèi)者對某一品牌的忠誠度越大，則對該產(chǎn)品的價格越不敏感。高品牌忠 誠度使得組織避開了競爭。 2 ) 由于消費(fèi)者追求的正是產(chǎn)品或服務(wù)的某種獨(dú)特性能，選擇范圍較小，因此 買方威脅的力量不大，即其侃價的能力不強(qiáng)。 3 ) 產(chǎn)品的獨(dú)特性能夠帶來較高的收益，這一收益足以用來對付供方壓力。較 高的邊際收益能夠支持較高的供貨成本。由于消費(fèi)者對價格敏感度的下降，實(shí)行 該戰(zhàn)略的組織可以提高獨(dú)特性商品的價格，轉(zhuǎn)嫁成本。 4 ) 消費(fèi)者忠誠以及商品的獨(dú)特性對潛在的競爭者構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。1 1 0 j 第二章戰(zhàn)略管理競爭理論相關(guān)文獻(xiàn)綜述7 2 。2 3 集中化 集中化是指對一系列行動的整合。采用該系列行動能夠生產(chǎn)滿足某一特定細(xì) 分市場需要的產(chǎn)品。與前兩種戰(zhàn)略相比，實(shí)行該戰(zhàn)略是利用組織的核心競爭力去 滿足某一特定細(xì)分市場的需要。采用集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是組織能夠以更高的效率、 更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣范圍內(nèi)的競爭對手，消 費(fèi)者通過兩種集中化的形式獲取價值，即成本集中化、差別集中化?！? 1 l 也就是說， 組織選擇產(chǎn)業(yè)中一個或一組細(xì)分市場，實(shí)行專門戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同 的服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占該市場。當(dāng)然，其是否可行取決于細(xì)分市場規(guī)模以及該細(xì)分 市場能否支撐集中化戰(zhàn)略的附加成本。 2 3 核心競爭力戰(zhàn)略 到8 0 年代許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們無法在眾多領(lǐng)域成為世界級的競爭者，紛紛清理 非核心業(yè)務(wù)，回歸到幾個核心業(yè)務(wù)上，形成適度多元化狀態(tài)。從波特的觀點(diǎn)看， 企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進(jìn)入堡壘，改變市場結(jié)構(gòu)，從而達(dá) 到獲取超額利潤的目的。但經(jīng)營實(shí)踐表明，盡管一些企業(yè)缺乏吸引力、機(jī)會少、 威脅大、但它們?nèi)匀蝗〉昧撕芏嗪玫慕?jīng)營效益。其關(guān)鍵是企業(yè)長期積累形成了獨(dú) 特的資源與不可模仿、難以替代的競爭力。1 1 2 】 1 9 9 0 年普拉哈拉得和哈梅爾在哈佛商業(yè)評論發(fā)表一篇具有廣泛影響得論 文：公司核心能力，文章中把公司看成是一顆大樹，樹干是核心產(chǎn)品，小的樹 枝是業(yè)務(wù)單元，葉、花、果是最終產(chǎn)品。而提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的 核心競爭力。1 1 3 】醬拉哈拉得和哈梅爾比較了日本企業(yè)如n e c 、佳能、本田等企業(yè) 與美國企業(yè)施樂、克來斯勒的經(jīng)營業(yè)績差異，認(rèn)為日本企業(yè)1 9 8 0 年代的成功關(guān)鍵 是注重了核心競爭力的培養(yǎng)。普拉哈拉得和哈梅爾定義核心競爭力為“組織中的 累積性學(xué)識，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識”。 核心競爭力理論倡導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略中核心競爭力的識別、培育、擴(kuò)散與應(yīng)用是 企業(yè)核心競爭力管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在核心競爭力的培養(yǎng)上，可以通過長期的學(xué)習(xí)、 積累形成，也可以通過兼并其他企業(yè)來獲取。從長期來看，內(nèi)部積累可能是企業(yè) 獲得難以模仿或難以替代的資產(chǎn)的最主要的來源。核心競爭力理論認(rèn)為，盲目注 重行業(yè)的吸引力會導(dǎo)致過多的企業(yè)進(jìn)入。在進(jìn)入的行業(yè)選擇上要注意行業(yè)的相關(guān) 性。魯梅爾特、波特等人的研究都證明：般的，相關(guān)多元化企業(yè)的業(yè)績要好于 非相關(guān)多元化的企業(yè)。馬基茲進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，在多元化經(jīng)營中戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場 相關(guān)性。他認(rèn)為市場相關(guān)的多元化經(jīng)營并不能夠真正建立競爭優(yōu)勢，必須在行業(yè) 的戰(zhàn)略性資產(chǎn)之間存在相關(guān)時，這種多元化才能為企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。因 第二章戰(zhàn)略管理競爭理論相關(guān)文獻(xiàn)綜述8 為當(dāng)這種相關(guān)存在于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之間時，公司能夠比競爭對手更為迅速和低成本 的創(chuàng)立、積累新的戰(zhàn)略資產(chǎn)。 2 4 藍(lán)海戰(zhàn)略 2 0 0 5 年，哈佛大學(xué)商學(xué)院出版社初版了藍(lán)海戰(zhàn)略一書。該書作者錢金 教授：“藍(lán)海戰(zhàn)略”是一種全新的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略實(shí)踐。藍(lán)海戰(zhàn)略具有顛覆性，在 某種程度上顛覆了以波特競爭戰(zhàn)略為代表的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想。 所謂藍(lán)海是指創(chuàng)造出來的、沒有競爭的新市場。新市場是平和的，意味著機(jī) 會、收益、發(fā)展。藍(lán)海戰(zhàn)略專家認(rèn)為，打破產(chǎn)業(yè)邊界，開創(chuàng)出一個沒有競爭的新 市場，就是藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略所追求的目標(biāo)，是同時做到差異化和低成本，建 立一個強(qiáng)有力的品牌，徹底擺脫競爭，實(shí)現(xiàn)價值高速增長。t 1 4 j 藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不是以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略 邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新，這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。藍(lán)海戰(zhàn)略主張精力不 應(yīng)放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由 此開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空閫，徹底甩脫競爭。價值創(chuàng)新對“價值”和創(chuàng)新同 樣重視。只重價值不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上。 這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重傳新，不重價 值。則容易使創(chuàng)新僅為技術(shù)上的突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新 奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)是 把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。u 5 j 開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端的技術(shù)，也不在于進(jìn) 入市場的時機(jī)。這些因素有時候會存在。但更多的時候，它們并不存在。只有當(dāng) 企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此 植根于價值中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。 價值創(chuàng)新讓我們以一種新的方法思考和實(shí)施戰(zhàn)略，從而開創(chuàng)藍(lán)海，擺脫競爭。 重要的一點(diǎn)，價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即 價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客 創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看 作在差異化和低成本間做出選擇。與之相反，旨在開創(chuàng)藍(lán)海者會同時追求差異化 和低成本。 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析9 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析 3 1 規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代的競爭策略分析 規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代的競爭戰(zhàn)略流行于上世紀(jì)7 0 年代前。在該階段，市場經(jīng)濟(jì)不發(fā) 達(dá)，市場發(fā)育尚不成熟，處于產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣方市場；消費(fèi)者處于低層次的物 質(zhì)需求階段，需求基本上無差異，主要考慮的購買因素就是產(chǎn)品的價格。對產(chǎn)品 的質(zhì)量、個性化都沒有要求。因此，在這一時期，競爭戰(zhàn)略的焦點(diǎn)就是產(chǎn)品的價 格和市場的份額。誰擁有較高的市場份額和較低的市場價格誰就能在競爭中獲勝。 這一階段對生產(chǎn)者的要求比較低，只要產(chǎn)品的價格足夠低并且能夠在保證贏 利的情況下充足的提供商品，誰就是勝利者。 經(jīng)驗(yàn)曲線理論和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論就出現(xiàn)在這個背景下。經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)都 能影響產(chǎn)品成本的下降，但二者的作用機(jī)理是不一樣的?！? 6 】經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下 降的原因是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，導(dǎo)致成本下降的原因主要是管理 上的改善；而規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本下降的原因是某個時間的生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，導(dǎo)致 成本下降是指隨著數(shù)量增加，單位產(chǎn)品的固定成本分?jǐn)傁陆担瑥亩箚挝怀杀鞠?降。 這一時代的特征表現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；統(tǒng)一的市場；較長的產(chǎn)品 生命周期；有規(guī)律可尋，無意外發(fā)生。但是進(jìn)入8 0 年代后，市場環(huán)境發(fā)生了顯著 變化，需求逐漸下降，供給卻不斷上升，為了滿足消費(fèi)者的消費(fèi)差異，標(biāo)準(zhǔn)化的 產(chǎn)品不能滿足顧客的需求，以規(guī)模求發(fā)展的方式遭到了否定。 經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論給我們的啟示是企業(yè)要盡可能的規(guī)?；a(chǎn)，同時 留住自己熟練的工人，即控制技術(shù)人才的流失率。雖然說現(xiàn)在的市場競爭只靠單 一產(chǎn)品的規(guī)模生產(chǎn)是不能滿足的，但是還是要有一定的規(guī)模生產(chǎn)存在。大規(guī)模定 制只不過是增加了產(chǎn)品的品種，但是對于單一品種來說還是要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 3 2 波特的競爭戰(zhàn)略分析 3 2 1 波特競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生背景與適用條件 2 0 世紀(jì)8 0 年代，隨著大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)的出現(xiàn)，企業(yè)兼并浪潮導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu) 越來越集中，企業(yè)規(guī)模越來越大，大企業(yè)主要通過市場上的價格約束、獨(dú)家經(jīng)營、 產(chǎn)品搭配等方法整合。這使得產(chǎn)業(yè)組織的力量超過了一般的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的力 量，成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主宰因素。當(dāng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究成功企業(yè)的案例時發(fā)現(xiàn)企業(yè) 的成功大部分是起源于行業(yè)的吸引力而非它們的出色的管理。如果一個行業(yè)求大 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析1 0 于供又存在好高的進(jìn)入壁壘，即使是最平庸的管理也能使企業(yè)獲利。行業(yè)市場結(jié) 構(gòu)的改變導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的改變。戰(zhàn)略家們紛紛從適應(yīng)環(huán)境的框架中跳出來， 轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ男袠I(yè)，從成本與產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢。波特的競爭 戰(zhàn)略思想就是誕生在這個產(chǎn)業(yè)集中化的背景下 波特的競爭戰(zhàn)略理論描述了公司如何在產(chǎn)業(yè)中定位，獲取競爭優(yōu)勢，從而在 激烈的競爭環(huán)境中獲得利潤。波特的競爭理論首先要求的是產(chǎn)業(yè)劃分明確，他要 求企業(yè)要想獲得利潤，就必須要進(jìn)入有吸引力的行業(yè)，通過降低成本或者通過產(chǎn) 品的差異性來獲取產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。波特的競爭理論適用在企業(yè)外部環(huán)境較穩(wěn)定、 產(chǎn)品的生命周期較長、企業(yè)可以對外部環(huán)境進(jìn)行預(yù)測的時代。【1 捌但是，現(xiàn)在的產(chǎn) 業(yè)劃分越來越模糊，市場上的外部環(huán)境變化莫測，產(chǎn)品的生命周期逐漸變短，尤 其是通訊、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。如果在單獨(dú)應(yīng)用波特的理論勢必不能正確的分析企業(yè)對自 己的定位，必然不能得出正確的戰(zhàn)略。 3 2 2 波特的競爭戰(zhàn)略的局限性 波特的理論在8 0 年代獨(dú)樹一幟，占據(jù)主流地位，這是由于波特的理論假設(shè)符 合當(dāng)時的市場環(huán)境。但是，進(jìn)入9 0 年代后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，競爭理論的 局限性開始凸現(xiàn)出來。 1 ) 波特對競爭理論的研究是在現(xiàn)存企業(yè)中進(jìn)行的，即對產(chǎn)品的選擇是基于產(chǎn) 業(yè)。9 0 年代信息革命的到來，技術(shù)的不斷創(chuàng)新引發(fā)了產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)業(yè)邊界日益模 糊，著眼于未來產(chǎn)業(yè)及其戰(zhàn)略的構(gòu)建更有意義。最有效的競爭戰(zhàn)略是改變游戲規(guī) 則，成為游戲規(guī)則的制訂者。波特在面對產(chǎn)業(yè)變革而建立長期競爭優(yōu)勢方面的論 述有所欠缺。五力模型隨著市場環(huán)境的變化頻率的加快，計劃制定越來越難以完 成，認(rèn)為對環(huán)境中可能的趨勢、潛在的把握等方面須加強(qiáng)檢測和控制，但實(shí)際上 環(huán)境是很難預(yù)測的?！? 9 j 2 ) 過于片面的強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境的重要性。波特的競爭優(yōu)勢理論過于 強(qiáng)調(diào)選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)的重要性，但是，應(yīng)該看到，并不是處于有吸引力的行 業(yè)中的企業(yè)都是盈利的，也不是處于劣勢行業(yè)中的企業(yè)都是虧損的，波特的競爭 理論是無法解釋這些現(xiàn)象的。 3 ) 波特認(rèn)為企業(yè)只能選擇一種策略來實(shí)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢，這三種戰(zhàn)略是每 一個公司必須明確的，因?yàn)榕腔财鋯柕墓咎幱跇O其糟糕的戰(zhàn)略地位，因?yàn)楂@取 不同的類型的競爭優(yōu)勢往往要求采取互相矛盾的實(shí)施步驟，因?yàn)樗鼈兊囊髼l件 是不一致的。但是進(jìn)入9 0 年代以來，經(jīng)營環(huán)境的變化，特別是經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢、 產(chǎn)業(yè)邊界的融合與變動、技術(shù)變革的加速以及顧客需求多樣化使企業(yè)的生產(chǎn)組織 方式徹底擺脫了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的模式的局限，消費(fèi)者市場空前擴(kuò)大，每一種差別化產(chǎn) 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析 1 1 品沖破區(qū)域化限制后，在整個世界范圍內(nèi)都會形成大量需求，任何特殊商品都將 面對全球范圍的潛在市場。這樣，商品一旦可以批量生產(chǎn)，就具備了按照相應(yīng)的 規(guī)模效應(yīng)降低成本和競爭性價格的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件。企業(yè)面向全球范圍研究消費(fèi)者 需求情況，決定所生產(chǎn)的產(chǎn)品的種類和數(shù)量，對每一種產(chǎn)品組織規(guī)?；a(chǎn)，合 理降低單位成本和總成本，使得集結(jié)于全球市場、規(guī)?；a(chǎn)差別化商品所需要 的費(fèi)用正以與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展速度相同的速率迅速下降。這就是所謂的“大規(guī)模 定制”。因此，在網(wǎng)絡(luò)時代下，企業(yè)可以利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，針對全球市場范圍 客戶群的需求，進(jìn)行“大規(guī)模定制”，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化兩種戰(zhàn)略的共贏，打 破了波特的關(guān)于二者不可兼得得論斷。例 另外，波特的競爭理論過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部因素的影響，而忽視了對企業(yè)本身 的分析。沒有企業(yè)的核心競爭能力，企業(yè)無論采取什么樣得策略都很容易被其他 企業(yè)所模仿，造成戰(zhàn)略的趨同性，這也就勢必造成競爭的殘酷，這樣價格就是衡 量企業(yè)是否有競爭力的唯一標(biāo)準(zhǔn)了，降價也就在所難免。 3 3 核心競爭力的戰(zhàn)略分析 企業(yè)在進(jìn)行策略規(guī)劃時，有兩種不同邏輯的策略思考邏輯：1 2 l j 1 ) 由外向內(nèi)型，即有效配合外在環(huán)境的變化趨勢，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)本身的營運(yùn) 范疇。 2 ) 由內(nèi)向外型，亦即持續(xù)構(gòu)建，并運(yùn)用本身的經(jīng)營條件，以對抗外在環(huán)境的 變化。 波特的競爭理論就是屬于第一種邏輯。持這種學(xué)說的觀點(diǎn)大都認(rèn)為個體力量 不足以對抗環(huán)境變化的大趨勢，如果企業(yè)所處的市場不具發(fā)展?jié)摿?，或本身不?競爭條件，則應(yīng)趁早調(diào)整策略方向，以避免造成更大的損失。但這種說法很難解 釋在一些處于市場發(fā)展不具潛力的行業(yè)中的企業(yè)卻獲得了成功。 日本公司就認(rèn)為，只要某一市場或產(chǎn)業(yè)，對該公司的生存及發(fā)展仍有策略上 的重要性時，就應(yīng)盡一切努力，在該產(chǎn)業(yè)或市場取得一席之地，新力公司就是一 個典型的例子。在1 9 7 0 年代后期，家電業(yè)趨于成熟后，世界知名家電廠商紛紛多 元化發(fā)展，新力公司卻仍執(zhí)著于該產(chǎn)業(yè)，終于在隨身聽、路放映機(jī)等方面有了重 大的突破。到了1 9 8 0 年代初期，新力公司的b c t a 錄影杌吃了敗仗，幾乎被市場淘 汰出局，但是，該公司仍未放棄此一領(lǐng)域，積極推出了v 8 攝影機(jī)，與j v c 、松下 對抗，并迅速的搶占了日本國內(nèi)8 0 的市場。新力公司本來在一個不具備發(fā)展?jié)?力的行業(yè)中，并且處于劣勢，那么為什么新力最好取得了成功昵? 那就是新力公 司掌握了錄影機(jī)的核心資源，面對新力公司更小、更輕、功能更多并且價格更加 低廉的產(chǎn)品，消費(fèi)者的偏好肯定會傾向新力公司的產(chǎn)品。i 捌 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析 企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)本身所具有的，難于被其他公司所模仿的并能為 本企業(yè)帶來效益的能力。核心競爭力不僅僅指企業(yè)的產(chǎn)品，核心競爭力包括有形 的、無形的企業(yè)資產(chǎn)如企業(yè)的品牌、營銷渠道，特殊的技術(shù)等等。海爾的品牌、 戴爾的營銷渠道、微軟的操作系統(tǒng)的核心技術(shù)等都為企業(yè)獲得了成功。 3 3 1 企業(yè)的核心能力對企業(yè)的貢獻(xiàn) 1 ) 提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢 企業(yè)核心能力決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，并產(chǎn)生了企業(yè)特有的生命線。 如果企業(yè)置身于這些能力能夠發(fā)揮其價值鏈的狀態(tài)中，就構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中只有少數(shù)企業(yè)擁有一種特別的有價值的資源時，還能產(chǎn)生一種資源 位勢，它可使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。而且，只要擁有這種稀缺資源的企業(yè)少于 競爭參與者的數(shù)目或者資源的稀缺程度不變，這種資源就有產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的潛力。 2 ) 促使企業(yè)獲得超額利潤嘲 核心能力必須特別有助于用戶看重的價值。那些能為用戶提供質(zhì)優(yōu)、性能好 的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)，才能稱的上核心能力。核心能力必須是消費(fèi)者看重的價 值，才能倍受青睞。在獲得了消費(fèi)者的認(rèn)同后，企業(yè)利用效率差異就可以從中獲 得超額利潤。 3 ) 維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢 核心競爭力作為企業(yè)一種難以模仿的優(yōu)勢，可以確保企業(yè)在很長時間內(nèi)不用 擔(dān)心其他競爭者的威脅。由于這種競爭力的存在，企業(yè)往往采取的是差異化的戰(zhàn) 略，不用擔(dān)心同行業(yè)中競爭對手的低價競爭，確保在一定的時期內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 同時，由于核心競爭力帶來的超額利潤，企業(yè)可以投入更多的資金去發(fā)展和創(chuàng)新 自己的核心資源，繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢地位。 3 3 2 企業(yè)在應(yīng)用核心能力應(yīng)注意的問題 核心力學(xué)說沒有前瞻性 核心競爭力雖然可以非常簡明而明確的闡述企業(yè)過去成功的原因，但是很難 預(yù)測未來是否能成功。一個企業(yè)目前所掌握的技術(shù)，是否是核心無法判斷。它的 價值必須由外部環(huán)境及企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，但是如果企業(yè)如果判斷失誤，那么企 業(yè)就有可能走向消亡的道路。 我國彩電業(yè)早在上世紀(jì)9 0 年代中期就已經(jīng)進(jìn)入了飽和期，如何在激烈的競爭 中找到立足之地。在傳統(tǒng)電視的市場開始萎縮之后，各個彩電業(yè)的巨頭開始開發(fā) 具有自己特色的彩電，即屬于自己的核心競爭力。長虹作為行業(yè)的代表，在背投 上面投入了大量的資金，也確實(shí)收到了不錯的業(yè)績，到2 0 0 4 年底，長虹的背投彩 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析 電占到了國內(nèi)得2 0 ，為長虹的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。但是，長虹花費(fèi)大的資金、技 術(shù)研制的背投彩電到2 0 0 6 年就已經(jīng)開始走下坡路，不是因?yàn)樗暮诵募夹g(shù)遭到了 趕超，而是市場已經(jīng)淘汰了這種產(chǎn)品，市場向更輕薄的電視方向發(fā)展。 在我們應(yīng)用核心能力論來解決企業(yè)的問題時，我們很難判別什么將成為企業(yè) 的核心能力，這種學(xué)說能夠解釋成功的企業(yè)運(yùn)用自己的核心能力走向戰(zhàn)略成功， 但是沒有給出辨別核心能力的方法。長虹的案例說明，核心能力選擇不當(dāng)，不但 不能成為“核心能力”，甚至變成“核心障礙”。 核心能力的相對性瞄l 實(shí)踐證明，核心競爭力并不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來永久性的競爭優(yōu)勢。在當(dāng)前情況 下有競爭力的作用，能夠成為組織贏得競爭優(yōu)勢。但是，隨著條件的變化，帶來 競爭優(yōu)勢的能力有可能失去活力，成為僵化的制約發(fā)展的因素。 核心能力論沒有注重創(chuàng)新的作用 資源基礎(chǔ)論強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有資源的分析，而忽略了如何創(chuàng)造新的資源。核心能力 論在很大程度上受演進(jìn)經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響，具有濃烈的向后看的思想，對遠(yuǎn)景驅(qū)動的 作用重視不夠。i 硎 3 4 大規(guī)模定制戰(zhàn)略 大規(guī)模定制戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式一大規(guī)模生產(chǎn)戰(zhàn)略的極大挑戰(zhàn)。隨著世 界經(jīng)濟(jì)一體化的加快，經(jīng)濟(jì)全球化的到來，競爭形勢已與大規(guī)模生產(chǎn)時代完全不 同。多樣化和定制化的產(chǎn)品代替了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，多樣化的市場從統(tǒng)一的市場中 迅速成長，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期曰益縮短。企業(yè)以及全行業(yè)都在發(fā)生變化。 大規(guī)模定制是指對定制的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行個別的大規(guī)模生產(chǎn)，主動性掌握在消費(fèi) 者手中。包括從有效的參與特定需求市場的競爭到實(shí)際上為每一個消費(fèi)者提供獨(dú) 一無二定制產(chǎn)品的整個范圍。大規(guī)模定制的本質(zhì)上就是指能夠以大規(guī)模生產(chǎn)的價 格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個性化的定制。田l 采用大規(guī)模定制時，組織可以同時兼顧 低成本與個性化。低成本主要依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。組織用標(biāo)準(zhǔn)化的零部件實(shí)現(xiàn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，將部件按多種方式進(jìn)行組合，形成多種最終產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng) 濟(jì)，同時又做到了差異化。 戴爾電腦公司時大規(guī)模定制戰(zhàn)略的成功范例。1 9 9 9 年全世界個人電腦銷售量 增長2 2 ，美國戴爾公司銷售量超過康柏公司成為全球第一。戴爾公司成立于1 9 8 4 年，其并非以技術(shù)見長，而是追求生產(chǎn)一經(jīng)營一銷售一服務(wù)流程中的創(chuàng)新，盡可 能消除中間環(huán)節(jié)，充分利用了互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，形成了以消費(fèi)者為導(dǎo)向的直接定購模式， 在電腦業(yè)掀起了一場真正的革命。戴爾公司的立足之本是低于競爭對手的成本向 消費(fèi)者提供有價值的、個性化的服務(wù)。如戴爾公司為福特汽車不同部門的員工設(shè) 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析1 4 計了各種不同的配置。當(dāng)通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道 了訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種電腦。戴爾公司便組織合適的硬件，甚 至安裝適當(dāng)?shù)能浖?。目前，消費(fèi)者利用戴爾公司的在線配置系統(tǒng)，在尺寸能力、 硬盤能力等方面進(jìn)行多達(dá)1 6 0 0 萬種組合。戴爾的配置可使流水線上的組裝產(chǎn)品與 消費(fèi)者的需求完全一致，并有優(yōu)秀的后勤服務(wù)，因此它能以較低的成本開展大規(guī) 模定制服務(wù)，其電腦價格比m m 、康柏還要低。1 2 8 l 戴爾公司的這種網(wǎng)絡(luò)定制，不但滿足了消費(fèi)者的個性化需求，還同時降低了 戴爾公司的庫存，同時應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)件又可以實(shí)行規(guī)模生產(chǎn)。這樣，低成本和差異化 同時在戴爾公司身上體現(xiàn)出來這種生產(chǎn)方式推翻了波特的兩種戰(zhàn)略不能同時使 用的論斷。 3 5 戰(zhàn)略聯(lián)盟 競爭與合作是人類經(jīng)濟(jì)活動的兩個同等重要和普遍存在的方面。從市場經(jīng)濟(jì) 誕生以來，企業(yè)間都是以競爭為主導(dǎo)的。但是從2 0 世紀(jì)末開始，合資、合營、特 許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略外包逐漸受到企業(yè)的青睞。這是因?yàn)椋谌找鎻?fù)雜的市 場環(huán)境中，單個企業(yè)根本無法憑借本身的實(shí)力來滿足消費(fèi)者無限的需求。這樣， 競爭中的合作就出現(xiàn)了。 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論認(rèn)為，企業(yè)是市場環(huán)境中的一個參與者，欲實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，擴(kuò) 大市場占有率，開拓新市場，必須與相關(guān)企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式以集中有限資源， 更好的滿足顧客的需求。1 2 9 】戰(zhàn)略聯(lián)盟組織包括生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、還包括 金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、科研機(jī)構(gòu)、政府職能部門，以形成相互補(bǔ)充、相互完善、 聯(lián)合競爭、共同分享利益、共同發(fā)展的新的市場體系。 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論運(yùn)用的條件是建造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化。【3 0 1 由于企業(yè)文化環(huán)境的 差異性導(dǎo)致不同的企業(yè)對同一企業(yè)行為，有時甚至?xí)贸鼋厝幌喾吹慕Y(jié)論，導(dǎo)致 聯(lián)盟各方無法友好相處，難以充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，最終迫使聯(lián)盟解體。為消除原 有企業(yè)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的不利影響，要求戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)更新價值觀念，學(xué)習(xí)其他企 業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，相互依存，共同開發(fā)，樹立長期發(fā)展新理念。戰(zhàn)略聯(lián)盟在相互了解、 相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目 標(biāo)，放棄不利于戰(zhàn)略聯(lián)盟長期發(fā)展的思想，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，協(xié) 調(diào)各方利益。 3 5 大規(guī)模定制與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較 大規(guī)模定制和藍(lán)海戰(zhàn)略都可以看作是對波特的傳統(tǒng)競爭思想的一種挑戰(zhàn)和顛 第三章幾種戰(zhàn)略理論方法的比較分析1 5 覆。他們都同時實(shí)現(xiàn)了低成本和差異化，這在波特看來是不可能的。波特指出， 企業(yè)必須在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間選擇其一，以確保自身的產(chǎn)品或服務(wù)在市 場中的獨(dú)特地位，打敗競爭對手，最大限度的占有市場份額。然而，追求差異化 戰(zhàn)略意味著相應(yīng)的增加成本，而以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向的戰(zhàn)略又限制了企業(yè)所能獲取 的利潤率。這兩者在波特看來是互相矛盾的。 大規(guī)模定制是指對定制的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行個別的大規(guī)模生產(chǎn)，通過增加產(chǎn)品 的數(shù)量同時對單一產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，這樣就可以同時實(shí)現(xiàn)差異化和低成本戰(zhàn)略。 大規(guī)模定制的本質(zhì)上就是指能夠以大規(guī)模生產(chǎn)的價格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個性化 的定制，采用大規(guī)模定制時，低成本主要依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。組織用標(biāo)準(zhǔn)化的 零部件實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，將部件