A集團(tuán)企業(yè)人力資源配置問題的研究

1 A集團(tuán)企業(yè)人力資源配置問題的研究 目 錄 1導(dǎo)論 研究背景及意義 . 3 1.1人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的地位和作用 . 3 1.2人力資源在發(fā)展知 識(shí)經(jīng)濟(jì)中具有決定性作用 . 4 1.3人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用 . 5 1.4本文的主要研究?jī)?nèi)容 . 6 2現(xiàn)代人力資源管理的模式 以人為本 . 7 2.1現(xiàn)代人力資源管理的概念 . 7 2.2現(xiàn)代人力資源管理的模式 . 7 2.2.1以人為本的人力資源管理 . 7 2.2.2科學(xué)的機(jī)制管理模式 . 8 2.2.3現(xiàn)代人力資源管理的方法 . 9 2.3人力資源管理的層次及職能 . 10 2.4國(guó)外人力資源開發(fā)管理模式對(duì)我們的啟示 . 12 2.4.1企業(yè)通過培訓(xùn)提升員工人力資本 . 12 2.4.2愛立信的人力資源管理策略 . 13 2.4.3北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 . 16 2.4.4賞罰有據(jù)的摩托羅拉 . 18 3 A集團(tuán)人力資源配置的現(xiàn)狀和存在的問題 . 22 3.1人力資源結(jié)構(gòu)分析 . 23 3.2人事管理工作方式簡(jiǎn)單化 . 24 3.2.1缺乏科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系 . 25 3.2.2缺乏有效的業(yè)績(jī)考核制度 . 26 3.3缺乏合理的人才流動(dòng) . 27 4建立科學(xué)的人力資源配置體系 . 28 4.1人力資源總體規(guī)劃 . 29 4.2人力資源政策 . 30 4.2.1發(fā)展優(yōu)勢(shì)企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì) . 30 4.2.2建立效益型安置模式 . 30 4.2.3退出機(jī)制的建立 . 31 4.3建立內(nèi)部人力資源動(dòng)態(tài)管理體系 . 32 4.3.1人力資源動(dòng)態(tài)管理工作流程 . 32 4.3.2動(dòng)態(tài)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)說明： . 33 2 5 A集團(tuán)人力資源管理方案設(shè)計(jì) . 37 5.1人力資源選拔與配置 . 37 5.1.1人力資源選拔與配置的目的 . 37 5.1.2人員安置模式 . 37 5.1.3人才引進(jìn)模式 . 38 5.1.4管理層選拔 . 40 5.2建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制 . 43 5.2.1改革薪資制度，建立有效的激勵(lì)約束機(jī) 制 . 43 5.2.2建立績(jī)效考核管理模式 . 46 5.3人力資源開發(fā) 全員培訓(xùn) . 50 5.3.1培訓(xùn)的目的 . 51 5.3.2培訓(xùn)原則 . 51 5.3.3培訓(xùn)內(nèi)容 . 51 5.3.4培訓(xùn)的實(shí)施程序 . 52 5.3.5員工培訓(xùn)中的責(zé)任劃分 . 53 5.3.6培訓(xùn)評(píng)估 . 54 5.3.7員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)示例 . 54 6結(jié)語 . 57 3 1 導(dǎo)論 研究背景及意義 1.1人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的地位和作用 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，世界各國(guó)對(duì)資源開發(fā)的中心 都正在 由物質(zhì)資源開發(fā)向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)移。這是因?yàn)槿肆Y源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中處于基礎(chǔ)性地位，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量將是未來社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵。 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 按國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作組織以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)的報(bào)告中的定義，是指建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是和農(nóng)業(yè) 經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的概念，用以指當(dāng)今世界上一種新型的、富有生命力的經(jīng)濟(jì)，是人類社會(huì)進(jìn)入計(jì)算機(jī)信息時(shí)代出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。實(shí)質(zhì)上，它是以人力資源為依托，以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心，以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，以不斷創(chuàng)新為靈魂，以教育為本源的經(jīng)濟(jì) 【 1】 。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)的勞力經(jīng)濟(jì)，資源經(jīng)濟(jì)相比較，具有以下幾個(gè)方面的主要特點(diǎn) :知識(shí)經(jīng)濟(jì)是一種信息化經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)、智力支撐型經(jīng)濟(jì)和可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基本特點(diǎn)決定了人力資源的數(shù)量和質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵因素。在 21 世紀(jì)，世界資源開發(fā)中心將由物質(zhì)資源開發(fā)向 人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)移。因?yàn)?，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)資源的消耗由自然界的物質(zhì)資源大量消耗轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的消耗。人力資源在經(jīng)濟(jì)中的地位必然發(fā)生深刻變化，物化勞動(dòng)在商品價(jià)值中的比重逐漸減少，活勞動(dòng)特別是人的智力勞動(dòng)在商品價(jià)值中比重逐漸增加；勞動(dòng)者對(duì)非人力資本的依賴程度趨向弱化，對(duì)人力資本的依賴程度趨向強(qiáng)化。這既是人力資源開發(fā)的必然趨勢(shì)，又是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特征。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征決定了投資于開發(fā)人力資源，培養(yǎng)高素質(zhì)和具有創(chuàng)新能力的人才已成為社會(huì)財(cái)富增長(zhǎng)的主要源泉。 21 世紀(jì)將是世界人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí) 代。這一時(shí)代人的知識(shí)和創(chuàng)新能力作為一項(xiàng)重要的生產(chǎn)要素進(jìn)入到生產(chǎn)過程，在創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的諸種要素中，自然資源、物質(zhì)資源、資金、機(jī)器設(shè)備及尚未受過教育培訓(xùn)的自然型勞動(dòng)力，將不占主導(dǎo)地位，以人的知識(shí)和創(chuàng)新能力為特征的知識(shí)型勞動(dòng)力則成為主要的生產(chǎn)要素，占主要地位，發(fā)揮重要作用。 資源泛指用于生產(chǎn)人們所需物品的各類投入要素，通?？煞譃槲镔|(zhì)資源 (自然資源和資本資源 )和人力資源。人力資源主要是指人才的數(shù)量和質(zhì)量。在商品經(jīng)濟(jì)尚未充分發(fā)展，國(guó)際交換還不普遍的時(shí)代，一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要取決于它所擁有的自然資源的狀況。在商品經(jīng)濟(jì)發(fā) 達(dá)、國(guó)際經(jīng)濟(jì)趨向于一體化的今天，自然資源狀況對(duì)于生產(chǎn)力的影響作用已遠(yuǎn)沒有過去那么大，而人力資 4 源，特別是掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和懂得現(xiàn)代管理的人才，對(duì)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展產(chǎn)生著越來越重要的甚至是決定性的作用。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征決定世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，直接體現(xiàn)在人力資源質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就會(huì)在世界經(jīng)濟(jì)角斗中取勝，誰忽視了人才，誰就會(huì)成為這個(gè)世界的弱者。重視人力資源開發(fā)，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才已成為國(guó)際社會(huì)的普遍共識(shí)，發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)，提高人力素質(zhì)已成為世界許多國(guó)家和地區(qū)的基本政策。他們認(rèn)為知識(shí)和創(chuàng)新能力是世界經(jīng) 濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)最重要的優(yōu)勢(shì)，擁有較多高素質(zhì)的人才，是一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的重要標(biāo)志，是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的生生不息的源泉?，F(xiàn)實(shí)和歷史證明，人力資源的開發(fā)和管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中處于基礎(chǔ)性地位。知識(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是智力經(jīng)濟(jì)，支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)和依托是高素質(zhì)的人力資源。 1.2人力資源在發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)中具有決定性作用 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源作為一種能動(dòng)的特殊資源，它具有生產(chǎn)性和創(chuàng)造性，是一切經(jīng)濟(jì)資源中最重要的資源。它代表著現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的水平和未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的基礎(chǔ)地位與教育在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的基礎(chǔ)地 位是一致的。人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的具體作用體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面 : (一 ) 人力資源是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定因素。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是指國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值或國(guó)民生產(chǎn)總值在量上的擴(kuò)張，長(zhǎng)期以來經(jīng)濟(jì)界采用絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)來衡量一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)狀況。所謂絕對(duì)指標(biāo)，即國(guó)民生產(chǎn)總值或國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值在絕對(duì)量上的增長(zhǎng)；所謂相對(duì)指標(biāo)，即用增長(zhǎng)比率來衡量增長(zhǎng)的速度。這兩個(gè)指標(biāo)雖然可以從絕對(duì)量和相對(duì)量上分別反映經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的水平，但是這兩個(gè)指標(biāo)不可能清楚地反映出各生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的貢獻(xiàn)水平。當(dāng)代，經(jīng)濟(jì)學(xué)界經(jīng)過研究探索，已建立了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型，使人們能夠清楚地看到人 力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定作用。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型一般采用三個(gè)要素，亦即資本、勞動(dòng)力、技術(shù)進(jìn)步，而資本又分為物質(zhì)資本和人力資本。在這個(gè)中間，我們則能夠看到人力資源在資本勞動(dòng)力和技術(shù)進(jìn)步中所起的作用。人力資本、勞動(dòng)力、技術(shù)進(jìn)步分別是人力資源不同側(cè)面的表現(xiàn)，其量的多少、質(zhì)的高低取決于人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。人力資源的素質(zhì)尤為重要。人力資源是人口數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，是潛在人力與現(xiàn)實(shí)人力的統(tǒng)一。人不僅具有能動(dòng)性、生產(chǎn)性、創(chuàng)造性，而且還是科學(xué)文化的載體。人力資源的素質(zhì)包括多方面的內(nèi)容，可歸納為思想素質(zhì)、文化素質(zhì)、科學(xué)素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì) 、技能素質(zhì)。高素質(zhì)的極其豐富的人力資源則是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的真正源泉和財(cái)富。對(duì)企業(yè)來說，人力資源的素質(zhì)高低決定產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣和勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，以及投入與產(chǎn)出的比例。 (二 ) 人力資源結(jié)構(gòu)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定因素。一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，不僅表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，而且表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究一個(gè)國(guó)家 5 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種奇特的現(xiàn)象 :一種是有些國(guó)家在某個(gè)歷史時(shí)期表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)量的停滯或萎縮，但經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)卻得到了優(yōu)化，不能說經(jīng)濟(jì)沒有發(fā)展；另一種是有些國(guó)家在經(jīng)濟(jì)的量上得到了擴(kuò)張，但經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)畸型化，也不能承認(rèn)經(jīng)濟(jì)得到了好的發(fā)展 。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化，成為衡量經(jīng)濟(jì)發(fā)展與否的首要因素。社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)和歷史證明，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化不僅僅取決于本國(guó)的自然資源的稟賦，更取決于人力資源的結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化不僅表現(xiàn)為靜態(tài)上的人力資源結(jié)構(gòu)能與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)保持協(xié)調(diào)一致和相對(duì)平衡，而且表現(xiàn)為動(dòng)態(tài)上人力資源結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。隨著科技的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也是不時(shí)出現(xiàn)的。然而，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往是從調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)開始的，如果沒有相應(yīng)素質(zhì)的人力資源和具有一定彈性的人力資源結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)速度必將受到約束。 (三 ) 人力資源是可持續(xù)發(fā)展的決定因素。 1993年 10 月，我國(guó)在世界上首先推出中國(guó) 21 世紀(jì)議程白皮書，對(duì)中國(guó)實(shí)施可持續(xù)戰(zhàn)略作了詳細(xì)論述，這表明了中國(guó)政府從理論上和實(shí)踐上選擇了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略道路。 1997年 9月 12日，江澤民總書記在黨的十五大報(bào)告中再一次強(qiáng)調(diào) :“我國(guó)是人口眾多，資源相對(duì)不足的國(guó)家，在現(xiàn)代化建設(shè)中必須實(shí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略?！笨沙掷m(xù)發(fā)展這一概念的內(nèi)涵十分豐富，就其核心內(nèi)容可概括為三點(diǎn) :一是整體發(fā)展的觀點(diǎn)、二是可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)、三是協(xié)調(diào)發(fā)展的觀點(diǎn)。具體來說，整體發(fā)展的觀點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)地球是一個(gè)整體，資源、人 口、環(huán)境相互制約；社會(huì)也是一個(gè)整體，物質(zhì)文明與精神文明相互制約。可持續(xù)發(fā)展必須是整體的發(fā)展，破壞了其中的某一部，其后果必將危及整體?？沙掷m(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)要把當(dāng)代的發(fā)展與未來的發(fā)展結(jié)合起來，要求以未來發(fā)展的可能性作為制訂當(dāng)代發(fā)展戰(zhàn)略的前提。協(xié)調(diào)發(fā)展的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)當(dāng)是人類與自然，發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家，物質(zhì)與精神協(xié)調(diào)與和諧的發(fā)展。如果人類對(duì)自然資源貪婪地掠奪而不顧其再生，資源枯竭了，必將危及后代的生存。由此可見，可持續(xù)發(fā)展的根本特征可以概括為 :經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與生態(tài)環(huán)境三者統(tǒng)一的協(xié)調(diào)發(fā)展。三者能否統(tǒng)一取決于 社會(huì)活動(dòng)的主體 人，亦即人類對(duì)可持續(xù)發(fā)展的認(rèn)識(shí)程度，人力資源的素質(zhì)，以及人對(duì)生產(chǎn)、生活方式的控制能力。 1.3人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用 對(duì)企業(yè)來說， 現(xiàn)代人力資源管理就是指對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。現(xiàn)代人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理形式。人力資源的開發(fā)、配置與管理，正越來越為企業(yè)管理者所關(guān)注。人力資源 6 越來越被視為最寶貴的資源，發(fā)達(dá)國(guó)家把人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度 來認(rèn)識(shí)，人力資源部門的地位開始從執(zhí)行層上升到?jīng)Q策層，對(duì)人事工作者的資格要求越來越高，人力資源管理被大學(xué)列為工商管理專業(yè)的必修課程。人力資源的管理已成為現(xiàn)代科技管理的重要組成部分。人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)。采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。人力資源管理的內(nèi)容 :有以下幾項(xiàng)，一是員工的錄用和調(diào)配。二是員工教育和培訓(xùn)；三是員工考核和激勵(lì)；四是員工的工資福利，勞動(dòng)保險(xiǎn)；五是與之有關(guān)的職位分類定編定 員人力資源規(guī)劃、人力資源評(píng)價(jià)以及企業(yè)文化建設(shè)。人力資源管理內(nèi)容較多，影響亦深遠(yuǎn) 【 2】 。 現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決組織中的人力資源配置問題，只有科學(xué)、合理的配置人力資源，才能在此基礎(chǔ)上建立起來一個(gè)人力資源管理和開發(fā)系統(tǒng)。 人力資源管理包括人力資源預(yù)測(cè)、人力資源教育和培訓(xùn)、人力資源配置、人力資源開發(fā)和利用、人力資源投資和效益、人力資源評(píng)估以及人力保護(hù)等等諸多方面的系統(tǒng)工程，其核心概念是把人看成是一種資源，一項(xiàng)投資。只有這樣才能將“尊重知識(shí)、尊重人才”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將人力資源的持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)有 效的人力資源管理。逐步實(shí)現(xiàn)社會(huì)人力資源的優(yōu)化配置 【 3】 。 1.4本文的主要研究?jī)?nèi)容 前面我們論述了人力資源管理在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的地位和作用 ，以及人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，但令人遺憾的是，事實(shí)上在現(xiàn)在的企業(yè)中，人力資源管理工作的開展所受到的重視程度和所發(fā)揮的作用都很有限，因此本文以某集團(tuán)公司為例，分析了該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，在分析過程中我們看到，該企業(yè)所面臨的一些人事問題，比如：就業(yè)壓力巨大，如何選拔和配置人員、如何提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)等，也正是目前很多國(guó)有企業(yè)中所普遍存在的問題，而這些問題 目前已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻力，人的問題已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最為關(guān)注的問題之一。針對(duì)這些制約企業(yè)發(fā)展的問題，本文提出了一系列具體的解決方案，旨在建立一個(gè)較為規(guī)范的人力資源管理體系，讓人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，真正成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。 7 2 現(xiàn)代人力資源管理的模式 以人為本 在當(dāng)代，無論從那個(gè)方面講，人力資源都顯示出對(duì)物力資源的優(yōu)先重要性。正如黨的十五大報(bào)告所指出的 :“我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程，在很大程度上取決于國(guó)民素質(zhì)的提高和人才資源的開發(fā)”，“發(fā)揮我國(guó)巨大人力資源的優(yōu)勢(shì)，關(guān)系二十一世紀(jì)社會(huì)主義事業(yè)的 全局”。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在企業(yè)管理活動(dòng)中加強(qiáng)人力資源管理具有十分重要的意義 【 4】 。 2.1 現(xiàn)代 人力 資源管理的概念 所謂人資源管理，是指對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng) 【 5】 ?，F(xiàn)代人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理形式。人力資源的開發(fā)、配置與管理，正越來越為人們所關(guān)注。 人力資源被視為最寶貴的資源，發(fā)達(dá)國(guó)家把人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)，人力資 源部門的地位開始從執(zhí)行層上升到?jīng)Q策層，對(duì)人事工作者的資格要求越來越高，人力資源管理被大學(xué)列為工商管理專業(yè)的必修課程。人力資源的管理已成為現(xiàn)代科技管理的重要組成部分。 人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)。采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。人力資源管理的內(nèi)容有以下幾項(xiàng)， 一是員工的錄用和調(diào)配；二是員工教育和培訓(xùn)；三是員工考核和激勵(lì)；四是員工的工資福利，勞動(dòng)保險(xiǎn)；五是與之有關(guān)的職位分類定編定員人力資源規(guī) 劃、人力資源評(píng)價(jià)以及企業(yè)文化建設(shè)。人力資源管理內(nèi)容較多，影響亦深遠(yuǎn)。 2.2現(xiàn)代人力資源管理的模式 2.2.1 以人為本的人力資源管理 “以人為本”是現(xiàn)代管理的一個(gè)基本原則和理念，它強(qiáng)調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)要圍繞人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性實(shí)行管理活動(dòng)。實(shí)際上，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 人的實(shí)踐創(chuàng)新能力這一人的核心本質(zhì) 8 將突顯出來 ，以人的創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的人力資本也將在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮主導(dǎo)作用。從這個(gè)意義上講，以人為本首要應(yīng)當(dāng)以人的能力為本，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步把以人為本提升和落實(shí) 到以人的能力為本的層次上。因而，以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本?，F(xiàn)代人力管理是以人為中心，它沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束，不再把人看成是技術(shù)因素，而是把人看成是“具有內(nèi)在建設(shè)性潛力”的因素，把人當(dāng)做一種使組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘?，F(xiàn)代人力資源樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源。在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，知識(shí)日益成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。人作為知識(shí)的主人，作為企業(yè)知識(shí)資源的駕馭者，人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)和發(fā)揮的程度如何直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力，最 終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。人力資源管理由于它是實(shí)現(xiàn)社會(huì)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，因此使它呈現(xiàn)出主動(dòng)開發(fā)的特點(diǎn)，表現(xiàn)為一種策略的管理模式。人力資源開發(fā)的總目標(biāo)是提高人的工作績(jī)效。為此，其有二個(gè)具體目標(biāo)，一為開發(fā)人的能力，二為激發(fā)人的活力。 2.2.2 科學(xué)的機(jī)制管理模式 1、 開發(fā)人的能力建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系。 包括職前教育、新員工培訓(xùn)、在職員工的職業(yè)教育工作等。培訓(xùn)的形式有職業(yè)培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、持續(xù)培訓(xùn)和就業(yè)技能培訓(xùn)等。確定有針對(duì)性制定培訓(xùn)計(jì)劃 ,為培訓(xùn)提供較為充分的經(jīng)費(fèi) ,并對(duì)培訓(xùn)的成效進(jìn)行考核 ,把培訓(xùn) 的效果作為員工考核的內(nèi)容。培訓(xùn)在某種程度上講 ,是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基礎(chǔ)投資和基本建設(shè)。但由于培訓(xùn)開支往往數(shù)額較大 ,而且不能立竿見影 ,所以在一些組織 ,培訓(xùn)有時(shí)被看作一種負(fù)擔(dān) ,舍不得投入。實(shí)際上 ,從人力資本角度看 ,這是一種必要的長(zhǎng)期投資 ,是管理工作中必要的成本。一方面 ,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)已顯示出人力資本在決定組織發(fā)展命運(yùn)中的主導(dǎo)作用 ,這要求對(duì)人力資本進(jìn)行管理 ,因而人力資本 (包括能力 )的開發(fā)實(shí)際上是對(duì)組織發(fā)展的前期準(zhǔn)備和力量積累。它決定著組織是否有后勁 ；另一方面 ,培訓(xùn)在今天也是一種有效的激勵(lì)和報(bào)酬。 2、 建立行 之有效的組織制度實(shí)施“制度開發(fā)” ,以最大努力建立一種使優(yōu)秀人才脫穎而出的“鞭打慢牛”的用人機(jī)制和制度環(huán)境。這種機(jī)制環(huán)境。這種機(jī)制會(huì)使員工自覺去開發(fā)能力。實(shí)施“組織開發(fā)” ,以最大的熱情為每個(gè)員工發(fā)揮其興趣、愛好、個(gè)性和能力提供良好的組織環(huán)境、政治和文化氛圍。實(shí)施“道德開發(fā)” ,以最高的標(biāo)準(zhǔn)提高人的道德素質(zhì) ,使員工愿為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而盡心、盡責(zé)、盡力。 3、 建立多維的激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要建立一個(gè)有效的多維交叉的員工激勵(lì)機(jī)制。建立起多維交叉的員工激勵(lì)體系。根據(jù)員工的各種需求 ,采用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相 結(jié)合的種種措施 ,改善員工的工作和生活質(zhì)量 ,激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。首先、要建立 9 有效的人員配置機(jī)制。其次、要建立合理的報(bào)酬機(jī)制。第三、要建立有效的考核機(jī)制。第四、要建立有效的精神機(jī)制。管理者應(yīng)從滿足人的精神需要出發(fā) ,尊重、理解和關(guān)心企業(yè)員工 ,以激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性。 2.2.3 現(xiàn)代人力資源管理的方法 (一 ) 現(xiàn)代人力資源管理是全過程的動(dòng)態(tài)管理?，F(xiàn)代人力資源管理注重對(duì)人的動(dòng)態(tài)管理 ,培訓(xùn)、就業(yè)、失業(yè)再培訓(xùn)、再就業(yè) ,人才的選、聘淘汰、再選聘都是正常的不間斷的事。人力資源的動(dòng)態(tài)管理有利于企業(yè)獲得急需人才 ,以求得人力資 源投資的最佳效益。同時(shí)也使員工有危機(jī)感 ,促使員工自覺加強(qiáng)學(xué)習(xí) ,力求不斷發(fā)展。對(duì)于失業(yè)的人 ,也會(huì)刺激他們重新充實(shí)自我 ,掌握應(yīng)有的知識(shí)技能 ,以求再次獲得就業(yè)上崗的機(jī)會(huì)。 (二 ) 現(xiàn)代人力資源的隊(duì)伍管理各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng) ,都離不開人力資源管理人員 ；人力資源管理人員素質(zhì)的狀況 ,關(guān)系到人力資源管理成效的大小。人力資源管理工作很多 ,負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)的管理人員需要不同的知識(shí)和技能。負(fù)責(zé)招聘的管理人員必須了解有關(guān)學(xué)校的專業(yè)設(shè)置及教學(xué)質(zhì)量的優(yōu)劣情況 ,掌握應(yīng)聘者聯(lián)系的方法 ,能夠以客觀的測(cè)評(píng)手段或主觀直覺 ,對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、能力及性格予 以判斷和抉擇。負(fù)責(zé)培訓(xùn)的管理人員則要了解企業(yè)最迫切的培訓(xùn)需要 ,找到培訓(xùn)所需的最好的教師、最好的教材、合理安排培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)及控制培訓(xùn)成本。負(fù)責(zé)工資福利的管理人員則必須會(huì)合理設(shè)計(jì)工資分配和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理人員只有具備上述特殊素質(zhì) ,才能很好地完成管理任務(wù)。因此 ,要加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè) ,引進(jìn)優(yōu)秀人才充實(shí)人力資源管理隊(duì)伍 ,加強(qiáng)學(xué)習(xí) ,提高業(yè)務(wù)知識(shí)和技能 ,提高管理素質(zhì)。提高人力資源管理水平。綜上所述 ,人力資源管理在我國(guó)還剛剛起步 ,為此 ,我們要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念 ,堅(jiān)持以人為本 ,重視人力資源開發(fā) ,完善激勵(lì)機(jī)制 ,堅(jiān) 強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理隊(duì)伍建設(shè) ,以實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變 ,適應(yīng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 人力資源管理在我國(guó)還剛剛起步，為此，我們要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，堅(jiān)持以人為本，重視人力資源開發(fā)，完善激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 搞好人力資源開發(fā)管理工作已成為我國(guó)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面，因?yàn)槿肆Y源具有以下的特性 【 6】 ： 10 1、 人能夠主動(dòng)地、有目的地、有意識(shí)地認(rèn)識(shí)自然和改造自然，能在實(shí)踐中最大限度 地發(fā)揮出勞動(dòng)的熱情和積極性，并通過意識(shí)對(duì)所采取的行為、手段及結(jié)果進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)。因此人力資源具有主觀能動(dòng)性； 2、 人力資源的形成、開發(fā)、配置、使用受到時(shí)間的限制，具有時(shí)效性。這與自然資源不同，自然資源往往會(huì)隨著時(shí)間的流逝而越發(fā)顯得珍貴，人力資源如長(zhǎng)期閑置或?qū)I(yè)不對(duì)口，則會(huì)造成極大的人才浪費(fèi)； 3、 人力資源是一種可再生資源，即具有再生性； 4、 人力資源是經(jīng)濟(jì)資源中的核心資源，是一切資源中最為寶貴的資源。由于有了人類的勞動(dòng)，各種自然資源才成為經(jīng)濟(jì)資源，也正是由于有了高智能的人類，各種經(jīng)濟(jì)資源才能得到深層次的開發(fā)和充分 利用，從而發(fā)揮出更大的效益。我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很大程度上是依靠消耗自然資源而推動(dòng)的，近幾年來，這種促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的資源消耗系數(shù)不僅沒有下降，反而持續(xù)上升。如果國(guó)民經(jīng)濟(jì)繼續(xù)按照這種資源消費(fèi)型的方式增長(zhǎng)下去，將會(huì)導(dǎo)致許多重要資源枯竭和生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重惡化。因此，我們必須通過技術(shù)進(jìn)步、提高勞動(dòng)力素質(zhì)和規(guī)范勞動(dòng)力行為來尋找一種新的既能推動(dòng)經(jīng)濟(jì)按照預(yù)期的速度和目標(biāo)增長(zhǎng)，又能節(jié)約地使用我們有限的資源的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。此外，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新支撐點(diǎn)已逐步被國(guó)際社會(huì)認(rèn)同，高素質(zhì)的人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)可 以發(fā)揮倍數(shù)效應(yīng)。據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家測(cè)算， 1957年，物質(zhì)資本投資增加 4.5 倍，利潤(rùn)只增加 3.55倍；人力資本投資增加 3.5倍，利潤(rùn)卻增加 17.55倍，利潤(rùn)增加是人力資本投資的 5倍 【 7】 。在科技日益進(jìn)步的今天，對(duì)高素質(zhì)的人力資源的追求，即是要提高勞動(dòng)者素質(zhì)，增加勞動(dòng)者的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，提高勞動(dòng)者的技能，以期構(gòu)建經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新基礎(chǔ)。因此，在我國(guó)，推動(dòng)未來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素是人力資源，在各種資源中，必須優(yōu)先開發(fā)人力資源。 2.3人力資源管理的層次及職能 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理大致可分為三個(gè)層次，及策略規(guī)劃、制度 規(guī)劃和作業(yè)執(zhí)行。這三個(gè)層次其實(shí)也代表了人力資源管理的不同發(fā)展階段，可以體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的過渡。 在作業(yè)執(zhí)行階段，企業(yè)的人事管理的職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國(guó)家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)職工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有對(duì)制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的勞動(dòng)人事管理基本就處于這個(gè)階段。 11 制度規(guī)劃階段，大致可以看作是人事管理向人力資源管理 的過渡階段。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整。但這些管理制度比較零散，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，不能建立起一套系統(tǒng)規(guī)范的人事管理體系。制度規(guī)劃階段的人事管理與傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)有了較大的不同，職務(wù)分析、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估等技術(shù)在實(shí)踐中得以應(yīng)用，薪資福利制度的設(shè)計(jì)靈活多樣，科學(xué)的人事管理在整個(gè)企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。企業(yè)的決策者開始認(rèn)識(shí)到，“管人”的人事管理部門與“管錢”的財(cái)務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。為了和傳統(tǒng)的人事管 理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”?，F(xiàn)在很多大民營(yíng)企業(yè)的人事管理就處在制度規(guī)劃階段。 策略規(guī)劃階段的人力資源管理的職能與以前的人事管理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源管理開始進(jìn)入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相契合?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢(shì)得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個(gè)管理注入生機(jī)和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現(xiàn)。實(shí)際上，策略規(guī)劃階段的人力資源管理的職能已經(jīng)包含了前兩個(gè)階段的管理職能，即形成了策略規(guī) 劃、制度規(guī)劃和作業(yè)執(zhí)行三個(gè)層次的完整的統(tǒng)一的人力資源管理體系 【 8】 。 如果把人力資源管理粗分為人員甄選、績(jī)效評(píng)估、員工發(fā)展、薪資福利四大方面的話，那么各層次的職能參見下表： 人力資源管理層次與職能 策略規(guī)劃 制度規(guī)劃 作業(yè)執(zhí)行 人員甄選 確認(rèn)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)所需的人員特制，建立 HR預(yù)測(cè)工具 設(shè)計(jì)甄選工具，確認(rèn)甄選工具的效度，擬定招聘計(jì)劃 招聘工作管理、人員面試等 績(jī)效評(píng)估 決定企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)何種績(jī)效指標(biāo)，及早確定具有潛力的員工 設(shè)計(jì)與薪資、員工發(fā)展相結(jié)合的評(píng)估制度，發(fā)展未來組織工作所需的評(píng)估工具 績(jī)效考評(píng)的組 織實(shí)施、數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析、反饋 員工發(fā)展 規(guī)劃企業(yè)未來主要骨干的發(fā)展計(jì)劃，確認(rèn)組織發(fā)展所需的人才類別，建立事業(yè)途徑 涉及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，評(píng)估企業(yè)培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程及有關(guān)制度配合組織的發(fā)展 提供培訓(xùn)課程，執(zhí)行工作教導(dǎo)，規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯 薪資福利 薪資與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn) 設(shè)計(jì)資福利制度 調(diào)薪、核薪、發(fā)薪 12 略結(jié)合 及日常福利等 2.4 國(guó)外 人力 資源開發(fā)管理模式對(duì)我們的啟示 2.4.1企業(yè)通過培訓(xùn)提升員工人力資本 從我國(guó)國(guó)情來看，龐大的人口基數(shù)所蘊(yùn)藏的人力資源數(shù)量很大，但高質(zhì)量的人力資源很少。 這一方面是由于 我國(guó)教育資金投入的相對(duì)較少，另一方面也是由于作為用人單位的主體 企業(yè)，普遍缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)。在國(guó)外許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至七、八十年代后崛起的發(fā)展中國(guó)家中，成功的企業(yè)大多高度重視人力資源開發(fā)，不斷通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)管理人員和技術(shù)人員的知識(shí)更新，極力提高員工的素質(zhì)和技能，并獲得了較大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，這些給我國(guó)的發(fā)展提供了可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)和啟示。 在美國(guó)，成人接受繼續(xù)教育的途徑主要有高校 (大學(xué)、學(xué)院 )、社區(qū)團(tuán)體 (類似于我國(guó)的社會(huì)力量辦學(xué) )、工礦企業(yè)和私立機(jī)構(gòu)四個(gè)系統(tǒng)，它們有各自的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，在培訓(xùn)人才方面所占比例為 ：公司企業(yè) 50%，高校 24%，社區(qū)團(tuán)體 20%，私立機(jī)構(gòu) 6%。許多公司企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)實(shí)際辦學(xué)，對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。如美國(guó)的商用機(jī)器公司有36 萬職工，國(guó)內(nèi) 20 萬，用于教育的費(fèi)用一年達(dá) 7 億美元。這種辦學(xué)方式符合本公司、本企業(yè)的需要，所需費(fèi)用較小，還可以節(jié)省時(shí)間，教師既可以從內(nèi)部找，也可以到外面請(qǐng)，還購(gòu)買高校所編制的錄像、講座等現(xiàn)代化教學(xué)設(shè)施。 企業(yè)家、工廠主和公司的董事們充分認(rèn)識(shí)到雇員受教育的水平和掌握的技能是否能適應(yīng)現(xiàn)代高科技社會(huì)的需要對(duì)于他們的經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率和盈利關(guān)系極大。在招聘職員時(shí)，進(jìn)行技術(shù) 和技能考核，擇優(yōu)錄用。對(duì)于雇員來說，一方面接受更多的教育就意味更多的就業(yè)機(jī)會(huì)和更高的收入，今天的輟學(xué)者，就意味著是明天的社會(huì)遺棄者；另一方面，接受更多的教育需要更多的教育需要更多的投資，交學(xué)費(fèi)預(yù)示著一筆投入，來年可以獲更大的利潤(rùn) 【 9】 。 而在韓國(guó)大企業(yè)、財(cái)團(tuán)也非常重視職工培訓(xùn)，紛紛采取選派本企業(yè)優(yōu)秀人才出國(guó)深造，建立職工發(fā)展教育基金等措施，確保了職工教育更好地滿足經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要。 現(xiàn)在我國(guó)正處在迫切需要大量實(shí)用性人才的時(shí)期，企業(yè)有著最明確的需求目標(biāo)，所以應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念，開辟多種開發(fā)人力資源的有效途徑 ，提高員工素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的騰飛和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 13 2.4.2愛立信的人力資源管理策略 自 1876 年愛立信注冊(cè)“拉 .馬 .愛立信機(jī)械修理”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個(gè)春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有 100，000 多名員工在 130 多個(gè)國(guó)家為客戶解決電信需求問題。全球已有 40%的移動(dòng)電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其 AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。愛立信產(chǎn)品要代表世界級(jí)的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級(jí)質(zhì)量是各項(xiàng)策略的基石。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可 靠的保證。無論是其移動(dòng)通信系統(tǒng)、移動(dòng)電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。 愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營(yíng)的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時(shí)，也要讓員工滿意。愛立信的人力資源政策獨(dú)具特色： 星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織 愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，各大市場(chǎng)區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分 別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會(huì)，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級(jí)網(wǎng)絡(luò)均指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級(jí)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組，組長(zhǎng)由大家推選。小組成員按計(jì)劃分別獨(dú)立工作，每 3個(gè)月正式聚會(huì)一次，共同研討問題，最終 拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識(shí)。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛立信強(qiáng)調(diào)的是： 管理者：人力資源管理的中堅(jiān)力量 愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者 +運(yùn)營(yíng)管理者 +能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從計(jì)劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時(shí)，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高組織的有效性。 14 為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重 視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評(píng)估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對(duì)確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級(jí)管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評(píng)估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實(shí)的愛立信“能力要素寶庫(kù)” 人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對(duì)員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運(yùn)用、開發(fā)和分享知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。 愛立信認(rèn)為，個(gè)人的素質(zhì)（個(gè)性、信仰 、價(jià)值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。技能、人際能力和經(jīng)營(yíng)能力分別細(xì)化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫(kù)，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時(shí)間變化要素也有所調(diào)整。 公司總部在制訂長(zhǎng)期、中期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。機(jī)構(gòu)內(nèi)部各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場(chǎng)類。 能力要素的管理是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績(jī)效管理休戚相 關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績(jī)效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績(jī)效，從而有助于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。 為有效進(jìn)行績(jī)效管理，愛立信建立了： 完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng) 愛立信認(rèn)為，員工通常會(huì)提出這樣幾個(gè)問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個(gè)職位應(yīng)得到怎樣的報(bào)酬？我該怎么做？我如何能改進(jìn)工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。 人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評(píng)估判斷職位的相對(duì)價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生 較清晰的期望。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績(jī)效，因而對(duì)下屬績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。 15 愛立信的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作，除非可獲得更高的報(bào)償他們才會(huì)關(guān)心績(jī)效評(píng)價(jià)；二是績(jī)效評(píng)價(jià)過程是對(duì)管理者和下屬同時(shí)評(píng)估的過程，因?yàn)殡p方對(duì)下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任。 績(jī)效評(píng)價(jià)有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績(jī)（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績(jī)效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績(jī)一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核?？?jī)效要素包括：主動(dòng)性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán) 隊(duì)合作和溝通，對(duì)管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是兩部分內(nèi)容評(píng)估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占 60%和 40%。對(duì)員工進(jìn)行公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，有利于公司人員相對(duì)穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招 為保留人才，愛立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時(shí)，會(huì)因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手 段，是公司經(jīng)營(yíng)成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險(xiǎn)、休假等內(nèi)容。 影響薪酬水平的因素有三個(gè)：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場(chǎng)影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競(jìng)爭(zhēng)力（而不是領(lǐng)先）的報(bào)酬，激勵(lì)和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。 愛立信對(duì)年度優(yōu)秀員工或工作滿 5 年以上的員工，制訂了獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊(duì)合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。 愛立信的用人哲學(xué)是“ 職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，也積極鼓勵(lì)員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： 給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對(duì)于公司和個(gè)人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵(lì)持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機(jī)會(huì)以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個(gè)單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。通過對(duì)全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 愛立信期待所有的員工都積極主動(dòng)地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平 衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和主動(dòng)性。 16 愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊(duì)精神下鼓勵(lì)所有員工在表達(dá)觀點(diǎn)、建議和評(píng)論時(shí)，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。 愛立信希望成為一個(gè)出色的雇主。每一個(gè)愛立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價(jià)值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠(chéng)、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。 愛立信不斷追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的能力，以便在這個(gè)日益變幻的世界上長(zhǎng)期發(fā)展。 2.4.3北電網(wǎng)絡(luò)注重 過程的考核 北電網(wǎng)絡(luò)的考核 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（ Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反 映，而是很多方面的反饋。 360 度考核 :除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是 360度考核。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 績(jī)效評(píng)估 評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評(píng)估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方 ，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力 17 市場(chǎng)情況。 績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括 該員工一路上來的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（ Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來看這個(gè)員工各方面的情況。 崗位輪換 用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò) 在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。 我們是一個(gè)關(guān)懷員工（ caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為 People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景， 如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫 Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆 18個(gè)月或 24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家 都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如 18 必須在一個(gè)崗位工作滿 18或 24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。 2.4.4 賞罰 有據(jù)的摩托羅拉 績(jī)效評(píng)估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè) 人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（ SCORE CARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每 3 個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到 360 度的平衡。 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入 團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前 25 名和后 25 名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 績(jī)效評(píng)估流程： 19 摩托羅拉年終評(píng)估在 1 月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù) SCORE CARD 的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年2、 3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)， 到 5、 6月份會(huì)定下管理人才來。 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國(guó)性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃鲰?xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 20 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘 ，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞， 2000 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場(chǎng)， 發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。 員工發(fā)展 21 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664 人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的 23%， 而且計(jì)劃要發(fā)展到 40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有 1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個(gè)不同的事業(yè)單位。 22 3 A 集團(tuán)人力資源配置的現(xiàn)狀和存 在的問題 A集團(tuán)自 1997年 1月 28日正式成立，以提高安置和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)效益為中心，經(jīng)過“九五”期間的跨越性增長(zhǎng)，現(xiàn)已成為擁有兩億多元資產(chǎn)、具有一定的創(chuàng)收能力和安置效益的集團(tuán)公司。 A集團(tuán)近年來取得了令人注目的 經(jīng)濟(jì)效益： 到 2000年末，企業(yè)資產(chǎn)總額為 31749萬元，所有者權(quán)益 7441萬元，多種經(jīng)營(yíng)收入 2.2億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 生產(chǎn)率達(dá)到 23756元 /人，集體職工年人均收入 7566元。與此同時(shí)取得的 安置效應(yīng) 也非常明顯 ： 安置了一大批主業(yè)家屬子女就業(yè)，為保持主業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。集團(tuán)公司職工總?cè)藬?shù)達(dá) 2303人，其 中集體工人數(shù) 1416人，接收主業(yè)分流 887人。 但目前面對(duì)國(guó)家電力企業(yè)體制改革的進(jìn)一步深化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈， A 集團(tuán)正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，一方面 A 集團(tuán)的行業(yè)分布主要以電力建設(shè)、電力器具制造為主，這些行業(yè)對(duì)主業(yè)的倚賴性較強(qiáng)，一旦“兩網(wǎng)”改造工程結(jié)束，電力市場(chǎng)的相應(yīng)萎縮將制約企業(yè)的發(fā)展；而資本積累緩慢，投資效益低下則是 A 集團(tuán)面臨的另一大困難。 面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，進(jìn)一步分析企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，看到企業(yè) 目前人力資源管理中存在的主要問題，總結(jié)如下： 問題 背景 現(xiàn)狀 巨大的人員安置壓力 A集團(tuán)是一個(gè)安置型企業(yè) 企業(yè) 人員已基本飽和，再安置人員已成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素，但來自外部等待上崗的人員隊(duì)伍每年都有百名之眾， 企業(yè)凝聚力較差 長(zhǎng)期受主業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式影響 員工工作積極性不高，對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏關(guān)心 員工普遍素質(zhì)較低 長(zhǎng)期以來只能無條件接收、安置一些主業(yè)職工的待業(yè)子女和內(nèi)部分流人員 專業(yè)文化素質(zhì)有待提高，人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)技術(shù)、高層管理人員都嚴(yán)重缺乏。 人力資源管理方式簡(jiǎn)單化 由于歷史的原因，不合格員工的淘汰機(jī)制沒有最終形成，冗員明顯，生產(chǎn)效率不高。 人事管理的各個(gè)方面沒有充分運(yùn)用各類科學(xué)的工具和方法 ，在評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)等方面缺乏客觀性和有效性。 23 3.1人力資源結(jié)構(gòu)分析 集團(tuán)公司 2001 年在職職工總數(shù)為 1196 人，人員的職務(wù)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)見下表： 表 1 專業(yè)技術(shù)干部技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)表 技術(shù)職務(wù) 高級(jí)職務(wù) 中級(jí)職務(wù) 初級(jí)職務(wù) 其它 人數(shù) 2 38 69 1087 比例 0.17% 3.18% 5.77% 90.89% 專業(yè)技術(shù)干部技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)圖高級(jí)職務(wù)中級(jí)職務(wù)初級(jí)職務(wù)其它 表 2 員工文化程度結(jié)構(gòu)表 學(xué)歷 本科及以上 大專 中專 技校 高中 初中及以下 人數(shù) 12 152 105 48 475 404 比例 1.0% 12.71% 8.78% 4.01% 39.72% 33.78% 員工文化程度結(jié)構(gòu)圖本科及以上大專中專技校高中初中及以下 表 3 人力資源結(jié)構(gòu)表 崗位 工人和學(xué)徒 工程技術(shù)人員 管理人員 服務(wù)人員 其他人員 人數(shù) 680 103 229 41 143 比例 58.86% 8.61% 19.15% 3.43% 11.96% 24 人力資源結(jié)構(gòu)圖工人及學(xué)徒工程技術(shù)人員管理人員服務(wù)人員其他人員 結(jié)構(gòu)分析 1、 從表 1 看出，公司內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員所占比例不足企業(yè)總?cè)藬?shù)的 10%，嚴(yán)重短缺， 2、 從表 2 看出，企業(yè)中大專以上學(xué)歷僅占不到 14%，而且有接近 34%的初中及以下文化程度的職工，這與該企業(yè)長(zhǎng)期以來作為主業(yè)的分流企業(yè)有關(guān)，吸納接收了大量文化程度不高的人員，如不盡快通過專業(yè)培訓(xùn)改善這種人員素質(zhì)普遍較差的現(xiàn)狀，定會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。 3、 從表 3 的人力資源結(jié)構(gòu)可以看出工程技術(shù)人員所占比例較少，這對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展非常不利。 由于長(zhǎng)期以來 A 集團(tuán)在人員的進(jìn)入上一直處于比較被動(dòng)的局面，只能無條件接收安置一些文化水平低下的主業(yè)職工待業(yè)子女和內(nèi)部分流人員，一般來說，這些人員的 專業(yè)文化素質(zhì)都不是很高，一方面知識(shí)水平有限（大中 專以上文化水平所占比例較低），而且人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，因?yàn)楦髌髽I(yè)不是根據(jù)實(shí)際的工作需要來選擇人員，而總是被動(dòng)接受被分配的人員，這就造成了企業(yè)所真正需要的專業(yè)技術(shù)、高層管理人員嚴(yán)重缺乏，而素質(zhì)不高、能力有限的人員卻有一定富余，這種情況在企業(yè)發(fā)展初期，整體技術(shù)、管理要求不高的情況下，這些人員還能夠適應(yīng)，但到今天，企業(yè)的技術(shù)含量和管理水平已成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，員工的整體素質(zhì)也就對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響重大。 另一方面員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)普遍較差，與社會(huì)上的人員相比，他們長(zhǎng)期受主業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式影響，還有著濃厚的 來自國(guó)有企業(yè)的等靠要思想 ，工作積極性不高，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力較差，對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏關(guān)心。 3.2人事管理工作方式簡(jiǎn)單化 目前的人事管理的各個(gè)方面沒有充分運(yùn)用各類科學(xué)的工具和方法，在評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)等方面缺乏客觀性和有效性。而且 企業(yè)的 人事 管理實(shí)際上一部分是檔案管理員的工作，一部分是管家的工作，一部分是勞動(dòng)保障工作，一部分是平息和解決糾紛的工作。從本質(zhì)上講，這些都不是在做管理人的工作。只是被動(dòng)地在為其它部門作一些輔助性的工作。 25 3.2.1 缺乏科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系 長(zhǎng)期以來，我們企業(yè)在選拔人才的過程中缺乏科學(xué)的人才評(píng)價(jià) 體系。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法同一些先進(jìn)的管理方法一起被引進(jìn)，在我國(guó)的東南沿海地區(qū)的企業(yè)人材選拔與配置過程中，已被廣泛應(yīng)用。實(shí)踐證明，現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法是選用高素質(zhì)人才的科學(xué)方法，它是通過一整套試卷、面試、心理測(cè)試、實(shí)際操作檢驗(yàn)、著作發(fā)明審查、業(yè)績(jī)考核等一系列方式來衡量，評(píng)價(jià)人的思想品德、知識(shí)、能力、專業(yè)水平、身心素質(zhì)的手段和方法。與傳統(tǒng)的人才選用方法相比，有著鮮明的差異。 但是在我們內(nèi)地，比如我們陜西省，在企業(yè)人才選拔與配置過程中，依然更多的采用的是傳統(tǒng)選人方法。傳統(tǒng)的人才選用方法是計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 體制的產(chǎn)物，在指導(dǎo)思想上重政治、重思想、重資歷，輕素質(zhì)、輕能力、輕業(yè)績(jī)、輕實(shí)際。這兩種選人方法在企業(yè)的人力資源管理中產(chǎn)生了截然不同的效果，最明顯的現(xiàn)象是，一些在內(nèi)地得不到管理者重用、自己也感到?jīng)]有什么發(fā)展空間的人，到了東南沿海城市，卻就做出了令人刮目相看的成績(jī)，這與我們的沒有利用現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法來選拔人才不無關(guān)系。 現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法，其指導(dǎo)思想是重視素質(zhì)、能力和業(yè)績(jī)的考查。著重考查人的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)與管理能力，實(shí)際工作業(yè)績(jī)與經(jīng)驗(yàn)，心理潛能，職業(yè)傾向素質(zhì)等。這些因素是反映一個(gè)人整體素質(zhì)的主要指標(biāo)，是鑒別人才優(yōu)劣的主 要標(biāo)志。石家莊市 人才測(cè)評(píng)中心運(yùn)用現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法先后為政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位招選中層領(lǐng)導(dǎo)、公務(wù)員和各類管理人員，并在這些管理人員和中層領(lǐng)導(dǎo)干部任職一年之后進(jìn)行調(diào)查反饋，實(shí)踐證明，現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法確實(shí)能夠選用高素質(zhì)人才。 現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法，采用定性與定量相結(jié)合的方法，具體方法的操作程序、內(nèi)容、技術(shù)、步驟、條件、規(guī)則等是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的，克服了主觀隨意性?，F(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法，特別注重考查人的綜合素質(zhì)、能力、實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)傾向素質(zhì)。考查理解性、應(yīng)用性題目多，邏輯推理題目多，注重考查運(yùn)用知識(shí)、理論分析問題與解決問 題的能力，重點(diǎn)考查其創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。職業(yè)傾向素質(zhì)包括職業(yè)能力傾向素質(zhì)和職業(yè)個(gè)性傾向素質(zhì)。通過結(jié)構(gòu)化面試、演講、答辯、創(chuàng)造力測(cè)驗(yàn)、情景模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法，對(duì)其綜合管理能力傾向素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)。 由以上分析、對(duì)比，可知現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法具有較高的科學(xué)性，較強(qiáng)的客觀性，嚴(yán)密扎實(shí)的可靠性。它是一門科學(xué)，又是一門技術(shù)，也是一種職業(yè)，已經(jīng)發(fā)展為各個(gè)行業(yè)選用人才的主要方法，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家早已被廣泛應(yīng)用。 但就我國(guó)目前來看，現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)方法并未廣泛應(yīng)用，更沒有在各個(gè)行業(yè)建立一種現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)制度，沒有被各級(jí)政府作為干部與人事制度改革的重要內(nèi)容。筆者認(rèn)為，這應(yīng)引起各級(jí)黨委和政府的高度重視，僅僅靠有關(guān)專家和人才測(cè)評(píng)中心的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也不可能解決根本問題。 26 3.2.2 缺乏有效的業(yè)績(jī)考核制度 造成業(yè)績(jī)考核困境的原因，我們可以歸納為如下幾點(diǎn)： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不重視業(yè)績(jī)考核制度。即使許多企業(yè)已經(jīng)建立起了完善的業(yè)績(jī)考核制度，但往往由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)（大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)往往存在這樣的問題），不愿將考核結(jié)果作 多方面的應(yīng)用（我們很多國(guó)有企業(yè)常常表現(xiàn)得很明顯），業(yè)績(jī)考核制度的實(shí)際執(zhí)行效果大打折扣。這種為制度而制度，不是為管理而制度的作風(fēng)，是業(yè)績(jī)考核面臨困境的“制度性”原因。 業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理。由于每個(gè)企業(yè)或部門的性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等條件各不相同，因此考核的項(xiàng)目也應(yīng)該有所差異。然而我們的許多企業(yè)往往直接抄襲其他企業(yè)的考核表，或者是什么管理大全上的相關(guān)范例，沒有充分考慮考核內(nèi)容是否周密、適合或重復(fù)，各個(gè)部門一律通用、結(jié)果業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)很難“一針見血”。當(dāng)然我們也就很難確保這種業(yè)績(jī)考核方式會(huì)有效！ 考核態(tài)度、 方法不當(dāng)，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。具體而言包括如下原因：（ 1）考核者不負(fù)責(zé)任。這要么是由于本身工作忙（通常只是借口），而委托他人進(jìn)行考核工作；要么是由于即使再努力考核，也仍難免有疏忽或不公平之處為減少下屬的“憤慨之情”，干脆采取了“輪流坐莊”的方式進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。（ 2）官僚主義作風(fēng)。這使得私誼大于公義、人情大于公務(wù)，以至于不能公平合理。 受評(píng)者對(duì)考核漠不關(guān)心，許多員工誤解考核目的。事實(shí)上，考核會(huì)協(xié)助員工將工作做好。這些員工因而采取不服從或不合作的態(tài)度，他們常產(chǎn)生被“整”被“報(bào)復(fù)”的錯(cuò)覺，拒絕提供有關(guān)資訊、而無法關(guān) 注于工作方法、技木的的改進(jìn)。 特權(quán)階層的干預(yù)，使考核失真。特權(quán)階層往往在進(jìn)行考核時(shí)，自恃其特殊身份而作無理的要求，例如加薪、升遷等。而在另一方面，人力資源部門的人事考核人員又常常懾于權(quán)勢(shì)，要么刻意逢迎，要么不依具實(shí)際進(jìn)行考核，從而使考核制度喪失了其應(yīng)有的權(quán)威性，并且打擊了其他員工的工作士氣。 考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過時(shí)。忽略工作的變化和員工的反應(yīng)。由于時(shí)間、社會(huì)價(jià)值觀或公司狀況的改變，既定的考核流程、辦法和標(biāo)準(zhǔn)將有可能不合時(shí)宜，如：考核的程序或方法是否合理？考核結(jié)果是否真正能夠反應(yīng)實(shí)際狀況？考績(jī)的運(yùn)用是否適當(dāng)？這些問題都可以從考核者或者被考核者的反應(yīng)中察覺。 考核難以公平合理，造成偏差、誤解。主要原因是：（ 1）技術(shù)上的困難 包括考核表的內(nèi)容不當(dāng)；考核標(biāo)準(zhǔn)不合理；考核的結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。（ 2）人力因素的困難 包括被考核者中特殊人物的存在；考核者的考核技術(shù)不夠；考核者主觀因素造成的不公平；被考核者未能表現(xiàn)出實(shí)際狀況，以致造成考核者的偏差、誤解。 正是上述原因的存在，才使員工的業(yè)績(jī)考核步履維艱，困境重重。 淘汰機(jī)制未能形成。 27 3.3缺乏合理的人才流動(dòng) 由于歷史的原因，企業(yè)中不合格員工的淘汰機(jī)制沒有最終形成，冗員的存在對(duì)生產(chǎn)效 率的提高起到了明顯的負(fù)面作用。 實(shí)踐證明以“鐵飯碗”為代名詞的非競(jìng)爭(zhēng)性的就業(yè)制度，扼殺了人們奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的主動(dòng)性，以“大鍋飯”為特征的平均主義的收入分配制度，嚴(yán)重地挫傷了人們勤奮工作，勇于創(chuàng)新的積極性，以“ 單位所有制 ”為特征的勞動(dòng)人事制度，強(qiáng)化了人們的依賴性、惰性。這樣的體制，阻礙了人力資源的有效配置，浪費(fèi)了人才，浪費(fèi)了知識(shí)。 28 4 建立科學(xué)的人力資源配置體系 我們將 A 集團(tuán) 人力資源配置的宗旨定為：“在合適的時(shí)候?qū)⒑线m的人員安排到合適的崗位” 。根據(jù)這一宗旨，我們來建立 A集團(tuán)人力資源配置體系。 + 在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，資金實(shí)力提高狀況下，企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理水平就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問題。為此，企業(yè)必須從人力資源角度進(jìn)行戰(zhàn)略準(zhǔn)備。 我們深切的感受到 A 集團(tuán)人力資源管理水平已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源管理方案，積極培養(yǎng)高效率的管理團(tuán) 隊(duì)，提升員工素質(zhì)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制已是當(dāng)務(wù)之急。必須從現(xiàn)在起，建立一套人力資源動(dòng)態(tài)調(diào)整重組機(jī)制，為未來發(fā)展儲(chǔ)備人才，逐步改變 A 集團(tuán)人力資源不利的現(xiàn)狀。 面對(duì) A 集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀， 應(yīng)從以下方面著手，逐步建立起一套規(guī)范的、實(shí)用的人力資源管理體系。 培訓(xùn)體系 進(jìn)入人力資本市場(chǎng) 能力職務(wù)要求 能力符合職務(wù)要求 有能力，但不符合目前職務(wù)要求 能力職務(wù)要求 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 員工能力評(píng)估 職務(wù)分析 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 內(nèi)部選拔 外部招聘 薪資、福利體系 人力資本市場(chǎng)調(diào)查 績(jī)效考核 培訓(xùn)考核 人員配置計(jì)劃 工作與人員匹配 脫產(chǎn)培訓(xùn) 管理培訓(xùn)、提升 在職培訓(xùn)、崗位指導(dǎo)gangweizhidao 人力資源重新配置 29 主題 解決問題的行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)目標(biāo) 制定人力資源管理的總原則、總方針。 快速發(fā)展優(yōu)勢(shì)企業(yè)，創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì) 建立擠進(jìn)退出機(jī)制 實(shí)行效益型安置 創(chuàng)造社會(huì)效益，以企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)就業(yè) 管理規(guī)范化、提高管理效率。 優(yōu)化人力資源配置 人力資源動(dòng)態(tài)管理 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略 ，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)； 分析現(xiàn)有人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行合理調(diào)整； 建立內(nèi)部人員動(dòng)態(tài)管理機(jī)制； 建立內(nèi)部人才市場(chǎng)； 優(yōu)化人力資源配置 部門編制、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化 人力資源能位匹配 人力資源選拔與配置人才選拔機(jī)制 人才引進(jìn)政策 合理安置人員 人才引進(jìn) 運(yùn)用全面競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部擇優(yōu)晉升，選拔管理層 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高績(jī)效目標(biāo)后備人員數(shù)量保持 提升整體員工素質(zhì) 保證公司戰(zhàn)略的實(shí)施 激勵(lì)約束機(jī)制建立 改革薪資與福利制度 建立績(jī)效考核制度 人才流失減少 員工積極性增加 士氣水平、績(jī)效改進(jìn) 人力資源開發(fā) 建立全員培訓(xùn)機(jī)制，提升整體 素質(zhì) 制定員工職業(yè)生涯計(jì)劃 優(yōu)化調(diào)整人才素質(zhì)結(jié)構(gòu) 員工素質(zhì)及績(jī)效改善 人力資源開發(fā) 轉(zhuǎn)變員工態(tài)度及作風(fēng) 勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃 制作員工手冊(cè) 實(shí)行參與管理，加強(qiáng)溝通 . 開展“我建議”活動(dòng) 建立員工申訴程序 增加企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)文化 干群關(guān)系改進(jìn) 減少投訴和不滿 4.1人力資源總體規(guī)劃 A 集團(tuán)的 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是 以電力企業(yè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品制造、電力設(shè)備建筑、安裝、維護(hù)為主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向，走規(guī)?；_發(fā)，創(chuàng)品牌之路，形成以電力產(chǎn)業(yè)為核心的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)積極發(fā)展食品加工和高科技農(nóng)藥，成為陜西省一流的電力產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 以企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主導(dǎo)方向，制定企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總方針合縱政策如下： 總目標(biāo)： 為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供人力資源的保障 確定人事相宜的人員配置體系 培育以人為本，尊重個(gè)人的企業(yè)文化 建立科學(xué)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和職能劃分 建立健全有效的激勵(lì)機(jī)制和新陳代謝機(jī)制 30 高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本。 總方針： 保持現(xiàn)有人員數(shù)量，適當(dāng)接納安置人員。 提高人力資源總體素質(zhì)和工作績(jī)效 引進(jìn)迫切需要的人才 總政策： 建立擠進(jìn)退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)效益型安置 4.2 人力資源政策 將解決 A 集團(tuán)目前最迫切解決的 問題，如就業(yè)壓力大、人員素質(zhì)較低、激勵(lì)約束不足、人力資源配置效率低等，作為制定人力資源總體政策的出發(fā)點(diǎn)， 為建立 A 公司的效益型安置模式，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，今后欲進(jìn)入公司的 A集團(tuán)及電業(yè)局職工的家屬子女，主要包括大專以上畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人 ，都必須依據(jù)“ 公平競(jìng)爭(zhēng)， 擇優(yōu)錄用”的原則通過競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入 A 集團(tuán)。 另一方面要建立擠進(jìn)推出機(jī)制： 擠進(jìn)機(jī)制：建立效益型安置模式 退出機(jī)制：引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念 4.2.1 發(fā)展優(yōu)勢(shì)企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì) 只有企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道，才有可能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，否則以目前的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，生產(chǎn) 能力下降已導(dǎo)致在崗人員工作任務(wù)不足，更談不上吸收容納新的安置人員。 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高銷售量，才是解決就業(yè)問題的根本途徑。 4.2.2 建立效益型安置模式 改變長(zhǎng)期以來無條件接收安置一些文化水平低下的主業(yè)職工待業(yè)子女和內(nèi)部分流人員的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)變思路，建立效益型安置模式，明確企業(yè)的首要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益，要通過人員的安置為企業(yè)帶來效益。 實(shí)現(xiàn) 效益型安置應(yīng)從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行： 31 1. 新進(jìn)人員必須為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的增長(zhǎng) ，主業(yè)職工待業(yè)子女和內(nèi)部分流 人員是 A集團(tuán)主要的安置對(duì)象，他們與主業(yè)上的人員有著密切的關(guān)系，這其中就蘊(yùn)含著豐富的權(quán)力資源，我們應(yīng)利用這方面的資源爭(zhēng)取盡可能多的業(yè)務(wù)量。 A集團(tuán)解決主業(yè)人員及其家屬的安置問題，主業(yè)為 A集團(tuán)提供相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)或工程量，通過關(guān)聯(lián)交易實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量與人員就業(yè)之間的均衡。 2. 新進(jìn)人員必須為企業(yè)帶來資金的增長(zhǎng)。 股份制改造完成后 ，按照全員吃股計(jì)劃，新入職員工也應(yīng)擁有南陽(yáng)電力電器有限責(zé)任公司的股份，每人必須以現(xiàn)金形式購(gòu)買基本股 1 萬股。同時(shí)因其未在企業(yè)工作，沒有為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，不享有配股的權(quán)利。 3. 引進(jìn)高層次人才， 配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn) 略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，應(yīng)面向社會(huì)公開招聘企業(yè)所需要的高級(jí)管理人才和專業(yè)技術(shù)骨干，在企業(yè)的用人機(jī)制中引入外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一方面引進(jìn)企業(yè)急需的高級(jí)人才，一定程度上緩解企業(yè)的人才危機(jī)；另一方面給企業(yè)內(nèi)部帶來新的“人氣”，也給企業(yè)原有人才一定程度的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 4.2.3 退出機(jī)制的建立 為打破 長(zhǎng)期以來 A 集團(tuán)的職工在主業(yè)計(jì)劃管理模式下形成的吃“大鍋飯”的觀念，在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)，通過建立合理的退出機(jī)制來實(shí)行人力資源的動(dòng)態(tài)管理。 1. 本次股份制改造過程中，不愿購(gòu)買基本股股票的現(xiàn)有員工視為自動(dòng)退出企業(yè)。如確實(shí)購(gòu)買股票有困難的員 工可視具體情況另行討論，或采取其他方式幫助其解決困難。 2. 通過建立人力資源的蓄水池，來實(shí)現(xiàn) A 集團(tuán)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，以優(yōu)化人力資源配置。在依據(jù)崗位與人員相匹配原則重新進(jìn)行人力資源配置的過程中，用工單位有權(quán)將與原崗位不相匹配的人員名單提交人力資源部，經(jīng)人力資源部嚴(yán)格審核確定后，這些人員即進(jìn)入 A 集團(tuán)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，他們將參加由人力資源部安排的專業(yè)技術(shù)課程的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時(shí)間為半年，期間由原用工單位支付其基本工資。學(xué)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)考核，考核合格者在集團(tuán)公司范圍內(nèi)重新安排工作。以后公司將在業(yè)績(jī)考核中實(shí)施末位淘汰制 ，每年度業(yè)績(jī)考核不合格的人員自動(dòng)進(jìn)入內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，經(jīng)培訓(xùn)后重新安排工作。對(duì)于連續(xù)三次安排工作后均不能勝任的員工公司會(huì)最終將其辭退。 建立退出機(jī)制的目的是為了讓員工樹立競(jìng)爭(zhēng)的觀念，以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源市場(chǎng)建立的目的是為了為崗位培養(yǎng)適合的、稱職的員工，而并非淘汰大批的員工。 A 集團(tuán)目前大多數(shù)的工作崗位技術(shù)含量并不是很高，建立人力資源市 32 場(chǎng)給原本與工作崗位有差距的員工提供了三次提升自己的機(jī)會(huì)，員工經(jīng)過努力應(yīng)該都能勝任所在崗位的工作。 對(duì)不愿購(gòu)買股票行為的約束是為了推動(dòng)股份制改造工作的進(jìn)行，通過產(chǎn)權(quán)的 明晰，優(yōu)化管理體制；通過全員持股，增加企業(yè)的凝聚力，這些都是有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有利于員工個(gè)人利益的改革措施。 4.3建立內(nèi)部人力資源動(dòng)態(tài)管理體系 目前的 A 集團(tuán)缺乏合理的人員流動(dòng)，依然沿用的是主業(yè)的計(jì)劃管理模式，這已不再適應(yīng)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的要求，因此迫切需要通過建立人力資源動(dòng)態(tài)管理體系，來優(yōu)化 A 集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置，實(shí)現(xiàn) A 集團(tuán)內(nèi)部人力資源的市場(chǎng)化配置，增強(qiáng)職工的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促使職工努力拼搏進(jìn)取、好學(xué)向上。 內(nèi)部人力資源動(dòng)態(tài)管理辦法的核心是建立企業(yè)內(nèi)部的人力資源市場(chǎng)及市場(chǎng)供求機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制。旨在樹 立員工對(duì)自身作為人力資源的新價(jià)值觀，培養(yǎng)員工對(duì)于企業(yè)人力資源市場(chǎng)的正確認(rèn)識(shí)和理解，并使員工能正確面對(duì)、接受和適應(yīng)企業(yè)的人力資源市場(chǎng)機(jī)制 【 10】 。 4.3.1 人力資源動(dòng)態(tài)管理工作流程 連續(xù)三次上崗 考核不合格 連續(xù)三次業(yè)績(jī) 考核不合格 不合格 合格 招聘 崗前培訓(xùn) /脫產(chǎn) 培訓(xùn) 上崗考核 待崗：進(jìn)入 人力資源市場(chǎng) 重新分配工作 工作需求計(jì)劃 內(nèi)退 解除勞動(dòng)合同 業(yè)績(jī)考核不合格 退休 業(yè)績(jī)考核 業(yè)績(jī)考核合格 試崗 與原工作部門 解除聘用合同 正式上崗 33 4.3.2 動(dòng)態(tài)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)說明 1. 工作需求計(jì)劃 各部門因工作需要需增補(bǔ)人員時(shí)，依可能離職率及工作需要，以下屬企業(yè)、部門為單位提出“人員增補(bǔ)申請(qǐng)書”，增補(bǔ)人員申請(qǐng)一般每年可向人事部呈報(bào)兩次， 時(shí)間為5 月底和 11 月底。特殊人才（高級(jí)管理人員、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員）的需求可隨時(shí)申報(bào)。 屬 A 公司及電業(yè)局職工的家屬子女，包括大專以上畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人，凡希望進(jìn)入 A 集團(tuán)公司工作的，應(yīng)在工作分配前到公司人事部進(jìn)行登記，如實(shí)填寫“就業(yè)登記表”，就業(yè)申請(qǐng)登記工作一般每年進(jìn)行兩次，時(shí)間為 5 月上旬和 11 月上旬。 2. 招聘 人事部核準(zhǔn)各單位提交的增補(bǔ)人員計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)，董事會(huì)批準(zhǔn)后，確定當(dāng)年人員補(bǔ)充計(jì)劃，并向登記就業(yè)的人員通報(bào)當(dāng)年準(zhǔn)備補(bǔ)充的崗位名稱、人員數(shù)量以及各項(xiàng)要求條件。同時(shí)通知公開招考時(shí)間。申請(qǐng)就業(yè)人員可自由 自由選擇報(bào)考職位，填寫考試報(bào)名表后交于人事部。人事部認(rèn)真審核報(bào)名應(yīng)考人員之資格， 考前將考試有關(guān)事項(xiàng)通知符合應(yīng)考條件的人員，包括考試科目、時(shí)間地點(diǎn)等。新進(jìn)人員甄選成績(jī)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分筆試、面試兩項(xiàng)，其成績(jī)分比例視甄選對(duì)象及實(shí)際需要由各甄選委員會(huì)制定，但口試成績(jī)不得超過總成績(jī)的 40%。 各甄選主辦部門于考試成績(jī)?cè)u(píng)定后，應(yīng)將各應(yīng)考人員成績(jī)及錄用情形填報(bào)總經(jīng)理及董事會(huì)，董事會(huì)審批通過后即通知錄取人員報(bào)到。備取人員除以書面通知列為備取外，并說明遇有機(jī)會(huì)得依序通知前來選補(bǔ)。 3. 崗前培訓(xùn) /脫產(chǎn)培訓(xùn) 對(duì)新招聘的人員由人事部統(tǒng) 一組織進(jìn)行組織文化、組織和人事管理的有關(guān)規(guī)章制度、組織政策和其他的職前教育工作；由人事部安排統(tǒng)一進(jìn)行上崗前的職業(yè)技能、工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)等。同時(shí)由用人單位負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行工作技能、工作標(biāo)準(zhǔn)上的干中學(xué)式培訓(xùn)。此部分培訓(xùn)的考核方式、標(biāo)準(zhǔn)等由用人部門制定 。 4. 上崗考核及試崗 34 崗前培訓(xùn) /脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)束后，由人事部組織進(jìn)行上崗考核。員工經(jīng)上崗考核通過后，到新崗位正式工作或重新上崗前必須經(jīng)過三個(gè)月時(shí)間的上崗考核期（或職前教育期），對(duì)期末綜合考核合格者發(fā)給個(gè)人上崗證或上崗?fù)ㄖ贿B續(xù)三次上崗考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動(dòng) 合同和內(nèi)退。新進(jìn)人員均應(yīng)先行試用 40 天。試用期間應(yīng)由各企業(yè)、部門參照其專長(zhǎng)及工作需要，分別規(guī)定見習(xí)程序及訓(xùn)練方式，并指定專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)。 新進(jìn)人員試用期滿后由各該負(fù)責(zé)指導(dǎo)人員或主管于“新進(jìn)人員用申請(qǐng)及核定表”詳加考核（大專以上人員應(yīng)附實(shí)習(xí)報(bào)告），如確認(rèn)其適合則予以正式任用，如認(rèn)為尚需延長(zhǎng)試用得酌予延長(zhǎng)，如確屬不能勝任或經(jīng)安全調(diào)查有不法情事者即予辭退。 5. 上崗 試崗期滿，具備下列條件者方可上崗： 1、 遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)、服從分配； 2、 具有一定專業(yè)的文化水平，身體健康； 3、 具有相應(yīng)崗位專業(yè)知識(shí)； 4、 有一定的組織紀(jì)律觀念和一定的業(yè)務(wù)技能； 5、 經(jīng)技術(shù)考核、達(dá)到本崗位上崗條件，可參加競(jìng)爭(zhēng)上崗。 6. 業(yè)績(jī)考核 人事部門和員工所在單位部門領(lǐng)導(dǎo)共同負(fù)責(zé)對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和分析，作為員工薪資和崗位晉升的依據(jù)；連續(xù)三次業(yè)績(jī)考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動(dòng)合同和內(nèi)退。具體業(yè)績(jī)考核辦法詳見 A 集團(tuán)公司業(yè)績(jī) 考核 方案。 7. 待崗 內(nèi)部人力資源市場(chǎng)是一個(gè)人力資源的蓄水池，用來暫時(shí)安置那些不能符合原崗位能力要求的員工，經(jīng)人力資源部嚴(yán)格審核確定后，這些人員即進(jìn)入 A 集團(tuán)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，他們將參加由人力資源部安排 的專業(yè)技術(shù)課程的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時(shí)間為半年，期間由原用工單位支付其基本工資。學(xué)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)考核，考核合格者在集團(tuán)公司范圍內(nèi)重新安排工作。 待崗人員的條件： 1） 年度考試考核不合格的人員； 2） 不勝任本崗位工作，不能按時(shí)完成本崗位所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)者； 3） 對(duì)工作不負(fù)責(zé)任，不服從工作分配的人員； 4） 經(jīng)常遲到、早退的人員； 5） 違反操作規(guī)程，造成責(zé)任事故，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的人員； 35 6） 洶酒鬧事，打人罵人，影響正常工作秩序，嚴(yán)重違犯勞動(dòng)紀(jì)律者； 7） 被公安機(jī)關(guān)勞動(dòng)教養(yǎng)人員； 8） 違反計(jì)劃生育政策者 (超生超育按計(jì)生有關(guān)規(guī)定執(zhí)行 )； 9） 受到黨內(nèi)開除 黨籍和行政記大過處分的人員。 待崗人員的重新試崗條件 ： 1） 通過參加各類培訓(xùn) (包括轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) )，經(jīng)考試、考核符合本崗位上崗條件且有相應(yīng)崗位者； 2） 經(jīng)單位對(duì)其上崗資格進(jìn)行審查合格者； 3） 有特殊貢獻(xiàn)且有相應(yīng)崗位者。 待崗人員的管理 ： 1） 待崗人員由人事部統(tǒng)一管理，定期組織他們參加崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和政治學(xué)習(xí)，關(guān)心他們的進(jìn)步和生活，不得歧視和放任不管； 2） 待崗人員必須嚴(yán)格遵守本單位的 切規(guī)章制度，按時(shí)上下班，服從領(lǐng)導(dǎo)、聽從指揮； 3） 待崗人員要積極參加各類培訓(xùn)，包括轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試考核達(dá)到試崗條件考可參加崗位競(jìng)爭(zhēng)、 試崗、上崗； 4） 職工待崗要建立嚴(yán)格的審批手續(xù)， 要符合待崗條件；二要集體研究決定(指二級(jí)單位的班子及職工代表 )：三要及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司；四要為其重新上崗提供機(jī)會(huì)； 5） 各二級(jí)單位 (用人單位 )要切實(shí)制訂出適合本單位實(shí)際的考試考核辦法及待崗人員管理辦法，定期組織對(duì)待崗人員進(jìn)行考試考核。 待崗期限為 3 個(gè)月，待崗期滿經(jīng)考試考核符合試崗條件且有相應(yīng)崗位者可進(jìn)行試崗。侍崗人員在待崗期停發(fā)工資、獎(jiǎng)金和一切津貼、福利， 8. 內(nèi)退 內(nèi)退是用來安置那些不能符合原崗位能力要求的員工，經(jīng)三次業(yè)績(jī)考核不合格的員工可以內(nèi)退；內(nèi)退人員在 到達(dá)正常退休時(shí)間前享受內(nèi)退人員待遇，內(nèi)退人員每月由原所在單位發(fā)放基本工資。 9. 解聘與解除勞動(dòng)合同 職工下崗或辭職均需提前 1 個(gè)月通知員工本人或企業(yè)人事部，以便于員工和企業(yè)都有自己持續(xù)發(fā)展及有關(guān)事宜的準(zhǔn)備時(shí)間；解除聘用合同的員工可進(jìn)入企業(yè)人力資源市場(chǎng)重新進(jìn)行崗位應(yīng)聘、職前培訓(xùn)和上崗考核工作。一年內(nèi)連續(xù)三次上崗考核不合格者與公司解除勞動(dòng)合同；第十三條 對(duì)于解聘員工，無論是屬于公司辭退的，還是自己辭職的，均需注意做好以下方面的工作： 10. 離職移交工作 36 確保原崗位的新接任者完整而清晰地接手工作； 11. 解除勞動(dòng)合同與解除聘用合同 解除聘任合同的員工依然可以保持與企業(yè)的勞動(dòng)合同關(guān)系，還可以進(jìn)入企業(yè)人力資源市場(chǎng)進(jìn)行重新配置和選擇，人力資源部保留其人事檔案，公司繼續(xù)發(fā)給其基本工資，代繳養(yǎng)老保險(xiǎn)等。并允許其再進(jìn)行企業(yè)的應(yīng)聘工作和職前教育，允許其重新進(jìn)行上崗考核；解除勞動(dòng)合同的員工實(shí)際上已經(jīng)不屬于公司員工，人事部也不必保留其人事檔案，該員工也不再享受公司的基本工資、養(yǎng)老保險(xiǎn)等，但依然可以選擇進(jìn)行公司的招聘工作。 37 5 A 集團(tuán)人力資源管理方案設(shè)計(jì) 在人力資源管理的總體框架下，以解決企業(yè)實(shí)際問題為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)了一系列具有可操作性的人力資源管 理方案， 5.1人力資源選拔與配置方案 5.1.1 人力資源選拔與配置的目的 企業(yè)人員錄用源于以下八種情況下的人員需求 【 11】 ： 缺員的補(bǔ)充： 突發(fā)的人員需求 為了確保企業(yè)所需的專門人才 企業(yè)的管理層需要擴(kuò)充之時(shí) 預(yù)選企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者之時(shí) 企業(yè)對(duì)組織有所調(diào)整之時(shí) 為了使企業(yè)的組織更具活性化，必須導(dǎo)入外來的經(jīng)驗(yàn)者時(shí)。 企業(yè)人事錄用為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才 分析 A 集團(tuán)的人力資源現(xiàn)狀，我們可以看到目前 A 集團(tuán)的人員的進(jìn)入分為三個(gè)層次：普通的人員安置，技術(shù)人員和管理干部的引進(jìn)，中高層管理干部的選拔。應(yīng)當(dāng)區(qū)分開這三個(gè)層次，采用不同 的人事政策。 5.1.2 人員安置模式 各部門因工作需要需增補(bǔ)人員時(shí)，依可能離職率及工作需要，以下屬企業(yè)、部門為單位提出“人員增補(bǔ)申請(qǐng)書”，增補(bǔ)人員申請(qǐng)一般每年可向人事部呈報(bào)兩次，時(shí)間為5 月底和 11 月底。特殊人才（高級(jí)管理人員、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員）的需求可隨時(shí)申報(bào)。臨時(shí)工由各部擬定需要人數(shù)及工作日數(shù)呈經(jīng)理核準(zhǔn)，并于每月 5 日前將上月份人員增補(bǔ)資料列表報(bào)送人事部。 屬 A 公司及電業(yè)局職工的家屬子女，包括大專以上畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人，凡希望進(jìn) 38 入 A 集團(tuán)公司工作的，應(yīng)在工作分配前到公司人事部進(jìn)行登記，如實(shí)填寫“就業(yè)登記表”， 就業(yè)申請(qǐng)登記工作一般每年進(jìn)行兩次，時(shí)間為 5 月上旬和 11 月上旬。 人事部核準(zhǔn)各單位提交的增補(bǔ)人員計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)，董事會(huì)批準(zhǔn)后，確定當(dāng)年人員補(bǔ)充計(jì)劃，并向登記就業(yè)的人員通報(bào)當(dāng)年準(zhǔn)備補(bǔ)充的崗位名稱、人員數(shù)量以及各項(xiàng)要求條件。同時(shí)通知公開招考時(shí)間。 申請(qǐng)就業(yè)人員可自由自由選擇報(bào)考職位，填寫考試報(bào)名表后交于人事部； 人事部認(rèn)真核對(duì)報(bào)名應(yīng)考人員之資格，對(duì)不合報(bào)考資格或認(rèn)為不擬采用的情況者，應(yīng)即將報(bào)名的書表寄還，并附通知委婉說明未獲初審?fù)ㄟ^之原因。 新進(jìn)人員公開招考時(shí)應(yīng)由人事部門籌組甄選委員會(huì)辦理有關(guān)下列事項(xiàng) ： 考試日期、地點(diǎn) 命題標(biāo)準(zhǔn)及答案。 命題、主考、監(jiān)考及閱卷、人品及工作分配。 考試成績(jī)?cè)u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及審定。 其他考試有關(guān)事項(xiàng)的處理。 公開招考前由人事部將考試有關(guān)事項(xiàng)通知符合應(yīng)考條件的人員，包括考試科目、時(shí)間地點(diǎn)等。 新進(jìn)人員甄選成績(jī)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分筆試、面試兩項(xiàng)，其成績(jī)分比例視甄選對(duì)象及實(shí)際需要由各甄選委員會(huì)制定，但口試成績(jī)不得超過總成績(jī)的 40%。 各甄選主辦部門于考試成績(jī)?cè)u(píng)定后，應(yīng)將各應(yīng)考人員成績(jī)及錄用情形填報(bào)總經(jīng)理及董事會(huì)，董事會(huì)審批通過后執(zhí)行。 對(duì)于擬錄取的人員，主辦部門應(yīng)通知申請(qǐng)部門填寫“新進(jìn)人員試用申 請(qǐng)及核定表”，大專畢業(yè)以上人員總經(jīng)理核準(zhǔn)，并列表轉(zhuǎn)報(bào)董事會(huì)后，即通知錄取人員報(bào)到。備取人員除以書面通知列為備取外，并說明遇有機(jī)會(huì)得依序通知前來選補(bǔ)。對(duì)于未取人員除應(yīng)將原書表檢還外，并附通知委婉悅明未錄取原因。自登報(bào)招考至通知前來報(bào)到的期間原則上不得超過一個(gè)月。 5.1.3 人才引進(jìn)模式 申請(qǐng)聘雇手續(xù) 39 招聘員工的部門在確認(rèn)并無內(nèi)部橫向調(diào)職的可能性，向人事部門遞交書面申請(qǐng)表，并附上需招聘職位說明書，職位說明書的資料可通過工作寫實(shí)和經(jīng)驗(yàn)座談的方法獲得。 人事部詳細(xì)審核申請(qǐng)職位之工作性質(zhì)、等級(jí)等事項(xiàng)， 如同意其申請(qǐng)，應(yīng)先在本企業(yè)內(nèi)發(fā)布招聘廣告，當(dāng)確定本企業(yè)其他部門并無適當(dāng)人選時(shí)，方可在企業(yè)外部刊登廣告，并應(yīng)及時(shí)將信息反饋給用人單位。 公布招聘信息 人事部刊登外部招聘廣告時(shí)需注意以下數(shù)點(diǎn)： 廣告設(shè)計(jì)應(yīng)突出企業(yè)徽志； 需依據(jù)用人單位提供的職位說明書擬定廣告的內(nèi)容； 廣告設(shè)計(jì)需使用鼓勵(lì)性用語； 廣告須說明征聘的崗位、人數(shù)及所需的資格條件，并注明待遇； 如需招聘科技人員，宜在學(xué)術(shù)性較濃的報(bào)紙刊物上刊登廣告，其他類別人員的招聘也須如上有針對(duì)性地利用新聞媒介，為企業(yè)節(jié)省開支。 初步甄選 應(yīng)聘人員填寫求職表后交 于人事部，求職表是企業(yè)初步甄選的手段之一，目的在于獲取應(yīng)聘人員的背景信息，對(duì)不合要求者加以淘汰。 初步甄選性會(huì)見在應(yīng)聘人員填寫求職表時(shí)進(jìn)行； 就業(yè)測(cè)試 就業(yè)測(cè)試是初步甄選的最后一個(gè)環(huán)節(jié)： 對(duì)于技師、技術(shù)工人、打字員、等類人員，由于其所擔(dān)任工作屬技術(shù)性工作，故應(yīng)進(jìn)行實(shí)地操作測(cè)試； 對(duì)于應(yīng)聘高級(jí)職位的人員，可用審查其著作、發(fā)明，或核查其學(xué)歷、經(jīng)歷，以鑒定其資格。 面試 （一）組成面試遴選小組 面試遴選小組成員由以下三方人士組成： 用人部門代表。 人事部專門人員。 獨(dú)立評(píng)選人。獨(dú)立評(píng)選人應(yīng)對(duì)該職 位的工作有深切了解及有密切工作關(guān)系。 （二）面試方法采取合議制面試（也可采取階段制面試），用人部門主管的意見起決定作用遴選小組其他成員的意見起參謀作用。 （三）根據(jù)招聘職位的職位說明書設(shè)計(jì)面試評(píng)分量表。 面試評(píng)價(jià)要素共分以下十九項(xiàng)： 儀容；人生現(xiàn)、社會(huì)觀、職業(yè)觀；職業(yè)生涯目標(biāo)；人格成熟程度（情緒穩(wěn)定性、心理健康與心理掩飾性等）；個(gè)人休養(yǎng)；求職動(dòng)機(jī)；工作經(jīng)驗(yàn)；相關(guān)的專業(yè)知識(shí)；語言表達(dá)能力；思維邏輯性；應(yīng)變能力；社交能力；自我認(rèn)識(shí)能 40 力；支配能力；協(xié)調(diào)指導(dǎo)能力；責(zé)任心、時(shí)間觀念與紀(jì)律觀念 ；分析判斷能力：考察其應(yīng)變能力及決策能力） （四）面試的實(shí)施及結(jié)果反饋 面試過程中面試遴選小組成員應(yīng)填寫面試記錄表，表明對(duì)應(yīng)征者的評(píng)語及結(jié)論。 全部面試裝束后，遴選小組成員應(yīng)討論對(duì)各應(yīng)征者的意見。當(dāng)小組成員未能達(dá)成 一致結(jié)論時(shí)，由用人部門代表拍板。評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)填寫在面試培果推薦表上，送達(dá)用人部門主管及人事部備案，作為下一步行動(dòng)的依據(jù)。 5.1.4 管理層選拔 企業(yè)未來的贏利能力集中表現(xiàn)在以總經(jīng)理為核心的公司管理層的執(zhí)行力度上，因此組建一個(gè)得力的 領(lǐng)導(dǎo)班子 是企業(yè)未來成敗的關(guān)鍵。應(yīng)當(dāng) 通過嚴(yán)格、科學(xué)的考核， 選拔出德才兼?zhèn)洹⒍?jīng)營(yíng)、善管理的人才，主持企業(yè)日常生產(chǎn)，以保證 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和各種計(jì)劃得以實(shí)施 【 12】 。 選拔的原則 A 集團(tuán)中高層管理人員及所屬各企業(yè)高層管理人員經(jīng)營(yíng)者的選拔及聘用均應(yīng)依據(jù)“公平競(jìng)爭(zhēng)、職適其能、能上能下、合理流動(dòng)”的原則。 管理人員選拔過程中，應(yīng)注意以下方面： 以企業(yè)的利潤(rùn)最優(yōu)化為工作目標(biāo) 個(gè)人的道德素質(zhì)高； 在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員； 在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括 最好的效果、最低的成本、最快的速度 ； 在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有獨(dú)立做出判斷的能力，擁有對(duì)未來部確 定性的博弈能力，能夠創(chuàng)新，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。 選拔的方法 優(yōu)先在集團(tuán)范圍內(nèi)公開招聘，通過營(yíng)造一個(gè)公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境選拔出合格的管理班子。如在集團(tuán)范圍內(nèi)不能聘用到合適的人員，可采用外部招聘。 工作職責(zé)劃分 考核領(lǐng)導(dǎo)小組：由 A 集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)，電業(yè)局相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成。負(fù)責(zé)對(duì)被選拔人員的考評(píng)工作。 考核工作小組：由 A 集團(tuán)人事部、辦公室、政工部等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。負(fù)責(zé)對(duì)被選拔人員的考評(píng)工作。 41 人事部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)的管理層選拔工作中的資格審查、組織協(xié)調(diào)等工作 選聘的程序 1. 成立選拔工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作考核組，確 定參與選拔工作的領(lǐng)導(dǎo)的名單； 2. 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制作所招聘職位的職務(wù)說明書，明確其工作職責(zé)、所必備的知識(shí)結(jié)構(gòu)及工作能力等任職條件。 3. 在集團(tuán)公司范圍內(nèi)公開公布招聘職位的錄用條件及有關(guān)事項(xiàng)。 比如： 1) 認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策和國(guó)家法律法規(guī)以及集團(tuán)公司的決議、規(guī)章制度； 2) 熟悉競(jìng)爭(zhēng)崗位職務(wù)的業(yè)務(wù)，有高度的責(zé)任感、較強(qiáng)的事業(yè)心、組織指揮能力，作風(fēng)民主正派、清正廉潔； 3) 大?；蛳喈?dāng)于大專以上學(xué)歷，具備擬任職位的相關(guān)專業(yè)知識(shí)和管理能力； 4) 45歲以下，身體健康。 4. 應(yīng)聘人員向集團(tuán)公司人事部提交應(yīng)聘申請(qǐng)書，交驗(yàn)有關(guān)證 件（學(xué)歷證書、技術(shù)職稱證書、任職資格證書等），填寫 工作自我鑒定表和 管理層人員情況調(diào)查表。 5. 資格審查：人事部對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行資格審查，審查結(jié)束后公布符合條件的入選人員名單。 6. 素質(zhì)測(cè)評(píng)：考核小組通過運(yùn)用各種量表，綜合考察分析應(yīng)聘人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)。按一定比例確定參加面試的人選后公開公布。 量表包括 :綜合工作能力考核表、綜合素質(zhì)考核表、綜合管理能力考核表等。 7. 面試測(cè)評(píng)：評(píng)委由考核小組和領(lǐng)導(dǎo)小組成員組成，面試時(shí)，要求應(yīng)聘者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)逐個(gè)陳述本人的工作簡(jiǎn)歷、主要政績(jī)及擔(dān)任管理干部后的設(shè)想等。評(píng)委通過應(yīng)聘者的陳述測(cè)評(píng)其工作能 力、知識(shí)面、思維條理和舉止儀表，當(dāng)場(chǎng)獨(dú)立打分； 8. 論文評(píng)審：評(píng)委由考核小組和領(lǐng)導(dǎo)小組成員組成。如應(yīng)聘者中有非本企業(yè)工作人員，則由人事部首先組織應(yīng)聘者考察企業(yè)情況，了解問題，考察后應(yīng)聘人員根據(jù)要求寫出論文，限時(shí)送交評(píng)審。論文評(píng)審的指標(biāo)是論文重點(diǎn)是否突出，措施是否對(duì)路，是否簡(jiǎn)明扼要而又切中要害。 9. 公開答辯：評(píng)委由考核小組和領(lǐng)導(dǎo)小組成員、企業(yè)職工代表和專家組成。答辯內(nèi)容可包括自述施政綱領(lǐng)、回答問題等，評(píng)委從答辯人的應(yīng)聘指導(dǎo)思想、管理建議、施 42 政方案可行性和系統(tǒng)性、思維條理、舉止言語等方面打分。 10. 綜合以上各考核項(xiàng)目綜合 得分，按成績(jī)最后確定考察對(duì)象。 11. 組織考察：由考核組到考察對(duì)象原單位進(jìn)一步從德、能、勤、績(jī)、廉政五個(gè)方面進(jìn)行考察，并綜合打分； 12. 根據(jù)組織考察結(jié)果，結(jié)合綜合測(cè)評(píng)成績(jī)及任職條件的要求，全面衡量后由集體討論決定任職人選； 13. 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)與入選者簽訂目標(biāo)責(zé)任書。 14. 入選者走上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，組建管理團(tuán)隊(duì)。 附：考核項(xiàng)目綜合評(píng)分表 考核項(xiàng)目 考核方法 考評(píng)者 得分 滿分 工作能力 綜合管理能力考核 表 人力資源部 +上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo) 20 工作潛力 職員綜合素質(zhì)考核 工作潛力考核表 人力資源部 上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo) 10 面試測(cè)試 面試 考核小組 +領(lǐng)導(dǎo)小組 10 論文評(píng)審 提交論文 考核小組 +領(lǐng)導(dǎo)小組 20 公開答辯 答辯 考核小組 +領(lǐng)導(dǎo)小組 +職工代表 +專家 20 組織考察 原單位實(shí)地考察 考核小組 20 合計(jì) 100 43 5.2建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制 5.2.1 改革薪資制度，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制 原來單一的勞動(dòng)分配制度，不能對(duì)員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)，大多數(shù)企業(yè)全員的工資收入與本企業(yè)的整體效益無關(guān)，大家還習(xí)慣于吃“社會(huì)主義的大鍋飯”，不管效益高低，工資、獎(jiǎng)金、福利都不能少于主業(yè)人員，這不但造成企業(yè)人員成本過高， 經(jīng)營(yíng)困難的局面，更重要的是，導(dǎo)致員工的切身利益和企業(yè)的整體利益之間關(guān)聯(lián)度降低 【 13】 。本次咨詢活動(dòng)中我們對(duì)此感受深切，在改制企業(yè)動(dòng)員大會(huì)上，我們看到的是員工對(duì)于企業(yè)改制這一關(guān)系自身利益的問題并不很關(guān)心，好像企業(yè)的發(fā)展是集團(tuán)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事情。 目前 A 公司多數(shù)企業(yè)實(shí)行的薪資制度是參照主業(yè)的薪資體系，這樣就造成了與主業(yè)攀比的思想，不管自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益如何，不管自己的實(shí)際貢獻(xiàn)大小，都要求自己的工資、福利水平 不能 低于主業(yè)職工，在這種情況下，企業(yè)為此承擔(dān)了較高的人力成本，卻未能通過薪資制度隊(duì)員工起到應(yīng)有激勵(lì)作用。一些 單位已經(jīng)進(jìn)行了一些改革，比如實(shí)行與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的工資等，情況就有了較明顯的改善，因此我們應(yīng)從集團(tuán)公司總體出發(fā)，制定一套新的薪資與福利制度。 科學(xué)的薪資報(bào)酬體系是應(yīng)成為企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的人力資源價(jià)格體系，要形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源定價(jià)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源會(huì)計(jì)制度，合理體現(xiàn)員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)效率、兼顧公平。 薪資制度的基本要點(diǎn) 體現(xiàn)保障、激勵(lì)、調(diào)節(jié)三大職能 體現(xiàn)勞動(dòng)的四大要素：技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件 充分考慮市場(chǎng)決定機(jī)制 科學(xué)、合理、有效的薪資結(jié)構(gòu) 合理確定企業(yè)各類人員的薪資水平、處理好企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系 建立相應(yīng)的配套制度 ：用工制度、考核制度、晉級(jí)增資制度 薪資設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則 具有外部競(jìng)爭(zhēng)性：使企業(yè)的員工薪資水平與同行業(yè)其他公司的薪資水平相比較具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。這種相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力是通過企業(yè)合理的薪資結(jié)構(gòu)、有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、良好的福利和工作條件，以及極具吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)綜合形成的。 44 具有內(nèi)部公平性：使企業(yè)內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的薪資水平相互協(xié)調(diào)，使員工對(duì)組織的個(gè)人貢獻(xiàn)與所得到的薪資相匹配，按勞按資分配，按貢獻(xiàn)（績(jī)效）按能力分配，體現(xiàn)公平、公正和公開。 具備有效激勵(lì)性： 即使薪資體系的設(shè)計(jì)符合本公 司各類員工的生活保健需求和績(jī)效期望，從而使其對(duì)員工的工作行為能夠真正產(chǎn)生激勵(lì)作用。 具備有效管理性：即通過對(duì)薪資體系的管理，使公司的人力成本趨于合理化，人力資本價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化，保障公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；并使員工理解和支持公司的薪資體系和薪資政策，從而達(dá)到公司的管理目標(biāo)。 薪資制度的基本政策 A集團(tuán)的工資水平目前處于中檔次。今后將隨著經(jīng)濟(jì)效益的提高逐步提高。 薪水的標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)職位劃分，與工作業(yè)績(jī)相關(guān)。 薪水由固定工資和可變動(dòng)的工資組成， 獎(jiǎng)金為每季度發(fā)放。以業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 對(duì)工資進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，保證不 低于市場(chǎng)平均水平，及時(shí)調(diào)節(jié)。 薪酬福利結(jié)構(gòu) 對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制 ： 在市場(chǎng)型企業(yè)中推行經(jīng)營(yíng)者年薪制，完善激勵(lì)約束機(jī)制，逐步使經(jīng)營(yíng)者的年薪收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等， 工資結(jié)構(gòu)化改革 改制企業(yè)資本風(fēng)險(xiǎn)收入： 為鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)的股份制改造，在本次實(shí)施改制的三家企業(yè)中，將實(shí)行一定的資本風(fēng)險(xiǎn)津貼 增加銷售獎(jiǎng)勵(lì)工資 ： 配合集團(tuán)公司全員營(yíng)銷體系的建立 ，鼓勵(lì)全體員工利用各種渠道為企業(yè)開拓市場(chǎng)。集團(tuán)公司將對(duì)銷售企業(yè)產(chǎn)品、為企業(yè)聯(lián)系工程的員工發(fā)放一定比例的銷售提成工資。 設(shè)立培訓(xùn)基金： 培訓(xùn)會(huì)給企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā) 展都帶來巨大的收益。但是 A集團(tuán)的現(xiàn)有員工對(duì)此的認(rèn)識(shí)并不深刻，內(nèi)部職工受長(zhǎng)期沿用主業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的影響，普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和自我提升的意識(shí)。所以現(xiàn)在應(yīng)實(shí)施一些鼓勵(lì)性的措施來推動(dòng)員工通過參加培訓(xùn)來提升素質(zhì)。在職工工資中劃出一定的培訓(xùn)基金，不直接發(fā)放給員工，而是專門用于員工參與培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)。 45 設(shè)計(jì)薪酬體系如下： 基本工資 現(xiàn)金部分 獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)勵(lì)工資 資本風(fēng)險(xiǎn)收入 住房基金 福利部分 失業(yè)保險(xiǎn) 保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 醫(yī)療保險(xiǎn) 假期 培訓(xùn) 專職培訓(xùn) 業(yè)余培訓(xùn) 應(yīng)該重視發(fā)揮福利的激勵(lì)作用，在帶給員工安 全保障的同時(shí)，也要注意強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，注意在福利中體現(xiàn)公正而不是平均。 A. 將員工福利結(jié)構(gòu)化，分為基本福利和特殊福利兩部分（即員工福利 =基本福利 +特殊福利），基本福利為作為員工共有的安全保障部分。特殊福利為與其工作和職務(wù)掛鉤的激勵(lì)部分，并在員工的工作分析和職務(wù)說明書中應(yīng)該有所體現(xiàn)，其主要作用是激勵(lì)其長(zhǎng)期服務(wù)企業(yè)的行為； B. 將員工福利工作納入更加規(guī)范化的管理中。例如人力資源部應(yīng)該有一個(gè)系統(tǒng)的員工福利說明書，讓所有員工知道他已經(jīng)和可以享受到的福利。關(guān)于每年員工的福利設(shè)計(jì)和支付也應(yīng)該有系 統(tǒng)的目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)督和最終的統(tǒng)計(jì)匯總等； C. 應(yīng)該看到，目前企業(yè)員工福利傾向有增長(zhǎng)的趨勢(shì)。故福利管理上也應(yīng)該有不斷創(chuàng)新的做法。福利不等于一視同仁、旱澇保收，員工所享受的福利也應(yīng)該與其工作期間身心的付出程度、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大小相符，特別對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員的福利創(chuàng)新上應(yīng)該下些功夫，以便穩(wěn)定此類人員，解決其后顧之憂，使其能更全心全力地為公司鞠躬盡瘁。例如在美國(guó)企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理人員通常享有三種特權(quán)：即“金 46 色降落傘”、增補(bǔ)退休福利計(jì)劃和關(guān)鍵經(jīng)理人壽保險(xiǎn)單。 5.2.2 建立績(jī)效考核管理模式 績(jī)效考核管理就是以最大的績(jī) 效為目標(biāo)，通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和分析，改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)?？荚u(píng)機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的監(jiān)督和公正機(jī)制?？?jī)效考評(píng)可以為分別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，幫助員工了解和正確認(rèn)識(shí)自己目前的工作成績(jī)。在企業(yè)的薪酬決定依據(jù)中，員工業(yè)績(jī)水平是一項(xiàng)重要的因素，只有實(shí)行客觀、公正的績(jī)效考核體系，不同工崗位上員工的工作成績(jī)才能得到合理的比較，在員工之間分配的獎(jiǎng)金也才能起到真正的激勵(lì)作用 【 14】 。另外，在晉升、調(diào)轉(zhuǎn)和下崗決定中，員工 過去的工作表現(xiàn)是一個(gè)非常有說服力的依據(jù)，這也要求實(shí)施有效的績(jī)效考評(píng)。 績(jī)效考核管理的目的是 【 15】 ： 使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合； 提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為； 增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任； 在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 確定績(jī)效目標(biāo)