北京大學(xué)薪酬激勵(lì)課程講義VIP

1 人力資源管理 Human Resource 激 勵(lì) 2 目 錄 第一章 激勵(lì)概述 . 6 第一節(jié) 激勵(lì)基本概念 . 6 1.1.1 激勵(lì) . 6 1.1.2 薪資管理 . 7 1.1.3 激勵(lì)的基本原則 . 13 1.1.4 激勵(lì)的作用 . 14 第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ) . 15 1.2.1 需求層次理論 . 15 1.2.2 X 理論 . 17 1.2.3 Y 理論 . 18 1.2.4 Z 理論 . 18 1.2.5 超 Y 理論 . 19 1.2.6 成就需要理論 . 19 1.2.7 復(fù)雜人假設(shè) . 20 1.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) . 21 1.2.9 決策人假設(shè) . 21 1.2.10 社會(huì)人假設(shè) . 21 1.2.11 ERG 理論 . 22 第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 . 24 1.3.1 激勵(lì)機(jī)制 . 24 1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制 . 25 1.3.3 組織目標(biāo)體系 . 29 1.3.4 誘導(dǎo)因素集 合 . 30 1.3.5 個(gè)人因素集合 . 31 1.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) . 32 1.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) . 32 1.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 . 33 1.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 . 34 1.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 . 36 第二章 薪酬 . 37 第一節(jié) 工資 . 37 第一講 工資表格 . 37 2.1.1.1 工資 . 37 2.1.1.2 工資等級(jí)數(shù)目 . 38 2.1.1.3 工資等級(jí)線 . 39 2.1.1.4 工資級(jí)差 . 39 2.1.1.5 工資定級(jí)和升級(jí) . 41 2.1.1.6 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 . 42 2.1.1.7 工資升級(jí)增資 . 42 2.1.1.8 根據(jù)勞動(dòng)分配率推算人事費(fèi)總額法 . 44 2.1.1.9 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 . 44 2.1.1.10 員工工資職級(jí)核定表 . 45 2.1.1.11 操作員工資卡 . 46 2.1.1.12 工資登記表 . 47 2.1.1.13 工資等級(jí)表 . 48 2.1.1.14 工資扣繳表 . 49 2.1.1.15 工資統(tǒng)計(jì)表 . 50 2.1.1.16 工資預(yù)算表 . 50 3 2.1.1.17 工作出勤表 . 51 2.1.1.18 工資標(biāo)準(zhǔn)表 . 52 2.1.1.19 員工工資調(diào)整表 . 53 2.1.1.20 員工薪水調(diào)整表 . 53 2.1.1.21 公司薪水調(diào)整表 . 54 2.1.1.22 工資表（一） . 55 2.1.1.23 工資表（二） . 56 2.1.1.24 工資調(diào)整表（一） . 56 2.1.1.25 工資調(diào)整表（二） . 57 2.1.1.26 工資分析表 . 58 第二講 績(jī)效工資制度 . 59 2.1.2.1 績(jī)效工資制度 . 59 2.1.2.2 自我評(píng)估 . 60 2.1.2.3 評(píng)估報(bào)告法 . 61 2.1.2.4 圖解化評(píng)分法 . 61 2.1.2.5 多人比較法 . 62 第三講 其他工資制度和表格 . 62 2.1.3.1 公司工資制度方案 . 62 2.1.3.2 計(jì)件工資制 . 65 2.1.3.3 計(jì)時(shí)工資制 . 66 2.1.3.4 職務(wù)工資制 . 67 2.1.3.5 職務(wù)工資制流程 . 68 2.1.3.6 崗位技能工資制 . 70 2.1.3.7 技術(shù)等級(jí)工資制 . 73 2.1.3.8 結(jié)構(gòu)工資制 . 74 2.1.3.9 經(jīng)營(yíng)者年薪制 . 74 2.1.3.10 年功序列工資制 . 76 2.1.3.11 年資工資制 . 77 2.1.3.12 并存型職務(wù)工資 . 78 2.1.3.13 保密工資制度 . 78 2.1.3.14 計(jì)件工資控制表（一） . 80 2.1.3.15 計(jì)件工資控制表（二） . 81 2.1.3.16 計(jì)件工資計(jì)算表 . 81 2.1.3.17 計(jì)件工資調(diào)整報(bào)告單 . 82 2.1.3.18 計(jì)件工資幅度調(diào)查表 . 82 2.1.3.19 計(jì)件工資每日?qǐng)?bào)表 . 83 2.1.3.20 計(jì)件薪核定通知單 . 83 2.1.3.21 計(jì)件薪計(jì)算表 . 84 第二節(jié) 獎(jiǎng)金 . 85 2.2.1 獎(jiǎng)金制度 . 85 2.2.2 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) . 85 2.2.3 獎(jiǎng)勵(lì)類別 . 86 2.2.4 獎(jiǎng)勵(lì)條件 . 87 2.2.5 獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定 . 88 2.2.6 獎(jiǎng)金分配方法 . 89 2.2.7 獎(jiǎng)金效果評(píng)估 . 90 2.2.8 工作獎(jiǎng)金核定表（一） . 91 2.2.9 工作獎(jiǎng)金核定 表（二） . 92 2.2.10 主管助理人員獎(jiǎng)金核定表 . 92 2.2.11 間接人員獎(jiǎng)金核定表 . 94 2.2.12 操作員獎(jiǎng)金分配表 . 95 4 2.2.13 生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 . 95 2.2.14 利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金分配表 . 96 2.2.15 某公司獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)單 . 97 2.2.16 某公司獎(jiǎng)懲制度 . 98 2.2.17 某公司處罰紀(jì)錄 . 101 第三節(jié) 津貼 . 101 2.3.1 津貼制度 . 101 2.3.2 分紅制度 . 103 2.3.3 房屋津貼給付辦法 . 104 2.3.4 營(yíng)業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 . 105 第四節(jié) 薪酬調(diào)整 . 106 2.4.1 PRP 方案 . 106 2.4.2 薪酬水平調(diào)整 . 109 2.4.3 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 . 109 2.4.4 開發(fā)型薪酬管理方案 . 111 2.4.5 員工獎(jiǎng) 勵(lì)與懲罰條例 . 112 第三章 雇員福利 . 117 3.1 集體福利 . 117 3.2 個(gè)人福利 . 117 3.3 雇員福利 . 117 3.4 雇員福利基金 . 118 3.5 福利管理方式的創(chuàng)新 . 119 3.6 公司福利制度方案 . 120 3.7 公司福利委員會(huì)同仁福利存款借款辦法 . 122 3.8 慈善基金設(shè)置及管理辦法 . 124 3.9 公司員工子女教育補(bǔ)助金支給辦法 . 125 3.10 員工補(bǔ)助金給付辦法 . 126 3.11 員工儲(chǔ)蓄存款辦法 . 127 3.12 員工購(gòu)置住宅獎(jiǎng)助辦法 . 127 3.13 員工家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 . 131 3.14 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄辦法 . 131 3.15 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 . 132 第四章 社會(huì)保障 . 134 第一節(jié)：社會(huì)保障體系 . 134 4.1.1 雇員社會(huì)保 障 . 134 4.1.2 社會(huì)保障體系結(jié)構(gòu) . 134 第二節(jié)：社會(huì)保險(xiǎn) . 136 第一講 社會(huì)保險(xiǎn)概述 . 136 4.2.1.1 福利制度 . 136 4.2.1.2 社會(huì)保險(xiǎn)基金 . 137 4.2.1.3 雇員社會(huì)保險(xiǎn) . 138 4.2.1.4 雇員社會(huì)保險(xiǎn)的特點(diǎn) . 139 4.2.1.5 員工保險(xiǎn)辦法 . 140 第二講 工傷保險(xiǎn) . 145 4.2.2.1 工傷保險(xiǎn)基金 . 145 4.2.2.2 雇員工傷保險(xiǎn) . 146 4.2.2.3 工傷事故的認(rèn)定 . 146 4.2.2.4 工傷致殘程度的評(píng)定及保險(xiǎn)待遇 . 147 4.2.2.5 員工公傷補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 . 149 第三講 疾病保險(xiǎn) . 150 4.2.3.1 醫(yī)療管理辦法 . 150 5 4.2.3.2 醫(yī)療保險(xiǎn)制度 . 152 4.2.3.3 我國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革 . 153 4.2.3.4 雇員疾病保險(xiǎn) . 155 4.2.3.5 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 . 155 4.2.3.6 門診醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)助辦法 . 156 4.2.3.7 員工健康檢查辦法 . 156 4.2.3.8 員工醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定 . 157 第四講 生育保險(xiǎn) . 157 4.2.4.1 生 育保險(xiǎn)基金 . 157 4.2.4.2 雇員生育保險(xiǎn) . 159 第五講 失業(yè)保險(xiǎn) . 160 雇員失業(yè)保險(xiǎn) . 160 第六講 死亡保險(xiǎn) . 161 4.2.6.1 雇員死亡保險(xiǎn) . 161 4.2.6.2 旅行意外保險(xiǎn) . 161 4.2.6.3 從業(yè)人員撫恤辦法 . 162 第七講 養(yǎng)老保險(xiǎn) . 164 4.2.7.1 退休制度 . 164 4.2.7.2 職工退休福利基金辦法 . 165 4.2.7.3 員工儲(chǔ)蓄及退休福利基金計(jì)劃 . 167 4.2.7.4 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn) . 171 4.2.7.5 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)歷史沿革 . 171 4.2.7.6 我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 . 172 4.2.7.7 我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 . 172 4.2.7.8 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃 . 173 4.2.7.9 縱向平衡的積累式 . 174 4.2.7.10 縱橫交叉的部分積累式 . 174 4.2.7.11 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 . 175 6 第一章 激勵(lì)概述 第一節(jié) 激勵(lì)基本概念 1.1.1 激勵(lì) 所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容： （ 1） 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境， 來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。 （ 2） 科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。 （ 3） 激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。 （ 4） 信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝 通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。 （ 5） 激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。 7 1.1.2 薪資管理 一、 制定薪資制度的指導(dǎo)原則 1. 遵照國(guó)家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等。 2. 考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。 3. 堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的 “兩不超 ”原則。 4. 合理的職工報(bào)酬應(yīng)達(dá)到： （ 1） 講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯； （ 2） 能吸引有技能的人到企業(yè)工作； （ 3） 能把有才能的人留在企業(yè)不流失； （ 4） 能激勵(lì)員工努力把工作做好，做到獎(jiǎng)勤罰懶。 5. 根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競(jìng)爭(zhēng)性工資率。 目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過(guò)低、過(guò)高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過(guò)低的關(guān)鍵崗位或人員。 6. 適當(dāng)考慮員工需求 差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。 7. 測(cè)算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。 8. 在母公司財(cái)務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。 二、 薪資制度 在美國(guó)，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱為工資（ wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員的報(bào)酬稱為薪金（ salary），一般按周、月、年計(jì)算。 1. 工資體系 （ 1） 職務(wù)工資制： -按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡(jiǎn)程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定 工 8 資標(biāo)準(zhǔn)。 -職務(wù)變動(dòng)則工資相應(yīng)變化。 -可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個(gè)（種）崗位上。 （ 2） 技能工資制： -按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多掌握一種技能，則增加其工資額。 -當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。 （ 3） 年功工資： -根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。 -一般假定在本企業(yè)工作年限越長(zhǎng)、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。 （ 4） 結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制： 多項(xiàng)工資制度的綜合，例如： 結(jié)構(gòu)工資 =基礎(chǔ)工資職務(wù)工資工齡 工資獎(jiǎng)金津貼 2. 工資形式 （ 1） 計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）工資制。 按工作量多少計(jì)算工資。例如： 直線型。 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 遞增型。 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 1（定額以下） 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 2（定額以上） 集體型 小組所得工資 =小組合格生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 -優(yōu)點(diǎn)： 依實(shí)績(jī)計(jì)酬，計(jì)算簡(jiǎn)單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。 -缺點(diǎn)： 易出現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過(guò)分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動(dòng)易起爭(zhēng)議。 -適合范圍： 質(zhì)量易測(cè)控，產(chǎn)品較簡(jiǎn)單，大 批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 （ 2） 計(jì)時(shí)工資制。 按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算工資，工作時(shí)間包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。 9 所得工資 =實(shí)際工時(shí) 小時(shí)工資率 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。 所得工資 =實(shí)際工時(shí) 小時(shí)工資率獎(jiǎng)金系數(shù) 超時(shí)數(shù) 小時(shí)工資率 其中，獎(jiǎng)金系數(shù)在 0 1 間變動(dòng)，反映不同的計(jì)酬策略。 -優(yōu)點(diǎn)： 不易產(chǎn)生員工間成績(jī)爭(zhēng)議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。 -缺點(diǎn)： 不易激發(fā)工作主動(dòng)性，會(huì)出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成 本。 -適合范圍： 不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。 （ 3） 產(chǎn)值含量工資制。 類似于計(jì)件工資制 ，適合生產(chǎn)一線工人。 （ 4） 銷售收入提成工資制。 按銷售收入多少提取員工收入，適合營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式： 底薪銷售收入提成； 無(wú)底薪的銷售收入提成。 （ 5） 項(xiàng)目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。 （ 6） 年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）。 3. 薪資方案制定 （ 1） 選擇影響職務(wù)工資的因素。 企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。 對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。 （ 2） 把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表對(duì)比，可以計(jì)算出每一個(gè)職務(wù)的得分。 （ 3） 把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級(jí)及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。 工資等級(jí)合理劃分： -對(duì)大型企業(yè)，工資等級(jí)可能達(dá)到幾十個(gè)之多。 -對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)可以 10 20 個(gè)。 -對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)可以在 10 個(gè)左右。 -本手冊(cè)給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。 10 確定等級(jí)間的級(jí)差，拉開等級(jí)間的檔次。一般而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較小（如 10 元、 15 元），隨 職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如 100 元、 200 元）。 （ 4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)成本的影響。 （ 5） 加班工資只針對(duì)初級(jí)管理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無(wú)償 的。 （ 6） 對(duì)員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。 同比例調(diào)整（如都增減 5），由此造成員工等級(jí)級(jí)差拉大。 等額調(diào)整（如都增減 100 元），由此造成員工等級(jí)級(jí)差縮小。 不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。 （ 7） 對(duì)員工工齡工資制定方法。 區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡 。 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。 （ 8） 考績(jī)與工齡相結(jié)合。 考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。 考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。 4. 薪資管理綜述與策略 （ 1） 關(guān)于年功序列工資制。 這是日本國(guó)特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過(guò)美國(guó)的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。 -優(yōu)點(diǎn)： 培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)以及 “企業(yè)是家 ”的觀念，員工流動(dòng)性最 小。 -缺點(diǎn)： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。 年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。 （ 2） 關(guān)于技能工資制。 這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識(shí)和技能逐步加薪。 -優(yōu)點(diǎn)： 減少骨干職工的流動(dòng)性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。 11 -缺點(diǎn)： 職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開支互動(dòng)增長(zhǎng)。 （ 3） 管理者薪金制定策略。 對(duì)初級(jí)（基層）管理者，主要考慮外部人力市場(chǎng)同業(yè)職位薪金競(jìng)爭(zhēng)性。 對(duì)中級(jí)管理 者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗(yàn)專長(zhǎng)、過(guò)去工作貢獻(xiàn)確定。 對(duì)最高級(jí)管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績(jī)效決定。 （ 4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。因尚無(wú)明顯業(yè)績(jī)，故工資等級(jí)差距不宜過(guò)大。 成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。 當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資 ；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資。 （ 5） 國(guó)外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎(jiǎng)勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎(jiǎng)金制。 （ 6） 當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。 （ 7） 隨著時(shí)間的推移，企業(yè)定期對(duì)工資制度作出評(píng)估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動(dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。 三、 年薪制 1. 適用范圍 -企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。 -一般副職不實(shí)行年 薪制。 副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。 2. 報(bào)酬模式 年薪 =基薪加薪 （ 1） 基薪。 主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資 2 4 倍以內(nèi)確定。 12 （ 2） 加薪。 -國(guó)外一般將企業(yè)利潤(rùn)的一定比例（如 10）分給管理者，即 加薪 =企業(yè)利潤(rùn) （分檔）分紅比例 -國(guó)內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績(jī)綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長(zhǎng)、工商稅收入庫(kù)情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作 、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。 （ 3） 國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過(guò)基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的 1 3 倍，經(jīng)營(yíng)者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的 4 倍。 3. 財(cái)務(wù)處理 （ 1） 基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。 （ 2） 加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。 4. 具體操作要點(diǎn) （ 1） 利潤(rùn)基數(shù)確定： -原則上按上年實(shí)際完成核算。 -波動(dòng)大的可按前 2 3 年平均數(shù)核定。 -或按董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的利潤(rùn)目標(biāo)確定。 （ 2） 國(guó)內(nèi)分紅 比例分檔一般在 6 0.5，視利潤(rùn)規(guī)模而定。 （ 3） 對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。 （ 4） 薪資發(fā)放： -每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。 -提取經(jīng)營(yíng)者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險(xiǎn)基金存入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營(yíng)者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營(yíng)者。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)者未能完成核定利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。 13 1.1.3 激勵(lì)的基本原則 1 目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。 2 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。 3 引導(dǎo)性原則 外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo) 性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。 4.合理性原則 激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義 ,其一 ,激勵(lì)的措施要適度 .要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量 .其二 ,獎(jiǎng)懲要公平 . 5.明確性原則 激勵(lì)的明確性原則包括三層含義 ,其一 ,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二 ,公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí) ,更為重要。其三 ,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo) ,總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。 6.時(shí)效性原則 要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī) ,“雪中送炭 ”和 “雨后送傘 ”的 效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí) ,越有利于將人們的激情推向高潮 ,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。 7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則 所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的 ,不僅作用于當(dāng)事人 ,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。 8.按需激勵(lì)原則 激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要 ,但員工的需要因人而異 ,因時(shí)而異 ,并且只有滿足最迫切需要 (主導(dǎo)需要 )的措施 ,其效價(jià)才高 ,其激勵(lì)強(qiáng)度才大 .因此 ,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究 ,不斷了解員工需要層次和需 要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì) ,有針對(duì)性地采 14 取激勵(lì)措施 ,才能收到實(shí)效。 1.1.4 激勵(lì)的作用 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用： 1、 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái) 在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。 2、 開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士（ W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%30%的能力，如果收到充 分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出 80%90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力 *激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。 3、 留住優(yōu)秀人才 德魯克（ P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。 在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì) “未來(lái)的人力發(fā)展 ”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。 4、 造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)： “個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。 ”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。 15 第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ) 1.2.1 需求層次理論 馬斯洛在 1943 年出版的人類激勵(lì)理論一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要，如下圖： 1、 基本內(nèi)容 各 層次需要的基本含義如下： （ 1） 生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問(wèn)題。在這個(gè)意義上說(shuō)，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。 （ 2） 安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是 一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。 （ 3） 感情上的需要。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛(ài)的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠(chéng)；人人都希望得到愛(ài)情，希望愛(ài)別人，也渴望接受別人的愛(ài)。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情 16 上的需要比生理上的需要來(lái)的細(xì)致，它和一個(gè)人的生 理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。 （ 4） 尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊瑑?nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。 （ 5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮 個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說(shuō)，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。 2、 基本觀點(diǎn) （ 1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 （ 2） 一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再 是一股激勵(lì)力量。 （ 3） 五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。 （ 4） 馬斯洛和 其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家不同時(shí)期， 17 人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（ K.Davis）曾就美國(guó)的情況做過(guò)估計(jì)，如下表： 3、對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià) 馬 斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。 但是，馬斯洛是離開社會(huì)條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來(lái)考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義 的人本主義學(xué)說(shuō)，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的 “ 自然人 ” ，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國(guó)家的情況。 1.2.2 X 理論 麥格雷戈 1957 年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為 X 理論。 X 理論對(duì)人性的假設(shè)是： （ 1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。 （ 2） 因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng) 制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α?（ 3） 一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。 18 1.2.3 Y 理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為 Y 理論。 Y 理論對(duì)人性的假設(shè)是： （ 1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。 （ 2） 外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。 （ 3） 對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的直接產(chǎn)物。 （ 4） 在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。 （ 5） 在解決組織問(wèn)題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。 （ 6） 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。 麥格雷戈認(rèn)為， Y 理論的假定表明了人的成長(zhǎng)和發(fā)展的可能性，從 Y 理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即 “創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過(guò)努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo) ”。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè) 人目標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過(guò)努力爭(zhēng)取組織的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。 1.2.4 Z 理論 大內(nèi)（ W.G.Ouchi）在 1981 年出版的 Z 理論一書中，對(duì)以美國(guó)文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不 同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以美國(guó)的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為 Z 型組織），以迎 19 接日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)美國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。 1.2.5 超 Y 理論 莫爾斯（ J.Morse）和洛希（ J.W.Lorsch）于 1970 年發(fā)表的超 Y 理論一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超 Y 理論。 超 Y 理論的假設(shè)是： （ 1）人們帶著各式各樣的需要和來(lái)到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。 （ 2）取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。 （ 3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。 （ 4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激 勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來(lái)了。 超 Y 理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超 Y 理論認(rèn)為對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超 Y 理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。 1.2.6 成就需要理論 1、成就需要理論的基本含義 成就需要理論是麥克利蘭（ D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。 （ 1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問(wèn)題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂(lè)于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個(gè)人 權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來(lái)的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來(lái)續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺(jué)的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過(guò)程中得到一種滿足。 （ 2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。 （ 3） 成就需要。具有成就需要 的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也 20 擔(dān)心失?。凰麄儤?lè)意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，絕不會(huì)以迷信和僥幸心理對(duì)待未來(lái)，而是要通過(guò)認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們?cè)敢獬袚?dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過(guò)分沮喪。一般來(lái)說(shuō)，他們喜歡表現(xiàn)自己。 麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司 就會(huì)發(fā)展很快；一個(gè)國(guó)家如果有很多這樣的公司，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會(huì)高于世界平均水平。 2、對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià) 成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國(guó)家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克利蘭未作充分表述。 1.2.7 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（ E.H.Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。 （ 1） 人的需要是分成許多類的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。 （ 2） 由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么 樣的層次上去理解人的激勵(lì)。 （ 3） 職工們可以通過(guò)他們?cè)诮M織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。 （ 4） 每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來(lái)；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 （ 5） 人們可以在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。 （ 6） 職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說(shuō)，不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。 21 1.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于亞當(dāng) .斯密的思想。亞當(dāng) .斯密認(rèn)為，人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取 得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的 X理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說(shuō)法，歸根到底，是從享樂(lè)主義哲學(xué)那兒衍生出來(lái)的。 隨著西方國(guó)家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來(lái)越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠(chéng)心。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。 1.2.9 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點(diǎn)包括： （ 1） 理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來(lái)行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無(wú)力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。 （ 2） 尋求滿意解。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化 而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為 “尋求滿意 ”。 （ 3） 組織是一個(gè) “誘因和貢獻(xiàn) ”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎(jiǎng)酬）和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。 1.2.10 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（ G.E.Mayo）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。歸納為以下四點(diǎn)： （ 1） 社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素； （ 2） 從工業(yè)革命中延續(xù)過(guò)來(lái)的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來(lái)。 22 （ 3） 跟管理 部門所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來(lái)，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)； （ 4） 職工們對(duì)管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。 社會(huì)人假設(shè)所帶來(lái)的主要后果之一，就是出現(xiàn)了 “人際關(guān)系運(yùn)動(dòng) ”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。 1.2.11 ERG 理論 1、 ERG理論的基本內(nèi)容 ERG理論是阿爾德弗（ C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。 （ 1） 存在需要。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。 （ 2） 關(guān)系需要。 這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過(guò)工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。 （ 3） 成長(zhǎng)需要。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過(guò)發(fā)展個(gè)人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。 2、 對(duì) ERG 理論的評(píng)價(jià) 阿爾德弗的 ERG 理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對(duì)需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么， ERG 理論則偏重于帶有 特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在 ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。 ERG理論的特點(diǎn)有：（ 1） ERG 理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒(méi)有這種上升趨勢(shì)。（ 2） ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。（ 3） ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。 23 24 第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 1.3.1 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要 素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 1、 誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。 2、 行為導(dǎo)向制度 它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組 織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（ M.Leboeuf）博士在怎樣激勵(lì)員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的 10 種行為方式：（ 1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（ 2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（ 4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。（ 5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（ 6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（ 7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（ 8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（ 9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。（ 10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。 3、 行為幅度制度 它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（ M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間 的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)， 25 以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。 4、 行為時(shí)空制度 它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié) 合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 5、 行為歸化制度 行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（ Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格 的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。 以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。 只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。 1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制 一、 激勵(lì)理論模型 1. 需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家 AHMaslow） -各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn) 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 被尊重的需求。如自尊 （有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)） 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格 -在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。 -在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。 26 -滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。 -挫折下行機(jī)制： 高 一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。 2. 激勵(lì) -保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家 F.Herzberg） 激勵(lì)因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理 工作中的信任和贊賞 監(jiān)督 工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資 工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系 工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件 個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感 職務(wù)、地位 個(gè)人生活 -激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。 -保健因素為不滿意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。 3. 公平理論（美國(guó) J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬， Ia 為當(dāng)事人的工作付出、投入， Ob 為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬， Ib 為參照對(duì)象的工作付出、投入。 （ 1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平； （ 2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有： -當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。 -當(dāng)事人心安理得。 （ 3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有： -當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。 -當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料 、放棄責(zé)任。 -當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。 -當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。 -參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿 Q 精神），使之平衡。 -改變參照對(duì)象，求得 “比上不足、比下有余 ”的自慰效果。 -在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。 （ 4） 公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低 27 估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。 4. 綜合激勵(lì)模式（ Potter 和 Lawlor） 二、 激勵(lì)措施 平臺(tái)方案 1： 目標(biāo)激勵(lì) 通過(guò)推行目標(biāo) 責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。 平臺(tái)方案 2： 示范激勵(lì) 通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。 平臺(tái)方案 3： 尊重激勵(lì) 尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。 平臺(tái)方案 4： 參與激勵(lì) 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。 平臺(tái)方案 5： 榮譽(yù)激勵(lì) 對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn) 、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。 平臺(tái)方案 6： 關(guān)心激勵(lì) 對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。 平臺(tái)方案 7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì) 提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。 平臺(tái)方案 8： 物質(zhì)激勵(lì) 增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。 平臺(tái)方案 9： 信息激勵(lì) 交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制 度。 平臺(tái)方案 10： 文化激勵(lì) 包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。 平臺(tái)方案 11： 自我激勵(lì) 包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。 平臺(tái)方案 12： 處罰 對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失 28 和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。 三、 激勵(lì)策略 企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。 綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性 、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。 1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。 -需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。 -員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。 3. 激勵(lì)要有足夠力度。 -對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。 -對(duì)造成巨大損失的予以重罰。 -通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。 4. 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明 -健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有親有疏的人情風(fēng)。 -在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng) 、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。 5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。 注重感化教育，西方管理中 “胡羅卜加大棒 ”的做法值得借鑒。 6. 推行職工持股計(jì)劃。 使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。 7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。 適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。 四、 人才類別與激勵(lì) 1. 人才模型 2. 激勵(lì)對(duì)策 型人才： 高熱情、高能力 這是企業(yè)最理想的杰出人才。 基本對(duì)策是重用：給這些 人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。 型人才： 低熱情、高能力 29 這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。 對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向： （ 1） 挽救性。 -不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。 -必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。 -特別要防止這些 “懷才不遇 ”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。 （ 2） 勿留性。 -對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。 型人才： 高熱情、低能力 這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。 -充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn) 行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。 -提出提高工作能力的具體要求和具體方法。 -調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 人才： 低熱情、低能力 對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向： （ 1） 有限作用。 -不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。 -首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。 （ 2） 解雇辭退。 1.3.3 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。佩羅（ Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（ 1）社會(huì)目標(biāo)；（ 2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（ 3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（ 4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（ 5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助 教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。也就是說(shuō)，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即 “如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過(guò)其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來(lái)了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 組織可以通過(guò)組織同化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在 30 化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)員工對(duì)組織目標(biāo)的追求就成為自覺(jué)的、主動(dòng) 的行為。通過(guò)培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠(chéng)心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。 為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績(jī)效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（ 1）目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語(yǔ)言和術(shù)語(yǔ)來(lái)討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（ 2）目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；（ 3） 目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（ 4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來(lái)的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（ 5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（ 6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。 1.3.4 誘導(dǎo)因素集合 個(gè)人參 加到組織中來(lái)是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)也具有不同的意義。對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，金錢則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只不過(guò)代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工 對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過(guò)員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、組織提供的帶薪休假時(shí)間和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。 組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來(lái)行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果 趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個(gè)人衡量 “貢獻(xiàn) ”、 “誘因 ”、 “凈效果 ”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來(lái)說(shuō)，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個(gè)方面的措施。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通 31 過(guò)說(shuō)服和教育來(lái)影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠(chéng)心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。 1.3.5 個(gè)人因素集合 個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的一些因素。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動(dòng)機(jī)對(duì)工作效率的影響，他指出： “還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動(dòng)機(jī)。 ”而 研究人的行為，只能從人的需要出發(fā)。 人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。同時(shí)，來(lái)自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀可以改變的，組織可以通過(guò)組織同化和其他的教育，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和發(fā)展。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。他們就會(huì)有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們 受到使人非信不可而又簡(jiǎn)單明了的、甚至可成為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)的?！耙虼?，價(jià)值觀對(duì)個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也要將影響和引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的一些措施納入到激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行體系，它使管理者對(duì)員工起影響作用的一個(gè)方面。 能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。一個(gè)人的能力直接決定著他的工作活動(dòng)效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn) 在某些專業(yè)活動(dòng)中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂(lè)能力、專業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無(wú)論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實(shí)踐活動(dòng)，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿Γ瑢?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是，個(gè)人的價(jià)值觀對(duì)能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因 此組織要通過(guò)主導(dǎo)價(jià)值觀教育，來(lái)促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮?？傊?，組織的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個(gè)人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。 32 1.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制 對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。 1、 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。 2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì) 機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。 1.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào) 動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。這正是管理者孜孜以求的。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 第一， 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。 第二， 激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來(lái)指引個(gè)人的努力方向。 33 第三， 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來(lái)，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。 第四， 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案中，選用費(fèi)用較低的一個(gè)方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘 導(dǎo)因素集合時(shí)，對(duì)員工個(gè)人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過(guò)信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無(wú)法省略的。 第五， 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖： 1.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎(jiǎng)酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，信息交流將個(gè)人因 素集合與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三條道路。通過(guò)三條道路的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對(duì)應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。 1、 分配制度 34 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過(guò)分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度（績(jī)效水平）相聯(lián)系的，而個(gè)人正是通過(guò)分配制度看到了自己努力工作后得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。 2、 行為規(guī)范 個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織的一個(gè)重要前提。一個(gè)組織，也只有通過(guò)一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過(guò)遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個(gè)通路。 3、 信息交流 機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各種需 要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式；另一方面，通過(guò)信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。因此，信息溝通是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。 1.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息 交流的全過(guò)程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 35 這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱之為全過(guò)程激勵(lì)模式。 這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為 5 個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人 需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 第三， 階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是 對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 36 第四， 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬 是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。 全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。 1.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 信息交流是一個(gè)組織成員向另一 成員傳遞決策前提的過(guò)程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過(guò)程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。 組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，來(lái)自管理者對(duì)員工 工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，包括對(duì)工作進(jìn)度的評(píng)價(jià)，對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)以及對(duì)工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評(píng)價(jià)，等等。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。 37 第 二章 薪酬 第一 節(jié) 工資 第一講 工資表格 2.1.1.1 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。 內(nèi)在因素。 所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動(dòng)者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種： （ 1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)。 關(guān)于勞動(dòng)，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動(dòng)形態(tài)，也就是蘊(yùn)藏在勞動(dòng)者身上的勞動(dòng)能力，潛在勞動(dòng)形態(tài)對(duì)工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下 ，潛在勞動(dòng)形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。潛在勞動(dòng)形態(tài)發(fā)揮的結(jié)果首先表現(xiàn)為流動(dòng)形態(tài)的勞動(dòng)，它可用勞動(dòng)時(shí)間來(lái)計(jì)量，成為計(jì)時(shí)工資的依據(jù)。流動(dòng)形態(tài)勞動(dòng)最終會(huì)凝結(jié)為物化勞動(dòng)形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來(lái)衡量，成為計(jì)件工資的依據(jù)。 （ 2）職務(wù)的高低。 職務(wù)既包含著權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。 （ 3）技術(shù)和訓(xùn)練水平。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。這份較高的工資不僅有報(bào)酬的含義，還有積極的激勵(lì)作用，即促使勞動(dòng)者愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)水 平，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。 （ 4）工作的時(shí)間性。 對(duì)絕大多數(shù)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，他們所從事的工作通常都是長(zhǎng)期的，而另外一些勞動(dòng)者則從事季節(jié)性或臨時(shí)性的工作，這部分勞動(dòng)者的工資無(wú)論是以小時(shí)、周還是以月計(jì)算的，一般都比正常受雇勞動(dòng)者的工資為高，其基本原因可歸納為三個(gè)：一是，這些人在工作季節(jié)或期間過(guò)去之后，可能會(huì)不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒(méi)有收入來(lái)源；二是，這些勞動(dòng)者在受雇期間很可能得不到社會(huì)保障的保護(hù)，因?yàn)楣椭骰蚱髽I(yè)通常不需要為他們支付勞動(dòng)保險(xiǎn)等費(fèi)用；三是，這些勞動(dòng)者很可能不享受企業(yè)福利， 所以，工資支出應(yīng)適當(dāng)高一些，以為這部分勞動(dòng)者的生活提供一定的緩解余地。 38 （ 5）工作的危險(xiǎn)性。 有些工作具有危險(xiǎn)性，妨害人體健康，甚至危及人的生命，還有些工作具有比較惡劣的工作環(huán)境，這樣他們的工資就應(yīng)當(dāng)比在舒適安全的工作環(huán)境中工作的人的工資為高。這種高工資的作用一方面用于補(bǔ)償他們的體能消耗、耐力和冒險(xiǎn)精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，也是一種鼓勵(lì)和安慰。 （ 6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補(bǔ)充，而沒(méi)有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當(dāng) 的彌補(bǔ)，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。 （ 7）年齡與工齡。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力，也不能體現(xiàn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實(shí)際上，工齡往往是影響工資的一個(gè)很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的： 第一，補(bǔ)償勞動(dòng)者過(guò)去的投資。 第二，保持平滑的年齡收入曲線。 第三，減少勞動(dòng)力流動(dòng)。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊(duì)伍，降低企業(yè)成本的作用。 2外在因素。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無(wú)關(guān)，但對(duì)工資的確定構(gòu)成重大影響的一些經(jīng)濟(jì) 因素。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見(jiàn)。 （ 1）生活費(fèi)用與物價(jià)水平。 （ 2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。 （ 3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 （ 4）勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。 （ 5）勞動(dòng)力的潛在替代物。 （ 6）產(chǎn)品的需求彈性。 2.1.1.2 工資等級(jí)數(shù)目 工資等級(jí)數(shù)目是指劃分多少個(gè)等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)。等級(jí)數(shù)目的確定與下 列因素有關(guān)： 1、 勞動(dòng)復(fù)雜程度。工資等級(jí)表要覆蓋一個(gè)工資系列的全部職務(wù)、崗位和工種，所以在確定工資等級(jí)數(shù)目時(shí)，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動(dòng)復(fù)雜程度的差別。勞動(dòng)復(fù)雜程度高的，差別大，工資等級(jí)數(shù)目設(shè)置的多；反之，設(shè)置的少。 2、 勞動(dòng)熟練程度。勞動(dòng)熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗(yàn)積累多的工作，工資等級(jí)數(shù)目 39 設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。 3、 工資級(jí)差。在一定的工資基金總額下，工資等級(jí)數(shù)目與工資級(jí)差呈反向關(guān)系。一般情況是，級(jí)差大，數(shù)目少；級(jí)差小，數(shù)目多。 企業(yè)某一工資系列等級(jí)數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以 710級(jí)左右為宜，例如，我國(guó)建國(guó)以來(lái)一直實(shí)行八級(jí)工資制。但是目前國(guó)外一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)工資級(jí)差的 “ 矮化 ” ，意為工資級(jí)別數(shù)目減少，每個(gè)級(jí)別之間工資幅度拉寬，各級(jí)之間有交叉。這種變革主要是為了打破等級(jí)觀念，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的雇員。 2.1.1.3 工資等級(jí)線 工資等級(jí)線是指在工資等級(jí)表規(guī)定的等級(jí)數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的 起點(diǎn)等級(jí)和最高等級(jí)線之間的跨度線。工資等級(jí)線是反映某項(xiàng)工作內(nèi)部勞動(dòng)差別程度的標(biāo)志。影響工資等級(jí)線的確定因素包括： 1、 勞動(dòng)復(fù)雜程度。復(fù)雜程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。 2、 責(zé)任程度。責(zé)任程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。 3、 工資級(jí)差。在工資等級(jí)表的倍數(shù)和工資等級(jí)數(shù)目一定的情況下，工資等級(jí)線的長(zhǎng)短與級(jí)差大小呈反向變化，即級(jí)差越大，工資等級(jí)線越短；反之，就越長(zhǎng)。 2.1.1.4 工資級(jí)差 工資級(jí)差是指工資等級(jí)中相鄰兩級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)之間，高等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)與低等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的相差數(shù)額，表明不同等級(jí)的勞動(dòng)，由于其勞動(dòng)復(fù)雜程度和熟練程度不同，有不同的勞動(dòng)報(bào)酬。工資級(jí)差可以用絕對(duì)額、級(jí)差百分比或工資等級(jí)系數(shù)表示。 1、 影響因素。確定工資級(jí)差首先要確定工資等級(jí)表的 “ 倍數(shù) ” ，也可稱為 “ 幅度 ” ，即最高工資等級(jí)與最低工資等級(jí)的比值關(guān)系。 “ 倍數(shù) ” 的確定需要考慮一下因素：（ 1）最高與最低等級(jí)勞動(dòng)復(fù)雜程度上的差別；（ 2） 政府規(guī)定的最低工資率；（ 3）最高等級(jí)工資現(xiàn)實(shí)達(dá)到的收入水平；（ 4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。 2、 確定方法。工資等級(jí)之間的級(jí)差百分比可按 4種方式遞增： （ 1） 等比級(jí)差。即各等級(jí)工資之間以相同的級(jí)差百分比逐級(jí)遞增，確定公式為： D=N-1 A-1 式中： D為等比級(jí)差； N為工資等級(jí)數(shù)目； A為工資等級(jí)表的倍數(shù)。 等比級(jí)差的優(yōu)點(diǎn)：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級(jí)差隨絕對(duì)額逐級(jí)擴(kuò)大，但差距并不懸殊，激勵(lì)作用明顯；二是便于進(jìn)行人工成本預(yù)算和企業(yè)薪酬計(jì)劃制定。 40 （ 2） 累進(jìn)級(jí)差。累進(jìn)級(jí)差是指各等級(jí)工資之 間以累進(jìn)的百分比逐級(jí)遞增。 累計(jì)級(jí)差工資變動(dòng) 按照累進(jìn)方式確定的工資級(jí)差，等級(jí)之間的絕對(duì)額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即插隊(duì)雇員的激勵(lì)作用強(qiáng)，對(duì)一些需要突出個(gè)人能力的工作比較適用。 （ 3） 累退級(jí)差。即各工資等級(jí)之間以累退的比例逐級(jí)遞增。如下表： 累退級(jí)差工資 變動(dòng) 累退級(jí)差適用于勞動(dòng)強(qiáng)度大，技術(shù)差別小，又需要對(duì)雇員定期升級(jí)的工作。 （ 4） 不規(guī)則級(jí)差。即各等級(jí)工資之間按照 “ 分段式 ” 來(lái)確定級(jí)差百分比和級(jí)差絕對(duì)額的變化。各段分別采用等比、累進(jìn)或累退的形式。如一些企業(yè)采用 “ 兩頭小、中間大 ”的級(jí)差，如下圖： 不規(guī)則級(jí)差工資變 動(dòng) 不規(guī)則級(jí)差在確定上較其他級(jí)差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。 3、 計(jì)算等級(jí)系數(shù)。工資等級(jí)系數(shù)是在工資等級(jí)表種，用來(lái)表示工資等級(jí)，并進(jìn)一步確定各等級(jí)工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級(jí)表中任意等級(jí)的工資，與最低等