公司員工績效考評系統(tǒng)的研究與設計

目 錄 前 言 .3 第一部分 績效考評概述 .7 1 1 績效考評的概念 .7 1 1 1 什么是績效考評 .7 1 1 2 員工績效考評 .8 1 2 績效考評的意義和作用 .8 1 2 1 績效考評的意義 .8 1 2 2 績效考評的作用 .10 1 3 績效考評的主體 .10 1 3 1 績效考評主體的界定 .11 1 3 2 對績效考評主體的要求 .13 1 3 3 績效考評主體的培訓 .14 1 4 績效考評 的原則 .15 1 4 1 基本原則 .15 1 4 2 實務原則 .18 1 5 績效考評的內(nèi)容 .19 1 5 1 業(yè)績考評 .19 1 5 2 能力考評 .19 1 5 3 態(tài)度考評 .20 1 5 4 潛力測評 .20 1 5 5 適應性評價 .21 1 6 績效考評的常用方法 .22 1 6 1 績效考評方法的分類 .23 1 6 2 常用績效考評方法 .23 1 6 3 幾種常用績效考評方法的比較 .30 1 7 績效考 評的程序 .30 1 7 1 制定計劃 .31 1 7 2 技術(shù)準備 .31 1 7 3 分析考評 .32 1 7 4 結(jié)果運用 .33 第二部分 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)診斷 .34 2 1 FF 公司介紹 .34 2 2 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)介紹 .36 2 2 1 FF 公司原有員工績效考評目的 .37 2 2 2 FF 公司原有員工績效考評指標 .37 2 2 3 FF 公司原有員工績效考評主體 .37 2 2 4 FF 公司原有員工績效考評方法及結(jié)果應用 .38 2 3 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)評價 .39 2 3 1 考評對象的單一性 .39 2 3 2 考評指標的單一性 .39 2 3 3 考評目的的單一性 .40 2 3 4 客觀衡量標準的缺乏 .40 2 3 5 考評方法過于簡單 .41 第三部分 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設計 .42 3 1 FF 公司員工績效考評的目的、原則、對象及主體的確定 .42 3 1 1 FF 公司員工績效考評的目的 .43 3 1 2 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)設計原則 .44 3 1 3 FF 公司員工績效考評的對象 .44 3 1 4 FF 公司員工績效考評主體的確定 .45 3 2 FF 公司員工績效考評指標體系設計 .45 3 2 1 FF 公司員工績效考評內(nèi)容的確定 .46 3 2 2 FF 公司員工績效考評的指標體系 .46 3 3 FF 公司員工績效考評指標權(quán)重的確定 .50 3 3 1 權(quán)重的定義 .50 3 3 2 權(quán)重確定的方法 .51 3 3 3 權(quán)重確定的原則 .51 3 3 4 FF 公司員工績效考評指標權(quán)重的確定 .52 3 4 公司員工績效考評結(jié)果的確定 .54 3 .4 1 FF 公司員工績效考評結(jié)果綜合評價 .54 3 4 2 FF 公司員工績效考評結(jié)果確定的步驟 .54 3 4 3 FF 公司員工績效考評綜合評分值計算 .59 3 5 FF 公司員工 考評程序及制度的設計 .60 3 5 1 FF 公司員工績效考評程序的設計 .60 3 5 2 FF 公司員工績效考評制度的設計 .61 3 6 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的實施 .62 第四部分 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的評價和總結(jié) .64 4 1 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)實施效果分析 .64 4 2 FF 公司員工績效考評 系統(tǒng)的評價與改進計劃 .66 4 2 1 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的優(yōu)點 .66 4 2 2 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的缺點 .67 4 3 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)設計總結(jié) .68 參考文獻 .71 前 言 研究的背景 近年來，由于信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，市場需求量逐年遞增，從而導致行業(yè)人才緊缺。在知識經(jīng)濟時代，信息產(chǎn)業(yè)不僅是一個國家整體經(jīng)濟的構(gòu)成部分，還是一國經(jīng)濟得以快速發(fā)展的先導和支柱產(chǎn)業(yè)。這就必然導致市場競爭模式較之以往有了重大變化，即由產(chǎn)品的競爭演化為 技術(shù)的競爭，誰更多地掌握了先進技術(shù)、核心技術(shù)，誰就會掌握市場競爭中的主動權(quán)。技術(shù)的競爭歸根結(jié)底體現(xiàn)為人才的競爭，因此，人才爭奪的白熱化是未來企業(yè)之間競爭的主要特點。代表現(xiàn)代高新技術(shù)發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè)是典型的技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，在這一行業(yè)的人才競爭是人才競爭的主戰(zhàn)場，人才的緊缺將是各國共同面臨的課題。入世后，我國各行業(yè)有了更多的商業(yè)機遇，但同時又面臨著來自國外企業(yè)的巨大競爭壓力和沖擊，從短期來看，資本流動帶來的沖擊會很大，但是從長遠來看，人才流動 將會 是某一 行業(yè)爆發(fā)危機的根源。 一個公認的判斷和事實是，隨著企業(yè)間競 爭激烈的程度加劇，人是保持競爭優(yōu)勢中最大的和最關(guān)鍵的資源。我們知道，機器和資本都不會有新主意，不會解決新問題，也不會抓住機會。有競爭入場券的同類企業(yè)在技術(shù)、設備或營銷工具等方面基本上大同小異，所不同的是投入其中并不斷思考的人。如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人，在不同的企業(yè)是大不相同的，可以說，人是其他經(jīng)營要素都日漸趨同的現(xiàn)實中唯一重要的變數(shù)，這個變數(shù)決定了企業(yè)員工的質(zhì)量、效率和熱情，同時也決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而人力資源管理是一個復雜多變的系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)構(gòu)成，其中包括招聘系統(tǒng)，考評系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、發(fā)展 系統(tǒng)、協(xié)調(diào)系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、管理運行系統(tǒng)等。人的因素是一個太過復雜的變數(shù)，加之經(jīng)營環(huán)境的快速變化，幾乎沒有任何工具和手段可以完全消除其不確定性。但是，經(jīng)過人類長期不斷地探索與實踐，人力資源管理發(fā)展到今天，為我們解決人的因素提供了一整套相對完善和有價值的實踐指導，使我們對“人力黑箱”的內(nèi)部結(jié)構(gòu)能有較大程度地掌控和開發(fā)利用，從而最大限度地把握好企業(yè)中人的因素?？冃Э荚u就是人力資源管理實踐中最具實際意義的工具技術(shù)之一，對于迅速發(fā)展的中國 IT 企業(yè)，建立科學的人力資源管理系統(tǒng)， 吸引人才、留住人才、用好人才 ， 提高 核心 競爭 能力 ，積極參與日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。 人力資源管理系統(tǒng)的基礎是績效考評系統(tǒng)，而作為企業(yè)大多數(shù)的員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分。人員招聘必須對人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識潛力等方面進行全方位考評；人員晉升必須對其德、才、能、績進行考評；人員培訓必須對其適應性、發(fā)展方向、潛能、興趣、特長等進行考評；確定人員報酬必須對其業(yè)績、貢獻、能力進行考評。總之，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)均須以員工績效考評作基礎。所以，人力資源考評系統(tǒng)是一個人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要的子系統(tǒng)，對于企業(yè)來講 ， 建立一套完整的員工績效考評體系是至關(guān)重要的?？荚u結(jié)果與員工個人利益密切相關(guān)， 而 員工的個人利益完全取決于其對公司的業(yè)績貢獻，而只有通過考評，才能得以真實反映 。 所以 ， 涉及員工利益的具體表現(xiàn)如薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據(jù)主要來自于考評結(jié)果 ； 同時 ，還必須 從員工職業(yè)生涯發(fā)展的高度來進行公司的績效管理。只有如此， 企業(yè)才能在日益激烈的人才競爭中保留優(yōu)秀的人才 ，保持企業(yè)核心競爭力 。 研究的目的和意義 本文研究的目的和意義如下所述： 通過系統(tǒng)闡述績效考評的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容 ，為 FF 公司人力資源管理的員工績效考評系統(tǒng)進行診斷和重新設計提供理論依據(jù)。 在對 FF 公司人力資源管理的員工績效考評系統(tǒng)進行診斷的基礎上，運用績效考評系統(tǒng)的相關(guān)理論，構(gòu)建適合 FF 公司發(fā)展戰(zhàn)略的員工績效考評系統(tǒng)。 通過 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的設計，在不斷實施和完善的基礎上，對發(fā)展中的高科技企業(yè)在人力資源管理中的員工績效考評工作提供一定的指導意義和可供借鑒的實踐經(jīng)驗。 研究的范圍 本文試圖通過對現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)績效考評系統(tǒng)的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的研究，以 FF 公司為研究對象，在對公司 員工績效考評系統(tǒng)進行診斷的基礎上，對 FF 公司員工績效考評 的目的、 考評的標準、考評的方法、 考評的原則、考評的一般程序等方面 進行設計為例，尋求和建立一套對中國企業(yè)特別是在新經(jīng)濟條件下不斷發(fā)展壯大的高科技企業(yè)具有借鑒意義的員工績效考評體系。 研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排 本文共分四個部分，依序為：第一部分績效考評概述；第二部分 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的診斷；第三部分 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的設計；第四部分FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的評價與總結(jié)。 第一部分 績效考評概述 績效考評是一項 系統(tǒng)性的評價工作，這種評價的過程和結(jié)果將對人力資源其他方面的工作產(chǎn)生重要影響。因此，在進行績效考評系統(tǒng)的設計和實施工作之前，必須了解和掌握績效考評的概念、意義、作用、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容。 1 1 績效考評的概念 1 1 1 什么是績效考評 對績效考評，管理學界沒有一個統(tǒng)一的定義，但管理學者們從不同的角度，不同的側(cè)重點對這一概念作了不同的描述。 A.Longsner 認為，績效考評就是“為了客觀制定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組 織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和”。 1 E.B.Flippo 認為，績效考評是指“對員工現(xiàn)任職務狀況的出色程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的，并且是盡可能客觀的評判” 2。 松田憲二認為，人員考評是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考評者 (上司 )對被考評者 (部下 )的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的”。 3 R W.Mondy 等人認為，績效考評就是“定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的正式制度?！?4 由于 績效考評本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內(nèi)涵應該隨經(jīng)營管理的需要而變化。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，有兩層含義： 1是對人及其工作狀況進行評價。 2是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。 從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、 分析和評價，有三層含義： 1是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標 1楊東龍 ： 如何評估和考核員工績效，第 27 頁，中國經(jīng)濟出版社， 2001 年 2廖泉文：人力資源考評系統(tǒng)，第 25-26 頁，山東人民出版社， 2000 年 3同 2 4何承金：人力資本管理，第 246 頁，四川大學出版社， 2000 年（第六版） 的實現(xiàn)。 2是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的一貫制的規(guī)范、程序和方法進行評價 。 3是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。 要想給績效考評下一個準確而完整的定義，并非一件容易的事，因為績效考評本身也許就是人力資源管理領(lǐng)域中最為棘手的任務之一，它的設計和實施必須是全面的，連續(xù)的和系統(tǒng)的，任何一種要求都將是一個艱難的過程。但績效考評卻是一個組織和員工真正需要的管理手段，所以對概念的理解將十分重要。 本文認為，所謂績效考評，是對日常工作中的人進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，根據(jù)事實和職務工作要求，考評該人對組織的實際貢獻，同時強調(diào)人的特殊牲 ，并在對人進行評價的過程中，配合對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達成組織目標。 1 1 2 員工績效考評 所謂員工績效考評，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級組織整體的績效考評。員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓、晉升、績效改進等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展。 員工績效考評作為企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，員工績效考評系統(tǒng)的目的、遵循的原則、理 論、方法和程序與企業(yè)整個績效考評系統(tǒng)基本一致，本文主要出于研究的考慮，重點對員工績效考評系統(tǒng)進行細致的探討和分析。 1.2 績效考評的意義和作用 1.2.1 績效考評的意義 績效考評，是了解人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對從業(yè)員工能力發(fā)揮度、對業(yè)績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等 方面的決策。但是，必須充分了解到，績效考評更重要的目的是如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效。因此，績效考評是解決人力資源管理課題的一種重要手段，對有效實 施人力資源管理具有重要意義。 1. 績效考評給員工提供了自我評價和提升的機會 對職工個人而言，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)不僅僅是謀生的場所，還應該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)當局的承認和肯定，通過工作業(yè)績的考評則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息便是好消息”，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)沒有采取客觀的業(yè)績考評制度的話，對先進和落后的人員都是不利的：先進 沒有給予肯定，將打擊其工作熱情；而落后沒有幫助其了解實際狀況，業(yè)績無法提高。而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，容易產(chǎn)生勞動糾紛。 2. 員工績效考評使各級主管明確了解下屬的工作狀況。 對管理者而言，經(jīng)過對下屬的工作業(yè)績考評，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數(shù)，有利于提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當，培訓計劃制定更有依據(jù)等。 3. 績效考評有利于多種人群之間的溝通 在員工績效考評過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進。實際上，許多員 工遭受挫折和失敗，經(jīng)常是由于他們搞不清楚組織希望他們怎么做，他們花很多精力做他們認為“該做的”，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關(guān)系。 4. 員工績效考評有利于推進企業(yè)目標的實現(xiàn) 對組織而言，通過對個人或部門業(yè)績的考評，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經(jīng)過對目標和實際成績間的差異分析，查找影響達到目標的內(nèi)外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質(zhì)環(huán)境的調(diào)整，以及人員的共同努力，推進企業(yè)目標的實現(xiàn)。同時，將個人目標和企業(yè)組織的整體目標加以協(xié)調(diào)和相互聯(lián) 系，增強了員工的成就感，提高組織 成員的士氣，促進業(yè)績水平的提高。 1 2 2 績效考評的作用 績效考評是整個人力資源開發(fā)和管理的一個總結(jié)，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。沒有績效考評，人力資源開發(fā)和管理就失去了標準和依據(jù)，人力資源開發(fā)和管理的改進和發(fā)展就失去了方向。同時，績效考評積累下來的豐富實用的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息提供者。其具體作用為： 1. 績效考評是員工任用的依據(jù)。人員任用的標準應該是德才兼?zhèn)洌冃Э荚u獲得的信息為準確判斷員工是否符合任用標準提供了近似于唯一獲得承認的根據(jù)。 2. 人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工職位的變動必須由科學的依據(jù)，才能保證人員的積極性及工作的順利開展和完成，而通過全面的績效考評就可以判定員工是否符合某職位對其素質(zhì)和能力的要求，或者可以察覺到某人素質(zhì)和能力的變化，以致在不能適應公司的發(fā)展要求，從而及時予以調(diào)整和改變，以保證公司的正常運行。 3. 人員培訓的依據(jù)。員工培訓是人力資源開發(fā)和管理的一個最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且根據(jù)當今企業(yè)發(fā)展的趨勢表明，企業(yè)正向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變，員工培訓逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在。而要了解員工的優(yōu)勢和劣勢，就必須通過對員工個人的績效 考評來獲得。同時，培訓的效果如何也需要通過績效考評來判定。 4. 員工報酬的依據(jù)。這里主要指除工資以外的獎勵，在工作結(jié)束后根據(jù)完成情況來給予獎勵是激發(fā)員工積極性和滿足員工需要的必要手段。但要運用合理，作到令員工心服是必須以績效考評的結(jié)果為依據(jù)。 5. 激勵的手段。在績效考評的過程中，員工可以看到成績，堅定信心；同時也可以看到自己的缺點和不足，明確努力方向，以便將來可以做得更好。 1.3 績效考評的主體 由誰來考評，是績效考評一個很重要的問題。它關(guān)系到考評的信度和效度，同時也是維持績效考評公正權(quán)威 的一個重要因素?？冃Э荚u是一個復雜的系統(tǒng)。考評主體的多樣化，有助于多層次、多角度地進行考評。這對整個績效考評系統(tǒng)的穩(wěn)定是很有幫助的。 1.3.1 績效考評主體的界定 在大多數(shù)組織中，人力資源部門負有協(xié)調(diào)設計和執(zhí)行績效考評方案的責任。但值得注意的是，直線管理人員自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。這些人對考評方案負有實際實施的職責，并且，如果評價方案想取得成功，沒有他們的參與簡直是不可想像的。 這個問題直接涉及到考評的結(jié)果和質(zhì)量，因此，在實際工作中必須根據(jù)實際情況進行慎重地選擇。 1 由直接的主管進行考評 由主管進行考評，也稱上級為下級考評，這是大多數(shù)考評體系中普遍采用的方法。選用這一評價方式有幾個容易理解的原因： （ 1）主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績。 （ 2）主管對特定的單位負有管理的責任。當評價下層的任務被移交給其他人時，主管者的威信就可能受到削弱。 (3)下層的培訓和發(fā)展在每個管理者的工作中是一個不可缺少的環(huán)節(jié)，同時也排除了同事之間互相考評的一些弊端，具有一定的公平性。 從不好的方面看，主管可能會強調(diào)員工業(yè)績的某一方面，而忽視其他方面。此外，主管操縱評 價，從而為對員工 做出的加薪和提升決策提供根據(jù)，這是眾所周知的。在項目或矩陣組織機構(gòu)中，職能領(lǐng)域的基層主管還可能缺少足夠觀察業(yè)績的機會來對業(yè)績進行考評。但在多數(shù)情況下，直接領(lǐng)導仍將可能繼續(xù)負責績效評價的工作。 2. 由同事進行考評 這種考評辦法可以有效地預示某人的發(fā)展?jié)摿?，即誰應該被提升、誰應該被免職。這種方法潛在的問題是互相吹噓，因為所有的同事坐在一起互相考評，礙于面子和各自的利益容易出現(xiàn)高估的情形。長期以來，同事評價的擁護者認為，如果在一個合理的長時期內(nèi)工作小組比較穩(wěn)定，并且完成了需要相互影響 的任務，受全面質(zhì)量管理觀念所激勵的組織，都在不斷地增加使用該工作小組，包括那些自我管理的工作小組。因此，在這些小組內(nèi)，同事的評價可能會越來越流行。小組成員實施考評有如下優(yōu)點： (1)小組成員比任何人對彼此的業(yè)績更為了解，所以做出的評價更為準確； (2)同事的壓力和競爭對小組成員來說是一個極為有力和激勵因素； (3)那些認識到小組中的同事將會評價他們工作的成員，會表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率； (4)同事的評價中包括眾多的觀點且不單獨針對某一個人。 同事評價所帶來的問題包括實施評價所需要的時間以及在區(qū) 別個人與小組的貢獻方面所遇到的困難。而且，有些小組成員在評價他們的同事時可能有些不適應。因此，應該對參與績效考評的小組成員進行必要的培訓。 3. 由考評委員會進行考評 許多組織都采用由考評委員會對雇員的工作進行考評的方法對員工進行考評。考評委員會成員通常由員工的直接主管及 3 4 名其他主管組成。 這種考評形式有很多優(yōu)點，它可以從 3 4 名不同角度來評定一個人的工作行為。因有 3 4 名主管是非直接主管，所以他們完全憑事實說話，排除了直接主管自己考評的許多感情因素，所以更真實、公平、有效。 4. 自 我評估 員工對工作行為的自我評估，也是許多組織經(jīng)常采用的一種方式，它通常是與主管的評估相連接的。如果員工理解了他們所期望取得的目標以及將來評價他們所采用的標準，則他們往往處于評價自己業(yè)績的最佳位置。許多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他們需要改進的。如果給他們機會，他們就會客觀地批評他們自己的工作業(yè)績并采取必要的措施進行改進。還有，由于員工發(fā)展是自我的發(fā)展，所以自我考評的員工會變得更加積極和主動。自我評價對那些特別重視員工參與和發(fā)展的經(jīng)理們具有很大的吸引力。但是，通常情況是，員工做出的自我評價 ，通常高于主管和同事得出得績效。因此，這種方法須慎重使用。 5. 由下屬對主管的行為進行考評 現(xiàn)在有許多組織都提倡下屬用不記名的方式對他們的主管的工作行為進行評估，這一過程又稱為“向上的反饋”。在整個組織中實行這種方式的考評，有助于頂層管理者重新審視他們的管理風格，明確一些潛在的問題，并按照對管理者的要求來采取一些正確的行為。這種考評方式對促進管理者的發(fā)展和改進工作更有價值。有些管理者斷言，由下屬來考評管理者是可行的。他們的根據(jù)是下屬處于一個較有利的位置來觀察他們領(lǐng)導的管理效 果。這種方法的擁護者認 為，負責人將會特別意識到工作小組的需要，并且會將經(jīng)營管理工作做得很好。而反對者則認為，管理者會追趕一種流行的競賽，而員工有可能擔心會遭到報復。如果這種方法有效的話，有一點相當關(guān)鍵，必須對考評者的姓名講行保密。 6. 小組考評 小組考評是指使用兩個或兩個以上熟知員工業(yè)績的經(jīng)理，組成一個小組來對員工進行績效評價。例如，如果一個人常常與數(shù)據(jù)處理經(jīng)理和財務經(jīng)理一起工作，那么這兩人可能一起參與對這個人的績效評價。這種方法的優(yōu)點是，它通過利用旁觀者來增加了評價的客觀性程度。該方法的一個缺點是，它削弱了直接領(lǐng)導 的作用。此外，由于經(jīng)理們對時間的一些要求，要把他們組織在一起進行小組評價可能也有困難。 7 360 度考評 5 許多公司把“向上的反饋”擴展為他們稱之為“ 360 度的考評”形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他 (她 )周圍的所有的人，包括他 (她 )的上級、下屬和同事及外部顧客，這種考評通常被用于培訓和發(fā)展，有時也可用于對工資的晉級。 大多數(shù) 360 度考評系統(tǒng)都是由幾個通常的欄目組成的。適當?shù)漠斒氯巳缤隆⑸霞?、下屬及顧客等填寫考評某人的調(diào)查問卷表。調(diào)查問卷形式有多種，但通常包括“及時回電話” 、“是個很好的聽眾”、“與員工有及時良好的溝通”等管理技巧，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果?？荚u結(jié)果可根據(jù)考評的目的而決定由誰擁有。如果是為了促進個人發(fā)展，則只有被考評者才可擁有這一報告，另外人就沒有必要知曉。然后在他們認為合適的時候，他們會與他們自己的主管或下級一起，來分享那些他們認為對制定他們自身發(fā)展計劃有用的信息。 一個包含各種身份評價者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，因此費用也較高。但無論怎樣實施，在考評系統(tǒng)中，關(guān)鍵在于參與者之間高度的信任和對他們進行必要的培 訓。 1 3 2 對績效考評主體的要求 績效考核是一項標準化的工作，但恰恰又最容易受績效考評實施者主觀方面的影響。所以，為了使績效考評更加真實、精確，有必要對績效考評的主體進行規(guī)范，盡可能將主 5陳黎明：績效考評，第 23 頁，煤炭工業(yè)出版社， 2001 年 觀方面的影響降至最小。 1. 要求績效考評主體公正地對待被考評者。績效考評主體，更應該是 位公 的裁判，做到公平、客觀，對事不對人，不應存在偏見。否則，即使有科學的考評手段、方法，也無濟于事。 2. 要求績效考評實施者對被考評者的業(yè)務有相當?shù)牧私狻Ｍㄟ^精確的了解，可以正確，直觀地評估被考評者所取得的成績和其努力程 度。同時，對不同業(yè)務的被考評者應作出相應的判斷，體現(xiàn)差異性原則。 3. 要求績效考評主體熟練掌握考評的基本原理及相關(guān)實務，特別是考評范圍內(nèi)的知識，要能熟練地運用到實踐中去。 4. 要求績效考評者主體能與被考評者進行有效的溝通和交流。這是非常重要的。由于績效考評主體與被考評者的關(guān)系不同，其溝通和交流的方式也有所差異，如與上級進行溝通，就具有一定的難度，這就需要績效考評主體各顯神通了。 5. 要求績效考評主體盡量避免知覺上的差錯如暈輪效應，從眾心理等等，至少要求他們具有心理學方面的知識。 1 3 3 績效考評主 體的培訓 培訓的目的主要是使績效考評主體在開展工作時顯得更加專業(yè)，更加規(guī)范，從而提高績效考評的效度。 1. 考評者培訓的內(nèi)容 對考評者的培訓，一般由人力資源管理部門負責實施，主要包括以下內(nèi)容：（ 1）企業(yè)人事制度的講解 主要是由人力資源部門對企業(yè)整個人事制度的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容作出整體的介紹；同時，還要站在企業(yè)目標和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對人事制度的運行情況以及未來的發(fā)展方向和模式作出闡述。 通過講解，不但可以使考評者充分認識到人事制度系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，而且，還能使他們了解到考評制度 是整個人事制度的基石，從而增強他們對員工考評工作的重視程度和對考評工作的責任感。 （ 2）考評基本知識的介紹 明白了考評工作的意義和地位之后，就要具體來講解有關(guān)考評的 些基本知識和技 巧，從而保證考評者能夠正確地進行考評工作。 這些基本知識包括：如何確定考評的項目，怎樣設計考評用表，如何制定考評的標準，考評的方法有哪些以及考評實施過程中應注意的問題等等。同時還應注重對考評者的實際操作訓練，使他們對整個考評的流程有一個總體的把握，并能熟悉考評的各個環(huán)節(jié)。 （ 3） 說明考評中的種種誤區(qū) 在考評工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些 錯誤，例如光環(huán)效應、首因錯誤，相似性假設、從眾心理。 這些錯誤，往往影響到考評者做出正確的考核評價結(jié)果。因此，需要在培訓的過程中進行說明，使他們可以盡量避免這些錯誤，從而做出正確的評價。 1.4 績效考評的原則 在建立評估考核制度及實施評估考核時，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實務原則，這些原則既是評估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應滿足的基本條件。 1 4 1 基本原則 1. 公開與公平 即建立公開性要求下的 開放式評估考核制度。開放式的評估考核制度首先是評價上的公開和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。其次是評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應注意做到以下幾方面： 第一要通過工作分析 (或職務分析 )確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的評估考核標準，通過制訂職能標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，評估考核具有總體性、全局性的特點，進而成為人力資源管理的組成部分； 第二將評估考核活動公開化，破除神 秘觀念，進行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代評估考核的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入評估考核體系之中； 第三是引入自我評價及自我申報機制，對公開的絕對評價作出補充。通過自我評價，可增進組織目標的實現(xiàn)。進一步說，如果這種相對評價，能側(cè)重于能力評價，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補自身的不足。 第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入評估考核評價標準、規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。 公開的同時，要注重公平。員工考評應依照明確的考評細則，對事不對人，盡量避免摻入主觀因 素和感情色彩。 2. 反饋與修改 即把考評后的結(jié)果，及時反饋。好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以修改和彌補。 在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評估考核沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。 3. 定期化與制度化 評估考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。評估考核既是對員工能力、工作績效，工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預測，因此只有程序化、制度化地進行評估考核，才能真正了解員 工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。 4. 可靠性與正確性 可靠性又稱信度，是指某項測量 致性和穩(wěn)定性。評估考核的信度是指評估考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結(jié)果應該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者就能在同樣的基礎上評價員工，從而有助于改善信度。 正確性又稱效度，是指某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。評估考核的效度是指評估考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性 程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即考評事項能真實反映特定工作內(nèi)容 (行為、結(jié)果和責任 )的程度。 可靠性與正確性是保證評估考核有效性的充分必要條件，所以一個評估考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。 5. 可行性與實用性 所謂可行性是指任何一次考評方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求在制定考評方案時，應根據(jù)考評目標，合理設計方案，并對考評方案進行可行性分析。在對考評方案進行可行性分析時應考慮以下幾個因素： （ l） 限制性因素分析。任何一項考評活動都是 在一定條件下進行的，必須研究考評方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評方案適用對象如何，適用范圍如何。 （ 2） 目標、效益分析。全面分析和確定考評所要實現(xiàn)的目標，全面評價考評方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟效益和社會效益。 （ 3）潛在問題分析。預測每一考評方案可能發(fā)生的問題、 困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準備應變措施。解決這一問題的辦法是在實施考評活動前，對各種考評工具進行預試，通過預試發(fā)現(xiàn)問題，減少考評誤差。 所謂實用性，包括兩個方面的含義： （ 1）指考評工具和方法應適合不同考評目的的要求，要根據(jù)考評目的來設計測評工具。 （ 2）指所設計的考評方案應適應不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。 1 4 2 實務原則 為了要確切而有效地進行評估考核，各級主管都應該遵循的一些原則，以下我們提到的是堪稱為重要支柱的五大實務性原則。 1. 考核基準的明確化 評估考核到底要用什么標準來進行。比如說其目的、考評方式、考評類別、考評項目、比重、考評等級的尺度等內(nèi)容都應該要很明確，此為第一原則。若員工不知道上司用什么標準來衡量自己，又不 了解考核尺度在那里，就很容易引起對考核的不安；進而演化成不信任。若要摒除這種反面效果，就應該對考核對象公開考評的尺度與內(nèi)容，使其徹底地明確化，這是非常重要的大前提。 至于評定基準明確化的方式，若能由上司向員工作直接的說明，是最為理想的辦法。 2. 評定期間的限定 評估考核人員最容易犯的毛病之一，就是只參考上次或前任主管的考核結(jié)果，而徑自作出考評。較極端的情形，就是作出和上次一模一樣的考核結(jié)果，這種做法雖然很容易，但事實上卻是非常危險的。另一方面，如果過去的優(yōu)良業(yè)績繼續(xù)穿插在下一期的考評之中，則會使員工以為 稍稍松懈一下也不要緊，而沉浸在安逸的現(xiàn)狀滿足感之中，從而產(chǎn)生緬懷過去業(yè)績的“懷舊病”型員工。特別是在以工作業(yè)績、勤務態(tài)度為重點的考核里，更應該以現(xiàn)在的狀態(tài)為基準，因此，考評期間的界定一定要嚴格遵守。 3. 考核人員的多數(shù)化 評估考核是一種“以人考核人”的制度，只要是人創(chuàng)造出來的制度，不管考評方法、考評基準、尺度等設計如何客觀公正，其評定結(jié)果還是不可避免地陷入考評者主觀的傾向之中。 因此，對于同一受考人的考評不以一個人為限，必須兩個以上的人進行考評，防止因主觀意識或個人情感而造成誤差，從而將弊端減少到最低限 度。此時，受考人的直屬主管為第一考評者；而往上面的主管為第二次考評者（一級 主管）。以此往上推為原則，而在各考核者之間也需要針對考核結(jié)果作互相的調(diào)整和考評的內(nèi)容統(tǒng)一，即進行總的調(diào)整。 4. 第一次考核的尊重 第一次考評者和受考人有日常接觸，所以最了解其實態(tài)，他對部屬負有指導的責任，因此有必要知道其工作實況。因此，在評估考評中所做的內(nèi)容，首先應受尊重的就是第一次考評者的考評了，因此，若能對其進行適當?shù)目荚u訓練，則無疑成為最理想的考評人員。 1 5 績效考評的內(nèi)容 企業(yè)員工績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的 基本要求。考評內(nèi)容是否科學、合理，直接影響到員工績效考評的質(zhì)量。因此，實行員工績效考評的企業(yè)對有關(guān)考評內(nèi)容的問題都十分重視，都試圖制定符合企業(yè)實際情況需要、能全面而準確地評價員工的人事考評內(nèi)容。一般而言，完整的人事考評內(nèi)容應該包括業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評、潛力測評和適應性考評等五項內(nèi)容。在實際操作過程中，由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同，完成目標管理工作中具體的特點不同以及經(jīng)營者的偏好不同，就可能使企業(yè)人事考評偏重于其中一項或幾項。比如，企業(yè)管理工作的重心在于提高工作效率，其考評內(nèi)容偏重于業(yè)績考評，如果需要提升 一些有才干的人員來促進企業(yè)的發(fā)展，則考評的內(nèi)容就偏重于能力考評和潛力測評。 1 5 1 業(yè)績考評 通常稱為“考績”，是對企業(yè)人員擔當工作的結(jié)果或履行職務工作結(jié)果的考察與評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考評。它直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價值的大小、與被考評者擔當工作的重要性、復雜性、和困難程度呈正相關(guān)關(guān)系。通過反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績考評比其他考評更能體現(xiàn)組織的效率。 1 5 2 能力考評 能力考評是考評員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如 何、工作中協(xié)調(diào)能力怎樣等。根據(jù)被考評者在工作中表 現(xiàn)出來的能力，參照標準和要求，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力是否匹配做出評定。這里的能力主要體現(xiàn)在四個方面：常識、專業(yè)知識和其他相關(guān)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。需要指出的是，企業(yè)人事考評中的能力考評和能力測試不同，前者是同被考評者所從事的工作相關(guān)，而后者是對員工的能力從人的本身屬性進行評價，分出優(yōu)劣，強調(diào)人的共性，不一定要和員工的現(xiàn)任工作相聯(lián)系。 1 5 3 態(tài)度考評 態(tài)度考評是考評員工為某項工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情 、是否忠于職守，是否服從命令等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。當然，同時還應考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。態(tài)度反應“功勞”和“苦勞”之間的關(guān)系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。 1 5 4 潛力測評 潛力相對于“在職務工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔當?shù)穆殑展ぷ髦邪l(fā)揮出來： 1. 機會不均等，即沒有經(jīng)過公平競爭獲得發(fā)揮能 力的機會。 2. 與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配，不相稱。所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發(fā)揮才能。 3. 領(lǐng)導命令或指示有誤。 4. 能力開發(fā)計劃不周。 具體而言，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會因為缺少某一方面的知識而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮。與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等?？梢钥隙ǖ卣f，一個員工在自己的職位上是不可能完全擁有能力的，總是存在著潛力了解、測評和把握員工，并在此基礎 上開發(fā)員工潛力，是有實際意義的。首先是如何了解每個員工的潛力。能力考評解決的員工通過“職務”媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務工作中投機會發(fā)揮出來，能力如何評價。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些 什么的時候，如何把握他能干些什么。 這就需要找到一些“媒介”。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。另外，還可以用下述四個方面的綜合評價辦法來把握： 1. 根據(jù)工作中表現(xiàn)出采的能力進行推斷，即根據(jù)“能力考評”的結(jié)果進 行推斷，至少可以在一定程度上參照該結(jié)果。 2. 根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務中連續(xù)工作時間長短，這是一個綜合反映一個人“經(jīng)驗”的指標； 3. 通過考試、測驗和面談等方式來進行員工的潛力查證和判斷； 4. 通過員工的教育文憑、培訓研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認定證明等判斷其應有的潛力，當然這種手段只能是一個參考。 顯然，我們至今還沒有更為可靠的依據(jù)去百分之百地握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；但同時，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握，對員工的潛力放任自流，這不僅 是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對“員工”不負責任的一種表現(xiàn)。 所以，我們有必要設立每個員工的“能力開發(fā)卡”，員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵于“績效考評”系統(tǒng)循環(huán)之中。有如下的基本思路： 1. 把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務上的工作狀況動態(tài)地記錄下來。 2. 分別把每個人的學歷工資認定證明文件、培訓研修的結(jié)業(yè)文件 (各科成績 )，論文及成績等動態(tài)記錄下來。 3. 提出個人能力開發(fā)目標，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關(guān)鍵，提出某一時期的努力目標。 4. 就上司輔導及自我培養(yǎng)開發(fā) 目標交換意見，并記錄下來。 5. 對結(jié)果進行評價，包括自我評價、領(lǐng)導評價與反饋。 這樣我們在“能力考評”的基礎上，把能力考評的內(nèi)涵中包含了“能力考評”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。 1 5 5 適應性評價 潛力評價，或者能力開發(fā)卡，要解決的問題是，如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在現(xiàn)在從事的職業(yè)工種領(lǐng)域里更好地發(fā)揮能力。對人與職務適才適所而言，其中暗含了一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務，適應現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。只要創(chuàng) 造本人和外部條件，就能 比過去更好地發(fā)揮能力。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，這就是這個職位也許不適合他。極端的例子有許多，讓有藝術(shù)天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不行的。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹，結(jié)論就是該職務工作可能不適應他，他應該去干別的，也許會干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”的說法，許多情況下并非人之無能，而是用之不當。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資 我們?nèi)グ盐铡皢T工適應性”問題。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應所任工作，以及在哪些方面不適應。而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，更沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整了。 從適應性評價的內(nèi)容上看，涉及兩個層次的內(nèi)容，一是人與工作之間，即人的能力與工作要求不對稱。從人的發(fā)展看，每個人有自己的成就感和價值取向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會損失；二是人與人之間，由于本人性格與同事性格方面 的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，是一個人一事無成的重要原因。把適應與不適應的問題，反映到“紙面”上來，在若干評價過程結(jié)束之后，從把握所有員工適應性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調(diào)整。 在做法上的基本思路是，首先由個人申報。適應不適應自己清楚，這叫“人貴有自知之明”。當然，自我申報意義不在于此。自我申報，反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。光有自我申報是不夠的，必須具明“理由”或事實；其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來；再次，要對員工的 人格屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向等作出評價。這樣，就可建立起與“能力考評”、“能力開發(fā)”不同的“適應性評價系統(tǒng)，建立相應的“適應性卡”，并歸人日?？荚u循環(huán)中，把工作做在前頭。 1.6 績效考評的常用方法 績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考 評中的適用性及不同考評方法運用的差異。 1 6 1 績效考評方法的分類 企業(yè)中績效考評的方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納為 客觀考評法和主觀考評法兩大類 6： 1. 客觀考評法 客觀考評法所依據(jù)的資料一般是可以定量的、硬性的指標，如生產(chǎn)中的原材料消耗、單位時間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，科研人員出版、發(fā)表的著作和論文的數(shù)量、發(fā)表刊物的級別等等。這些指標的考核按說是過硬的、客觀的、定量的，因而也是最可信的。然而，事實上影響工作績效的原因很多，受自身不可控環(huán)境性因素影響太大。這種方法太注重結(jié)果，忽略被評者的工作行為，在應用時有較大的局限性。 2. 主觀考評法 主觀考評法考評需憑考評者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于 各類員工，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設計的程序，從不同的角度進行重復考核，仔細測評被考評者所創(chuàng)造績效所需的各種重要工作行為，便可顯著提高考評信度，使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。 主觀考評法可進一步分為以下兩類： （ 1） 相對考績法。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評者與別人相對照而評出順序或等級的方法，所以又可稱為比較法。 （ 2） 絕對考績法。這類方法不作人際比較，而是單獨直接根據(jù)被考評員工的行為及表現(xiàn)來進行評定。這類考績在實踐種使用最為普遍，并開發(fā)演變出多種不同的形式。 1 6 2 常用績效考評方法 各種員 工績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調(diào)的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè) 6余凱成，程文文，陳維政：人力 資源管理，第 178-188頁，大連理工大學出版社 ， 2001 年 績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的訓練等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。 所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法。 1. 主觀考評法 根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有 固定的標準，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。 (1) 敘述法。 在敘述法中，只需考評者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述法進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總 結(jié)，適用于較高級管理人員的自我評估。 (2) 簡單排序法 在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。 這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當然，這種方法的主要問題在于，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。 (3) 交錯排序法 交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認為它過于粗糙 ，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出 最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。 (4) 成對比較法 成對比較法是把握某一特定 的標準，考評者將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。 (5)硬性分配法 硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行硬性分配的 企業(yè)通常對設定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。 但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。 為了克服硬性分配考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基 本步驟： 第一步，確定 A、 B、 C、 D 和 E 各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應該具有充分的激勵效果。 第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。 第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為 (或接近 )的員工應得 到中等的考評，而那些標準分明顯大于 1 的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于 1 的員工應得到及格甚至不及格的考評。在 某些企業(yè)中，為了強化管理人員的權(quán)威，可以將員工團體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。 第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎 金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結(jié)果來確定的。 為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應在考評當期公開，同時，獎金發(fā)放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。 2. 客觀考評法 根 據(jù)客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法。其中的大多數(shù)方法在實 上都是對員的行為按照考評的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合考評結(jié)果。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。考評者在對員 工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎上提出改進工作績效的意見。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評報告是很有效的。在考績后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行考評。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進行考評，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，而且，考 評者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的 機會，因此不適合用于進行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨立使用，它作為一種補充方法與絕大多數(shù)績效考核結(jié)合使用。 (2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。在應用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個人陳述中進行解釋，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分數(shù)?？荚u者根據(jù)員 工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在項上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對照表法的一個改進方法是所謂的強制選擇系統(tǒng)即設計一個行為對照表，其中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應的分數(shù)?？荚u者完成一份類似于強制選擇報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權(quán)數(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題?？荚u者或否定或定地回答每個問題，但考評者并不知道每個問題的權(quán)數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評標準計算每位員工的總分。這種方法可以減少考評者對員工的寬容成分，建立更加客觀的考評 體系。 (3) 等級鑒定法 等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。在應用這種考評方法時，考評者首先確定績效考核的標準，然后對于每個考評項目列出幾種行為程度考評者選擇，具體而言，等級鑒定法有三個方面的區(qū)別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理員在分析考評結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度；三是對考評者來說各個考評項目含義的清晰程度。這種方法所需花費的成本比較低，容易使用。 （ 4） 行為錨定法 行為錨定法是將每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型行為描述性說明詞與量 表上的一定刻度相對應和聯(lián)系，供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作為參考依據(jù)。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能深刻信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進目標。 3. 目標管理法 所謂目標管理法，是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。 目標管理法 是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為： （ 1） 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。 （ 2） 在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。 （ 3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （ 4） 監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。 目標管理法的特點在于員工績效考評人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實 現(xiàn)。 4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到 20 世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。 20 世紀90 年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關(guān)的財務測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（ EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。 20世紀 80年代和 90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組 織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆 鮑德里奇國家品質(zhì)獎（ Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（ Deming Prize）以及歐洲的 EFOM 獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上陷入了困境 。 除了財務措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程 7羅伯特 S 卡普蘭 ， 戴維 P 諾頓 “戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用”，中國企業(yè)家雜志 2002年第 4 期 再造；還有一些 公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財 務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而 妨礙公司實現(xiàn)更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位 針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在 總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學習和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當前和未來成功的 因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標。平衡記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。 平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視 角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法： 財務視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。 內(nèi)部運作流程視角：各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 學習和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧 客創(chuàng)造價值了。在保持對財務業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。 1 6 3 幾種常用績效考評方法的比較 每一種績效考評的 方法都有其不同的側(cè)重點，適用的范圍和重點都有差異。有的考評技術(shù)適合員工獎金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導；有的考評技術(shù)可能非常適合降低考評體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評誤差。因此，有必要對主要的績效考評方法進行比較，以利于我們正確選擇不同的績效考評方法，使績效考評發(fā)揮在人力資源管理中的核心作用。績效考評的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定考評法、目標管理考評法等六種，其各自優(yōu)缺點比較見下頁表 1-1。 表 1-1 績效考評方法的比較 績效考評方法 優(yōu)點 缺點 員工比較考評法 操作簡單，考評尺度的一致性好 由于是整體比較不是具體因素比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配 關(guān)鍵事件法 設計成本低，觀察準確可減少誤差 主觀性強，不能橫向比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配 行為對照表法 考評誤差相對教小，操作成本居中，可為獎金分配和發(fā)展機會提供依據(jù) 設計成本較大，不適于對員工改進工作提供具體明確指導 等級鑒定法 設計和應用成本低，適于對員工提 供建議反饋和輔導 考評結(jié)果用于獎金分配方面說服力不強，指標的不同理解易引起爭議 行為錨定考評法 可明確問題出現(xiàn)的行為欠缺，適于對員工提供建議反饋和輔導，考評結(jié)果在用于獎金分配上能提供有力證據(jù)，可避免考評誤差 設計費用高 目標管理考評法 對員工提供建議反饋和輔導效果最佳，考評誤差少 操作成本極高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎金分配依據(jù)，不便為晉升決策提供依據(jù) 1.7 績效考評的程序 員工績效考評的程序，一般包括制定計劃、技術(shù)準備及收集資料、分析評價和結(jié)果運 用等四個環(huán)節(jié)。如圖 1-2 所示。 圖 1-2 績效考評程序圖 1 7 1 制定計劃 為保證公司績效考評的順利進行，必須事先制定計劃。通常情況下，不同的考評目的，針對的考評對象不同；不同的考評目的和對象，考評的重點內(nèi)容也不同。不同的考評目的、對象和內(nèi)容，考評的時間也有差異。因此，在制定計劃時，主要分三步來走：第一步，明確考評的目的和對象；第二步，根據(jù)考評的目的和對象確定考評內(nèi)容的重點；第三步，確定考評時間和相應的考評方法。 1 7 2 技術(shù)準備 公 司績效考評具有很強的技術(shù)性。其技術(shù)準備工作包括考評標準準備、選擇或?qū)嶋H考評方法、培訓考評者等內(nèi)容。 制定計劃 明確考評目的和對象 確定考評內(nèi)容的重點 計劃考評時間和方法 技術(shù)準備 考評標準準備 考評方法選擇 培訓考評者 收集考評有關(guān)資料 分析評價 對考評指標評定等級 考評指標量化 考評結(jié)果綜合 結(jié)果運用 向員工 反饋結(jié)果幫助改進績效 為人事決策提供依據(jù) 檢查企業(yè)各項政策 1. 考評標準的準備 第一步， 制定工作要項。 所謂 工作要項是根據(jù)各職位的工作要求（包括工作內(nèi)容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。 第二步， 確定績效標準 ， 績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。 2. 考評方法的選擇 在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應的評估方法?？冃Э荚u方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考 評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。 3. 培訓考評者 為保證人事考評工作的質(zhì)量，對考評者應該進行培訓，使他們重視這項工作并增強成功信心。通過培訓，使考評者掌握相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，并積累一定的實踐經(jīng)驗。 4. 收集資料 對人員的考評必須嚴肅認真，因此要求作為考評基礎的信息必須真實、可靠、有效，使得考評過程有據(jù)有依。 收集資料信息的方法主要有： （ 1） 工作表現(xiàn)的紀錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是 否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。 （ 2） 經(jīng)由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。 （ 3） 關(guān)鍵時間的紀錄，對職工表現(xiàn)特別優(yōu)劣或惡劣事件的紀錄。 對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關(guān)的信息，減少對考評工作的干擾。 1.7.3 分析考評 這一階段的任務主要是對員工工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面作出綜合性評價。分析考評是一個由定性到定量再到定性的一個過程，其過程為： 1. 對員工每一個考評指標評定等級。 2. 對員工 考評指標量化。 3. 對同一指標不同考評結(jié)果的綜合 4. 對不同指標的考評結(jié)果加以綜合。 1.7.4 結(jié)果運用 得出評估結(jié)果并不意味著績效考評工作的結(jié)束。在績效考評過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。 1. 利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。 2. 為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。 3. 檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤。還存在哪些問題。 第二部分 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)診斷 通過第一 部分對績效考評相關(guān)概念及理論的研究，本文在第二部分著重運用績效考評相關(guān)理論對 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)進行診斷分析，為 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的重新設計做好鋪墊。 2 1 FF 公司介紹 FF 公司 成立于 2000 年，是一家有很強技術(shù)實力和豐富研發(fā)經(jīng)驗的高科技民營企業(yè)，主營業(yè)務為 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設、大型電子商務網(wǎng)站的開發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)規(guī)劃 和 電子商務 系統(tǒng) 解決方案 等方面的服務。根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，公司 設立商務部、合同管理部、技術(shù)部、行政部、人力資源部、財務部、培訓部、客戶服務部，制作部計 9 個部門，共計員工 80 余 人 ，其部門設置情況如圖 2-1 所示 。 圖 2-1 FF 公司組織機構(gòu)圖 公司設立總經(jīng)理一名， 總經(jīng)理對公司整體營運負責，其他 各職能部門 對總經(jīng)理負責，分別 承擔 公司 各自部門 的日常經(jīng)營管理工作。公司各主要部門及職能是： 合同管理部： 按照公司管理規(guī)定，負責公司合同的使用和管理；審核合同簽定的合規(guī)性；定期對空白合同的使用情況進行核查；按公司規(guī)定，收取現(xiàn)金和支票，并根據(jù)合同到帳實際情況進行下單；及時將所收款項交出納入；對到期合同進行整理并提前一個月交 客行政部 人力資源部 財務部 技術(shù)部 制作部 培訓部 合同管理部 商務部 總經(jīng)理 客戶服務部 戶服務部安排跟進續(xù)單工作；已簽合同的整理和歸類，交財務管理。 人力資源部：使公司的人力資源得到合理配置，及時滿足各部門的人員需求；充分調(diào)動員工的積極性，提高工作效率，降低管理成本；充分調(diào)動、發(fā)揮公司各部門組織管理職能，促進各項工作科學、有序、標準、靈活開展；為員工的發(fā)展和潛力的發(fā)揮提供良好的空間；為公司員工提供良好的競爭機制。 財務部：編制財務計劃，加強經(jīng)營核算管理，反映、分析財務計劃的執(zhí)行情況，檢查監(jiān)督財務紀律；積極為經(jīng)營管理服務，促進公司取得較好的經(jīng)濟效益；合理使用資金；合理分配公司收入，及時完成需要 上交的稅收及管理費用；對有關(guān)機構(gòu)及財政、稅務、銀行部門了解，檢查財務工作，主動提供有關(guān)資料，如實反映情況。 商務部：向客戶宣傳介紹公司的產(chǎn)品和服務，銷售公司的產(chǎn)品，擴大公司產(chǎn)品的市場份額；完成部門銷售任務指標；按照公司的銷售規(guī)定與客戶簽定銷售合同，收取相應款項；負責收集并向公司提交完成合同所必須的客戶相關(guān)資料；監(jiān)督客戶合同的執(zhí)行進展；根據(jù)客戶需求和市場變化，對公司的產(chǎn)品和服務提出改進建議；與老客戶建立相互信任的關(guān)系；對公司的銷售政策提出改進建議。 行政部：公司辦公用品、固定資產(chǎn)的采購、物品入庫出庫的管理；公 司設備、物品的使用和維護；公司行政文件的管理、歸檔；公司辦公環(huán)境和員工宿舍的管理；員工行為規(guī)范的管理；房租、水電、電話費等的核算管理；公司對外聯(lián)絡和接待工作；負責員工午餐安排及相應補助發(fā)放事宜；前臺服務、郵件收發(fā)、公務定票工作。 技術(shù)部：承接商務人員簽訂的各種服務項目，并加以實施和跟進；協(xié)助商務及有關(guān)部門，解決相關(guān)的技術(shù)問題；承接商務部門提交的項目需求信息；對項目信息進行審核；針對項目需求信息，通過與客戶的不斷交流，撰寫具有針對性的項目分析與設計方案；以方案為基礎，同客戶交流、洽談、跟蹤，直至項目成功、夭折 或退出；以方案為基礎，起草具有針對性的項目合同文本，并同客戶談判，直至項目合同簽訂；以簽訂的項目合同文本為基礎，組織相關(guān)人員加以實施，并進行跟蹤和控制。 客戶服務部：解決客戶的投訴，回答客戶的咨詢；客戶產(chǎn)品的拍照工作；客戶網(wǎng)站的宣傳推廣工作；域名注冊的管理工作；網(wǎng)站制作的跟進工作；客戶網(wǎng)站的上傳工作；客戶FTP 權(quán)限的管理和郵箱的開通；客戶的回訪和會員沙龍的召開；最新會員推薦 等。 培訓部：制定針性的市場宣傳策略；參加各種展會；各地巡講的組織和宣傳。制作全國統(tǒng)一標準培訓課程；培訓考評制度的制定；入職培訓、崗位培 訓、管理培訓、專業(yè)培訓、 對外培訓的實施和考評；公司新產(chǎn)品的培訓。 制作部：按合同要求完成客戶網(wǎng)站制作的工作；按合同要求完成客戶網(wǎng)站的修改工作；解決客戶的疑難問題；及時和客戶溝通；與商務部門溝通，解決相關(guān)問題及續(xù)單；配合培訓部對商務部門進行培訓，與商務部、客戶服務部、技術(shù)部等部門協(xié)調(diào)，為客戶提供方便、快捷、完善的服務。 本文所探討的員工績效考評問題主要是針對 FF 公司的全體員工。其中從事銷售工作的主要是公司商務部銷售人員；從事銷售工作以外的普通員工（公司稱后臺員工，不含主管人員，下同）。 2 2 FF 公司原 有員工績效考評系統(tǒng)介紹 FF 公司 自 2000 年成立以來 ， 由于其準確的市場定位和較強的技術(shù)實力， 業(yè)務 拓展 非常迅速，用戶規(guī)模、人員規(guī)模急劇擴大， 跟其他許多的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，由于過于強調(diào)市場占有率和發(fā)展速度， FF 公司開始抓發(fā)展勢頭很猛，但忽略企業(yè)內(nèi)部管理問題， 公司沒有系統(tǒng)的員工績效考評制度 ，公司對銷售人員（公司稱商務代表，以下同）的考核主要看銷售額及回款情況，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式計算，對后臺員工（主要是指商務部以外其他部門的員工，以下同）只是從所謂德、勤、能、級四個方面，由部門主管分優(yōu)、良、中、 及格、差進行籠統(tǒng)評分，根據(jù)評分結(jié)果確定其工資等級及獎金額度。 由于缺乏較為系統(tǒng)的員工績效考評制度，銷售人員往往只看重銷售額和回款情況，考評指標單一；只看短期利益，不看長遠發(fā)展，損害客戶利益的事時有發(fā)生；技術(shù)和客戶服務等后臺員工，由于考評沒有客觀的指標和尺度，無法制定相應的激勵措施，因此，技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位員工激勵不足，跳槽嚴重，造成公司整體業(yè)務發(fā)展趨緩。 在企業(yè)的競爭能力越來越依賴于員工知識和能力的 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè) ，在員工個人，特別是知識型員工，越來越重視個人知識和能力實現(xiàn)和發(fā)展的時候，有效的績效評價以及科學的激 勵制度與生涯管理是吸引優(yōu)秀人才、激勵員工努力工作，不斷提高的重要基礎。 為了更好地推動績效考評工作， FF 公司成立了以 FF 公司總經(jīng)理為組長， FF 公司人事主管為副組長，各部門經(jīng)理、部分普通員工為成員，組成共計 15 人的績效考評項目小組，開展 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的設計工作。 通過項目小組主要成員與各部門員工訪談交流，績效考評項目小組分析研究發(fā)現(xiàn)， FF公司不管從考評的目的、考評內(nèi)容及指標、考評周期，考評程序等方面的確定都缺乏科學 性和系統(tǒng)性。 2 2 1 FF 公司原有員工績效考評目的 FF 公司由于其特殊的行業(yè)性 質(zhì)和公司的戰(zhàn)略定位，“銷售”成為其主體業(yè)務，因此，為了擴大銷售額，進一步占領(lǐng)市場，以銷售額作為考評指標，采用簡單易行的底薪加提成制，激勵與保留優(yōu)秀的銷售人員。 為推進公司業(yè)務的發(fā)展，對銷售人員的員工績效考評目的非常明確，根據(jù)業(yè)務人員銷售額完成情況， 發(fā)給相應的傭金，完成越多，傭金數(shù)額越大，從而刺激業(yè)務人員完成更高的銷售業(yè)績。 后臺員工的工作主要是為客戶提供售后服務、技術(shù)開發(fā)工作、為業(yè)務人員的市場開拓提供相關(guān)技術(shù)支持和后勤服務，對后臺員工員工績效考評的目的，主要是為了后臺員工工資的發(fā)放和一定額度的獎金，以保持 公司整體營運的效率和積極性。 2 2 2 FF 公司原有員工績效考評指標 FF 公司對銷售人員的考評主要有兩個指標，一個是銷售額，一個是回款額，其中回款額是作為最重要的指標來對銷售人員進行考評，同時傭金的發(fā)放也是根據(jù)回款額的百分比來提取。之所以把回款額作為最關(guān)鍵的考評指標，主要是針對公司服務對象的信用情況來確定的，由于公司主要針對中小企業(yè)服務，不重合同不守信用的情況時有發(fā)生，加上公司開拓的客戶都是公司新發(fā)展的客戶，如果僅根據(jù)合同簽定后反映的銷售額，可能會出現(xiàn)大量的呆壞帳，因此，公司把回款額作為重要的指標進行 考評，保證了公司良好的現(xiàn)金流量。 FF 公司對后臺員工的考評也比較簡單。雖然業(yè)務支持部門的每一個崗位都有一定說明，但職責界定并不是十分明確，對每一個崗位也沒有設置明確的考評指標，只是從所謂德、勤、能、級四個方面籠統(tǒng)地進行考評，根據(jù)考評結(jié)果確定其工資等級及獎金額度。 2 2 3 FF 公司原有員工績效考評主體 FF 公司對銷售人員和后臺員工的考評主要是上對下的考評。對銷售人員的考評直接從銷售業(yè)績上得到直接體現(xiàn)；對后臺員工主要是經(jīng)理對員工的考評。 2 2 4 FF 公司原有員工績效考評方法及結(jié)果應用 （ 1） 對 商務代表的考評及結(jié)果應用 FF 公司對商務代表的考核主要是回款額，回款額達到一定的標準享受不同的底薪待遇，但不管回款額是否達到公司規(guī)定的標準，只要有一定金額的回款都可以享受一定比例的傭金提成。 具體做法是， 將商務代表分為 3 個等級，既商務代表、高級商務代表、銷售工程師三個等級，公司規(guī)定各自等級的最低業(yè)績目標分別為月回款額 80000 元，月回款120000 元，月回款 200000 元，見表 2-1。若兩個月回款額平均達到或保持某一等級標準，則享受該等級相應的底薪待遇，若連續(xù)兩個月沒有達到某一等級目標，則自動降為下一級，得 到下一級的底薪待遇。通過這種方式，在業(yè)務拓展初期，收到較好的效果。 表 2-1 商務代表業(yè)績指標及底薪一覽表 商務代表等級 業(yè)績指標（回款額 :元） 底薪（元） 商務代表 80000 1000 高級商務代表 120000 1500 銷售工程師 200000 2000 （ 2） 后臺員工的考評及結(jié)果應用 FF 公司對后臺員工從所謂德、勤、能、級四個方面籠統(tǒng)地進行考評，每個方面劃分很優(yōu)、優(yōu)、良、中、差 5 個等級，見表 2-2 后臺員工績效考評表。后臺員工工資構(gòu)成為基本工資加獎金。工資等級設為 3 級 ，每級相差 400 元， 6 個月中每月考評在良以上者晉升一級；獎金分為很優(yōu)、優(yōu)、良、中共 4 個等級，每級相差 100 元，每月考評在中以上者可獲得相應的獎金。 表 2-2 后臺員工績效考評表 評定 內(nèi)容 優(yōu) 5 分 良 4 分 中 3 分 及格 2 分 差 1 分 評分 德 勤 能 績 合計 2 3 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)評價 FF 公司原有員工績效考評系統(tǒng)存在的問題表現(xiàn)在如下方面： 2 3 1 考評對象的單一性 公司在考評對象上，只對商務代表進行較為客觀的業(yè)績考評，對后臺員工如技術(shù)人員、客戶服務人員和內(nèi)勤人員（公司內(nèi)勤人員指公司行政部、人力資源部、合同管理部、財務部工作人員）也有員工績效考評，但由于考評指標缺乏科學性，其結(jié)果只能是根據(jù)公司管理人員憑主觀意見行事，薪資調(diào)整和職位升遷的情況也是可想而知。 2 3 2 考評指標的單一性 公司對業(yè)務人員的 考評 只 根據(jù)事先確定的 銷售指標 ，對員工業(yè)績進行考評，超過 銷售指 標便是優(yōu)異，達到 銷售指標 便是合格 ，并根據(jù)銷售指標確定業(yè)務人員的獎金和升遷； 對能力考評 和態(tài)度考評上，既沒有相應的指標，也沒有相應的制度規(guī)定 ， 只 是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進行 觀察 ，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的 觀察 ，而忽視員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。但在知識技術(shù)飛速更新的網(wǎng)絡領(lǐng)域，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但 FF 公司 卻很少對此進行 關(guān)注 ；在態(tài)度考評中，主要是 對 員工的工作勤勉性等因素的 觀察 ，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因為受到約束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉，而有的員工卻是一種發(fā)自內(nèi)心的對技術(shù)、對互聯(lián) 網(wǎng)事業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，但態(tài)度 觀察 卻很難對其進行把握和測評。由此可見 ，沒有科學的 人事考評制度 ，很難適應互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。 員工績效考評指標的單一性弊端較多。例如，對銷售人員單一指標考評，其直接后果往往表現(xiàn)為，商務代表在銷售回款完畢后，不太關(guān)注提供給客戶的服務情況；而商務代表在回款完畢后，按公司標準的業(yè)務流程要求，還應將客戶資料收集回公司，讓公司技術(shù)支持人員提供相應的技術(shù)支持服務，并讓客戶對服務項目簽字認可表示滿意，業(yè)務流程才算完畢，然而，單一回款指標的考評結(jié)果，使得商務代表不去考慮客戶的實際利 益以及公司的長遠發(fā)展利益，而且由于對商務代表在客戶資料收集方面沒有相應的獎懲制度規(guī)定，常常造成項目工期延誤，引發(fā)不必要的客戶投訴和糾紛。 員工績效考評指標的單一性弊端還表現(xiàn)在人員的選拔和升遷上，由于只有單一的銷售回款指標，雖然銷售業(yè)績在很大程度上反映了商務代表的工作態(tài)度和工作能力，但對于管理協(xié)調(diào)、團隊合作等全方位的綜合素質(zhì)，由于沒有員工績效考評記錄，在任用和選拔時沒有依據(jù)。 在商務代表的業(yè)績改進方面，由于沒有相應能力和態(tài)度方面的員工績效考評記錄，也無法通過商務代表的工作態(tài)度和能力來分析業(yè)績較差的員工去改進提 高。 2 3 3 考評目的的單一性 考評的目的，是員工績效考評的核心問題。所謂考評的目的，其實質(zhì)就是通過員工績效考評要解決什么問題，員工績效考評工作的管理目標是什么?？荚u的目的直接影響到考評的實施，目的的不同必然帶來實施方法上的差異。員工績效考評由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進行考評，這樣做的結(jié)果通常是考評流于形式，考評結(jié)束后，考評的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。 考評的目的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考評的管理目標上，對考評目的的定位過于狹窄 。 FF 公司的現(xiàn)有的績效考評目的主要是為了利益的分配。企業(yè)將考評的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考評在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。 2.3.4 客觀衡量標準的缺乏 公司對業(yè)務人員的考評以銷售業(yè)績指標為衡量標準，雖不全面，但在一定程度上對業(yè)務人員的績效管理起到較大作用；對后臺員工則很難制定員工績效考評標準，公司也嘗試制定了一些員工績效考評標準， 但考評的項目過于抽象 , 考評結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對業(yè)績的可衡量性太差 . 沒有具 體科學的衡量標準的績效管理制度 , 要比沒有制度更糟 , 因為大部分靠印象 ,靠感覺 , 靠直覺所實施的績效管理 , 不只是缺法客觀性 , 甚至還會破壞了主管與同仁間的信任關(guān)系 . 具體而客觀的績效衡量標準 , 實在是制度存在價值的關(guān)鍵 . FF 公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。在后臺員工的員工績效考評中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者 的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客 觀的評價。 2.3.5 考評方法過于簡單 由于考評的目的、對象和指標過于單一， 特別是考評的標準過于抽象 , 績效考評方法也相對簡單，其結(jié)果 對績效的可衡量性也差。 對于有效的績效考評系統(tǒng)而言，由于績效考評的目的、對象和指標的多樣性，往往需要多種績效考評方法結(jié)合起來使用，才能保證績效考評結(jié)果的準確性。 以上是目前 FF 公司績效考評系統(tǒng)實施中的一些問題和不足。為適應環(huán)境的快速變化，必須要有較過去更富有彈性更有效率的人力資源管理系統(tǒng)。而要滿足企業(yè)的這種要求，必須設計出一套人力資源整體思路和系統(tǒng)，才能分發(fā) 揮人力資源管理的各項功能。而其中最基本的系統(tǒng)之一便是員工績效考評系統(tǒng)。本文將對 FF 公司員工績效考評工作中存在的問題，全面設計 FF 公司的員工績效考評系統(tǒng)，并對系統(tǒng)設計研究的內(nèi)容、方法、步驟一一闡述。 第三部分 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設計 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設計包括員工績效考評目的的確定、員工績效考評指標及權(quán)重體系的設計、績效考評量表的設計、績效考評制度的建立、績效考評程序的設計等5 個方面的內(nèi)容，本章節(jié)將對 5 個方面的內(nèi)容一一闡述。本系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖 3-1 所示。 圖 3-1 員工績效考評 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖 3 1 FF 公司員工績效考評的目的、原則、對象及主體的確定 員工績效考評是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，但在目前為數(shù)眾多的、新興的互聯(lián)網(wǎng)公司中，管理大多尚處于起步階段，究竟如何做好這項工作有些公司還沒有引起足夠的重視，有些公司已開始做一些積極的探索。 FF 公司的員工績效考評工作開始于 2001 年初， 當時 公司成立有 一年多 的時間，在經(jīng)考評程序及制度 目的及原則 業(yè)績考評 考評量表設計 考評指標及權(quán)重 態(tài)度考評 能力考評 能力態(tài)度量表 業(yè)績量表 員工績效考評系統(tǒng) 商務代表 客服人員 技術(shù)人員 內(nèi)勤人員 歷了最初的起步階段之后，公司在互聯(lián)網(wǎng)界逐漸有了 一定的影響力 ，業(yè)務發(fā)展非常迅速，用戶規(guī)模、人員規(guī)模急劇擴大，可以說，公司的發(fā)展已經(jīng)進入了 “ 質(zhì)變的階段 ” ，這時創(chuàng)業(yè)之 初的管理方式對于當時業(yè)務的發(fā)展出現(xiàn)了明顯的不適應，嚴重的影響到了 工作 效率 和效果，而且 企業(yè)人工成本失控，員工士氣低落、頻繁跳槽，以及由此 可能 帶來的員工短期行為嚴重和知識產(chǎn)權(quán)流失失控的可怕局面。 在這個時候 FF 公司總經(jīng)理決定，公司要從業(yè)務發(fā)展的角度放慢速度，進入“管理整合期”， 引入現(xiàn)代的 企業(yè) 管理體系， 而其中 員工績效考評是整個體系的一部分。 FF 公司員工績效考評工作，不是為考評而考評，整個員工績效考評系統(tǒng)的設計，必須與 FF 公司管理目標相吻合， 讓員工績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升 等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。 因此， FF 公司績效考評系統(tǒng)應該有明確的目標，不同的目標選擇的考評對象不同，不同考評主體對考評結(jié)果影響不同，同時，為保證系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。 3 1 1 FF 公司員工績效考評的目的 FF 公司員工績效考評體系的設計主要是要配合解決公司 管理制度 的不 完善，特別是企業(yè) 績效 管理制度的不完善 而進行的， FF 公司主要希望通過員工績效考評系統(tǒng)的設計，達到如下目標： 1. 提高 FF 公司管理效率及改進 FF 公司工作質(zhì)量。員工績效考評是一種檢查工作與任務完成情況的手段，通過記錄的績 效，對照預定工作標準，可以了解 FF 公司各部門各崗位完成任務的情況，包括成績、差距、困難等提出改進工作質(zhì)量的意見。同時，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達管理層對員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。它還可以增進員工對組織、對管理層以及對工作的認同感，調(diào)動員工積極性，共同為實現(xiàn) FF 公司快速發(fā)展的步伐。 2. 幫助員工改進工作、謀求發(fā)展。通過考評，讓員工明確自己的工作任務、職責、組織要求和完成工作的實績；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并希望組織盡可能地予以支持 和幫助；了解組織對自己的希望和要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務；實現(xiàn)職工主動參與組織工作事務的愿望和要求，減少工作的盲目性，降低員工跳槽離職引發(fā)更大的風險。 3. 為日常人力資源管理工作提供依據(jù)。減少 FF 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作 中的盲目性和隨意性，提高 FF 公司人力資源計劃的科學性、工作分析的準確性、員工招聘的成功率、獎懲制度與薪酬的激勵性、人力資源培訓與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時性，等等，為 FF 公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎。 3 1 2 FF 公 司員工績效考評系統(tǒng)設計原則 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的設計，涉及員工績效考評的指標體系設計、指標權(quán)重體系設計、績效考評量表的設計、操作程序設計及考評制度制定等五個方面。由于員工績效考評是整個人事管理決策的基礎和依據(jù)，基于員工績效考評的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績效考評結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導向是推動公司整體績效的提高。而要保證 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)設計的科學性、完整性和實用性，整個考評系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進行，并遵循一定的原則，才能保證運行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實性，從而保證整個員工績效考評系統(tǒng)的效 率和效果。 FF 公司員工績效考評系統(tǒng)的設計總體上遵循“ 公開、公平、公正”的原則；可靠性與準確性統(tǒng)一的原則， 重視 結(jié)果 反饋的原則 ； 定期化與制度化原則； 可行性和實用性原則 。這些原則既是績效考評制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應滿足的基本條件。 3 1 3 FF 公司員工績效考評的對象 績效考評系統(tǒng)的設計首先必須明確績效考評的對象?？冃Э荚u的對象可以是公司的普通員工，也可以是不同層級的管理人員，還可以將公司的整體作為考評對象，而不同的考評對象，考評的內(nèi)容、方法、程序等會各不相 同。因此，明確考評的對象，是績效考評系統(tǒng)設計最起碼的工作。本系統(tǒng)績效考評的對象主要是 FF 公司的全體普通員工，具體包括如下四類員工： 1. 商務代表：公司商務部普通員工，其主要職責為產(chǎn)品的銷售、合同簽定、款項回收等工作。 2. 客戶服務人員：公司客戶服務部普通員工，其主要職責為產(chǎn)品銷售的售后服務工作。 3. 技術(shù)人員：公司技術(shù)部和制作部普通員工，其主要職責為公司產(chǎn)品的設計開發(fā)及調(diào)試工作。 4.內(nèi)勤人員：公司財務部、人力資源部、合同管理部、行政部和培訓部普通員工，其主要 職責為各自部門所界定的工作職責。 3 1 4 FF 公司員工績效考評主體的確定 任何一項制度都要靠人來執(zhí)行才能生效，員工績效考評制度也不例外。在實際操作過程中由于考評人員的操作失誤，往往會給員工績效考評工作帶來一些負面影響，所以在確定什么人來參加對員工的績效進行實際評價尤為重要。 FF 公司績效考評系統(tǒng)的考評主體包括四個方面： 1. 由直接主管人員進行評價 由主管人員對員工的工作績效進行評價是大多數(shù)工作績效評價制度的核心所在。這是因為，從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效評價相對來說較為容易，并且主管人員對評價的內(nèi)容通常也較為熟悉。因此員工的 工作業(yè)績考評由主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效的全部內(nèi)容考核評分，而且應占有較大的權(quán)重。 2. 由員工同事來進行評價 由于同事之間長期接觸，一般彼此之間比較了解，相互評價是保證員工績效考評準確性的一個重要方面。本系統(tǒng)對工作業(yè)績不做同事互評，但對工作能力和態(tài)度的考評設計了引入員工同事的互評，互評結(jié)果占有一定的權(quán)重。 3. 自我評價 關(guān)于員工的自我評價的作用問題，長期以來一直有爭議。這一方法能減少員工的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標結(jié)合在一起時很有意義。但自我評價常會出現(xiàn)自我寬容，與他人的評 價結(jié)果不一樣，因此比較適合個人發(fā)展，不適合人事決策。不難發(fā)現(xiàn)，有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發(fā)揮積極作用的前提。經(jīng)驗表明，員工和主管人員雙方關(guān)于工作業(yè)績衡量標準的看法一致性越高，雙方對評價結(jié)果的結(jié)論的一致性也就越高，因此，本系統(tǒng)對員工的績效全部內(nèi)容設計引入了自我評價。 3.2 FF 公司 員工績效考評指標體系 設計 考評內(nèi)容績效考評指標體系的設計從下面幾個方面進行： 3 2 1 FF 公司員工績效考評內(nèi)容的確定 為了比較公正、準確地實施考評、必須事先確定考評內(nèi)容和評定指標。仿效大多數(shù)企業(yè)的考評內(nèi)容，結(jié)合 FF 公司管理特點和實際情況， FF 公司員工績效考評內(nèi)容分為 工作業(yè)績 考評、 工作 能力 考評和 工作態(tài)度 考評三個 主要 方面 。 “工作業(yè)績” 是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作 成績 ， 通過績效考評項目小組的集體討論，對各評價崗位確定 3-5 項最關(guān)鍵 業(yè)績指標進行考核。 “ 工作 能力” 的考評條款一般以 根據(jù)公司對工作能力的基本要求 ， 通過績效考評項目小組的集體討論，選擇最重要的能力指標作為工作能力的考評指標。 “ 工作態(tài)度 ” 的考評可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如 工作紀律 、工作 主動性 、 工作獨立性 等等， 對 一些 純粹的個人生活習慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。 3 2 2 FF 公司 員工績效考評的指標體系 1. 評價指標的概念 評價指標就是評價因子或評價項目在評價過程中，對被評價對象的各個方面或各個要素要具體為可以測定和考評的描述，這種描述就是評價指標。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。評價指標確定的基本要求如下：（ 1）內(nèi)涵明確。每個指標都規(guī)定明確的含義，使得不同的考評者對評價指標內(nèi)容都有相同的認識，減少誤差的產(chǎn)生。 （ 2）詞意清晰。評價指標的名稱詞要清楚，使人明了它的意思，不給人以模棱兩可的感覺。 （ 3）有針對性。評價指標是相對工作目標而言的，必須根據(jù)達到目標的各項工作內(nèi)容及標準來設定。 （ 4）全面性。評價指標既可以是正面的，也可以是負面的，只有這樣才能真正起到月標引導作用，避免工作成果偏離月標的方向。 （ 5）系統(tǒng)性。評價指標必須能系統(tǒng)地評價一件事或一個人，特別是最重要的內(nèi)容不能被忽略。 （ 6）獨立性。每一個評價指標盡管有相互作用或相互影