職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之一 角色認(rèn)知

管管 理理 技技 能能 之之 一一 角角 色色 認(rèn)認(rèn) 知知 第第 2 講講 作作 為為 下下 屬屬 的的 職職 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 理理 【本講重點(diǎn)】 職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身 作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則 常見的誤區(qū) 職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。 職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有 3-5 個(gè)人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事務(wù)，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。 由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理 ，于是就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個(gè)人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性。 這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。 作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則” 作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”： 圖 2-1 作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則 代代 表表 公公 司司 1. 代表公司進(jìn)行管理 你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。 一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個(gè)人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需要，因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。 2. 公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任 對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于這個(gè)問題存在兩種常見現(xiàn)象： 一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批評一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之 處，公司方面也是要維護(hù)這個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對話的。 另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)這個(gè)后果。 體體 現(xiàn)現(xiàn) 經(jīng)經(jīng) 營營 者者 的的 意意 志志 職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。 假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，可以說，這個(gè)經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營者的替身，不管上司 的想法是對是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。 從從 經(jīng)經(jīng) 營營 者者 的的 角角 度度 考考 慮慮 問問 題題 1. 具有全局觀 從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因?yàn)槭墙?jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯(cuò)位”。 從經(jīng)營者的角度考 慮問題，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。 2. 做正確的事情 傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會(huì)離成功越來越遠(yuǎn)，因?yàn)楹芸赡茉秸_就錯(cuò)得越厲害。而做正確的事，就會(huì)離成功越來越近。 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 個(gè)個(gè) 體體 價(jià)價(jià) 值值 職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān) 系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。 常見誤區(qū) 誤誤 區(qū)區(qū) 一一 ： 內(nèi)內(nèi) 部部 人人 控控 制制 職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。 誤誤 區(qū)區(qū) 二二 ： 充充 當(dāng)當(dāng) 同同 情情 者者 的的 角角 色色 以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法： 這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，因?yàn)閱T工對你是從公司方面來理解 的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解。 【自檢】 假如你遇到下面事例中的情況，會(huì)如何去想、去做？ _ _ _ 【事例 1】 幾個(gè)員工議論考勤。但他們幾個(gè)人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個(gè)話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。 【事例 2】 有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。 如因?yàn)楣具^了發(fā)薪日幾天了， 還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧?！边@時(shí)，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因?yàn)槟闶枪镜拇怼?【本講總結(jié)】 本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”和常見的幾個(gè)誤區(qū)。 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的 角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時(shí)充當(dāng)同情者的角色。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 3 講講 作作 為為 同同 事事 的的 職職 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 理理 【本講重點(diǎn)】 同事是我的內(nèi)部客戶 常見誤區(qū) 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 同事是我的內(nèi)部客戶 客客 戶戶 滿滿 意意 假設(shè)一個(gè)大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是： 找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會(huì)請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司 的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光 每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個(gè)方面： 內(nèi)內(nèi) 部部 客客 戶戶 滿滿 意意 1. 部門間的相處 企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式： （ 1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。 （ 2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。 2. 內(nèi)部供應(yīng)鏈 (1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面： 信息流 例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流。如果銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個(gè)信息流時(shí)考慮的就是使財(cái)務(wù)部門滿意，也就是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。 服務(wù)流 服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 物流 例如，從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向 的物的流動(dòng)。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。 (2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征 內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。 三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。 【事例】 按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。 按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。 兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是 客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。 為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。 3. 內(nèi)部客戶滿意 在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。 如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn) ，那么，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)“夢之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。 下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個(gè)事例： 根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計(jì)劃在下個(gè)月招聘幾名工程師，這個(gè)計(jì)劃有沒有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備” 銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會(huì)，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事” 研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去 報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了” 常見誤區(qū) 其其 他他 部部 門門 為為 我我 提提 供供 服服 務(wù)務(wù) 是是 應(yīng)應(yīng) 該該 的的 有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的?！?去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？” 內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為 你報(bào)銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)間，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷就是沒有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯(cuò)誤的做法。 在公司內(nèi)部，常常會(huì)發(fā)生這種情況： 不提前約定，推門進(jìn)來就要求辦事。 早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”。 某部 門 讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國 MBA 畢業(yè)生，并且要有 IT 行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們?！?各各 司司 其其 職職 不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)員工都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。 實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的計(jì)劃進(jìn)行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。 公司的總目標(biāo)必須通過各個(gè)部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 圖 3-1 向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換 讓讓 用用 戶戶 訂訂 貨貨 過去的 情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的。 1. 共同制定公司目標(biāo) 讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且 是共同研究公司的狀況（ STATE 分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅（ SWOT 分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。 2. 目標(biāo)對話 在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。 【事例】 通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng) 理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。 從從 內(nèi)內(nèi) 部部 客客 戶戶 處處 發(fā)發(fā) 現(xiàn)現(xiàn) 商商 機(jī)機(jī) 商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。 （ 1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？ （ 2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而 不僅僅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 讓讓 內(nèi)內(nèi) 部部 客客 戶戶 滿滿 意意 1. 讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面 （ 1）管理上讓上司滿意； （ 2）服務(wù)上讓其它部門滿意。 將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。 你也不可以說：“老總都說我做得不錯(cuò)”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶 你的上司可以交待了，這個(gè)客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。 只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價(jià)也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。 2. 內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式 （ 1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價(jià) 比 如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或五分制評價(jià)即可。 許多經(jīng)理會(huì)說，這種評價(jià)方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個(gè)“不好”；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨影響評價(jià)；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不好”評價(jià)；四是可能在其他事情上怕財(cái)務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。 這種評價(jià)方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用，原因有以下四個(gè)： “一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回 顧一下，當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會(huì)說“這個(gè)電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時(shí)，你會(huì)說“我再也不去這個(gè)酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會(huì)經(jīng)常罵你。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會(huì)給三十個(gè)人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？ 個(gè)人恩怨影響評價(jià)是有的。但是，它不會(huì)影響對你的總體評價(jià)，不會(huì)影響所有內(nèi)部客戶對你的評價(jià)，更不會(huì)影響長期的評價(jià)。 大凡無 理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？ 利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會(huì)降低到最低程度。管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價(jià)，當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)負(fù)面的后果。 （ 2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在 研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。 評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是： 日期：項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天； 人數(shù)：五名； 任職資格：見職位說明書 這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評價(jià)為基礎(chǔ)。 【自檢】 以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識(shí)和打算？ _ _ _ 【本講總結(jié)】 本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。 在介紹內(nèi)部客戶這個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了 “內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個(gè)概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯(cuò)誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 4 講講 作作 為為 上上 司司 的的 職職 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 理理 【本講重點(diǎn)】 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 常見誤區(qū) 實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng) 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前 ，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色： 圖 4-1 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色 管管 理理 者者 作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯(cuò)位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。 1. 職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng) （ 1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。 （ 2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。 （ 3）制定部門政策。 （ 4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。 （ 5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。 （ 6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。 2. 職業(yè)經(jīng)理管理的對象 （ 1）人員 人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 （ 2）固定資產(chǎn) 工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你 完成工作。 （ 3）無形資產(chǎn) 公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的。 （ 4）財(cái)務(wù) 成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。 （ 5）信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時(shí)了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。 （ 6）客戶 對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要 的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。 （ 7）時(shí)間 時(shí)間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時(shí)間。時(shí)間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。 3. 職業(yè)經(jīng)理的四大職能 職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。 （ 1）計(jì)劃 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)步驟，這就是計(jì)劃。計(jì)劃將涉及到如下幾個(gè)方面的問題： 有助于達(dá)成 目標(biāo)的相關(guān)政策。 下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。 職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。 關(guān)鍵點(diǎn)的控制。 預(yù)算、人員、組織方式等等。 （ 2）組織 一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題： 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。 各職位的描述和設(shè)置。 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。 必須在下屬之間建 立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。 處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。 （ 3）控制 當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想辦法使之回到正確的軌道上來。控制涉及到的問題如下： 工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。 診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。 檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。 糾正錯(cuò)誤的具體措施。 （ 4）協(xié)調(diào) 職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)： 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職 能。 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 者者 通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。 設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。 教教 練練 一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說 70%與你有關(guān)。 如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。 提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會(huì)責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實(shí)，一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。 如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。 有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實(shí)是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果 沒有教會(huì)下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展，因?yàn)閱T工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。 游游 戲戲 規(guī)規(guī) 則則 的的 制制 定定 者者 和和 維維 護(hù)護(hù) 者者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要告訴 他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。 假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。 在現(xiàn)實(shí)中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會(huì)持有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會(huì)帶來極大的負(fù) 面效應(yīng)。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。 績績 效效 伙伙 伴伴 績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個(gè)概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實(shí)現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。 職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時(shí)就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。 績效伙伴的涵義是： （ 1）績效共同體。你的績效依賴 于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。 （ 2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。 （ 3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。 常見誤區(qū) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 員員 一些 做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般 業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。 這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯(cuò)，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動(dòng)，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。 1. 以業(yè)務(wù)為主 職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師 ，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計(jì)，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計(jì)，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計(jì)劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 2. 不懂管理 特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認(rèn)為管理沒有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬?zèng)]有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細(xì)，并且以此 為榮。但是，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動(dòng)地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。 3. 對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán) 以前角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。 領(lǐng)領(lǐng) 主主 這種角色錯(cuò)位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨(dú)立王國”，把自己當(dāng)作“領(lǐng)主”。認(rèn)為“我部門的事 ，就是我個(gè)人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動(dòng)不了，碰不得。 1. 忽略自己角色的多維性 這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會(huì)導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識(shí)的產(chǎn)生。 2. 將自己看成下屬的保護(hù)人 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自 己看成是下層的保護(hù)人。 3. 過分看重自己對下屬的作用 下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們，也可能僅僅因?yàn)槟闶巧纤?。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。 官官 僚僚 思思 想想 中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理，就是官。 官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不 能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動(dòng)幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。