某汽車零部件制造公司薪酬福利體系

x汽車零部件制造有限公司 薪酬福利體系 1 主要建議及成果 薪酬福利體系設計原則 職級體系設計 薪酬福利體系設計 職位入級總結 方案實施關鍵點提示 目錄： 2 主要建議及成果 :薪資結構 薪資結構：基本工資 +績效工資 + 福利津貼 + 長期激勵 年收入 以年收入為規(guī)劃對象 制定職級薪資序列，規(guī)范工資管理 制定職位評估標準及方法，保證薪資內部公平性 根據(jù)職位的重要性，制定相應的浮動工資比例 （例：總經(jīng)理、副總 42：58） 建議 x公司在福利安排上執(zhí)行“基本保障、強調激勵”的原則 即除了法定的福利項目外，公司在現(xiàn)階段原則上不提供其它福利項目 中期報告后，提交設計方案 3 主要建議及成果：職級薪資序列 職級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 萬元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間營銷系列區(qū)間 1( 級差 50 元 )業(yè)務系列工人系列區(qū)間 2( 級差 100 元 )經(jīng)理系列技術系列高級 中級 初級 4 主要建議及成果：職級薪資序列 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 553 .0 0 3 .1 2 3 .2 4 3 .4 2 3 .6 0 3 .7 8 3 .9 6 4 .1 4 4 .3 2 4 .5 0 4 .6 8 4 .8 6 5 .0 4 5 .2 2 5 .4 0 5 .5 8 5 .7 6 5 .9 4 6 .1 2 6 .3 0 6 .4 8 6 .7 2 6 .9 6 7 .2 0 7 .4 4 7 .6 8 7 .9 2 8 .1 6 8 .4 02500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000區(qū)間 3( 級差 150 元 ) 區(qū)間 4( 級差 200 元 )區(qū)間 2( 級差 100 元 )高級 中級 初級 5 主要建議及成果：職級薪資序列 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000區(qū)間 4( 級差 200 元 ) 區(qū)間 5( 級差 250 元 )員工角度： 能拿多少工資？ 可能的薪資增長空間是多少？ 每一次薪資提升的幅度是多少？ 與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？ 股東或管理者角度： 新老員工的薪資如何建立公平性？ 如何規(guī)范地進行調資？ 薪資談判的依據(jù)是什么？ 如何在保持薪資結構穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？ 如何既保持外部競爭性，而又不影響內部公平性和薪資結構？ 高級 中級 初級 6 主要建議及成果 薪酬福利體系設計原則 職級體系設計 薪酬福利體系設計 職位入級總結 方案實施關鍵點提示 目錄： 7 x薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結構體系 計時職位是職級設計和薪酬所規(guī)劃的對象 計時 計件 行政人員 計時普工 計件普工 計件員工 計算工資方法 15級 7級輔助工 車工、磨工、銑工 20組 往往在一段時間后轉向技工 8 x薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結構 薪酬福利 標準內工資 標準外工資 基本工資 加班工資 住房補貼 全勤獎 值班補貼 話費補貼 駐外伙食補貼 特殊工作補貼 考核工資 原有薪資結構： 基本工資 績效工資 福利津貼 1 福利津貼 2 福利津貼 3 福利津貼 4 福利津貼 5 福利津貼 6 福利津貼 7 標準內工資 標準外工資 9 x薪酬體系現(xiàn)狀薪酬（工資表金額） 等級 職別 基本工資 考核工資 適用職務1 總經(jīng)理2 副總經(jīng)理 1500 500 總工程師、財務總監(jiān)3 部門經(jīng)理 1380 500 一等高級工程師、總經(jīng)理助理4 副經(jīng)理 1200 500 二等高級工程師、二等高級專員5 科長 1080 500 工程師、高級會計6 副科長 960 500 助理工程師、高級專員7 組長 870 500 一級技術員8 副組長 750 500 二級技術員9 一等職員 630 50010 二等職員 540 50011 三等職員 420 50012 四等職員 420 40013 五等職員 420 30014 六等職員 420 20015 七等職員 420 10010 x薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結構分析與解決方案 在薪酬福利設計中，將薪資結構化為： 基本工資 績效工資 福利津貼 長期激勵 構成年收入，是薪酬職級設計的規(guī)劃對象 補充法定福利部分 設立長期激勵，具體設計將在項目后期完成 法定福利部分缺失 福利種類單一 薪資構成缺少長期激勵 x現(xiàn)狀 導致的問題 外界認為公司管理不規(guī)范，缺乏信任，容易引發(fā)訴訟 容易導致員工不滿，降低士氣 對關鍵員工缺少足夠的吸引力，更多存在打工心態(tài) 解決途徑 11 x薪酬體系現(xiàn)狀薪酬分析 薪酬分為兩部分：由人力資源部負責發(fā)放的工資表部分和總經(jīng)理負責發(fā)放的年終兌現(xiàn)部分，工資表工資只是實際年收入的一小部份 工資是談出來的 所有行政管理職位考核工資幾乎都是500元 職級序列分為 15個職等，職等內部沒有細分職級 所有行政人員都處在一條發(fā)展通道上 x現(xiàn)狀 導致的問題 由于薪酬被切分為兩部分管理，薪酬體系沒有完全與市場接軌，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制 談判工資的結果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù) 年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標準明確聯(lián)系起來 浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用 薪酬的調整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間 員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng) 12 x薪酬體系現(xiàn)狀薪酬解決措施 解決措施 按市場水平設計薪酬體系標準化結構，統(tǒng)一管理薪酬 根據(jù)職位專業(yè)特點設計 5個職位系列，為專業(yè)人才設計不同的發(fā)展通道 在職級序列里設計不同的職等，職等內還有職級，在職等內每個職位都存在一定的薪酬上升空間 設計不同職位系列不同職等內職位評價標準，使薪酬對位有據(jù)可依 按職位對公司績效的貢獻程度的不同，不同職位在年收入中設計不同的浮動比例，體現(xiàn)責任與利益的直接關聯(lián) 針對的問題 由于薪酬被切分為兩部分管理，同類職位存在新老員工薪酬差異，內部公正性沒有保障，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制 員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng) 薪酬的調整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間 談判工資的結果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù) 年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標準明確聯(lián)系起來 浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用 13 主要建議及成果 薪酬福利體系設計設計原則 職級體系設計 - 職位系列的劃分 - 職級序列的劃分 - 職位評價定級 薪酬福利體系設計 職位入級總結 方案實施關鍵點提示 目錄： 14 與職級體系設計相關的概念 職位系列： 按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結果 職等： 由于職位的責任與要求的差異而在職位系列內產生的高低層次 職級： 將某一企業(yè) 最高 /最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別，它是薪資體系中加 /減薪的基本單位 x公司行政職位 管理系列 技術系列 營銷系列 高級職等 中級職等 初級職等 職級 1 職級 2 職級 3 薪資水平 高 業(yè)務系列 技工系列 15 職位系列、職等、職等職級、職位職級、職級關系示意圖 技術系列 管理系列 業(yè)務系列 職級級差 職等職級跨度 技術職位 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 職等設置是職級設計的基礎 營銷系列 職級 技工系列 16 主要建議及成果 薪酬福利體系設計設計原則 職級體系設計 - 職位系列的劃分 - 職級序列的劃分 - 職位評價定級 薪酬福利體系設計 職位入級總結 方案實施關鍵點提示 目錄： 17 職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，對 x進行職位系列的設計需要考慮企業(yè)實際情況 考慮因素 公 司 實 際 情 況 建 議 行業(yè)特點 以營銷為導向的生產制造行業(yè) 劃分為 5大職位系列： 經(jīng)理 技術 業(yè)務 營銷 工人 （計件工人、保安、司機、清潔工不在職位系列內） 組織結構 以部門功能為基礎的責任中心制，多管理層次的管理 方式 經(jīng)營范圍 汽車配件的制造和銷售，業(yè)務范圍比較單一 經(jīng)營地域 國內生產制造、采購；外貿出口 業(yè)務鏈 業(yè)務重點是汽車配件維修市場，不涵蓋整個業(yè)務鏈 人員規(guī)模、結構 公司現(xiàn)有人員 700多人，有較多生產性人員（工人、技術 人員） 經(jīng)濟規(guī)模 今年的業(yè)務收入計劃為 1.7億元人民幣 經(jīng)營風格 講究實干，要求精兵強將 18 19 五大職位系列的特性 指位于科級和科級以上的管理層級職位，有管理職能，主要職責是決策、對下屬進行業(yè)務指導、綜合管理和溝通協(xié)調。 指科級管理層級以下的非技術和營銷的行政職位，以個人在某一特定領域的專業(yè)知識和能力為核心，主要包括財務、人力資源等職能部室的職員。 主要指技術和工藝研發(fā)職位，是以運用特定專業(yè)技術知識為主要工作內容，其技術知識應高于普及水平，通常要經(jīng)過專業(yè)培訓獲得。 包括銷售業(yè)務員和接單員，是與銷售收入直接相關的職位，其貢獻可以根據(jù)銷售業(yè)績，按照一定的方法計算和統(tǒng)計得到。 管理系列 業(yè)務系列 技術系列 技工系列 營銷系列 包括所有計時工人職位，是以 設備的操縱，產品的生產以及其他相關 輔助工作為 主要內容，通常要經(jīng)過訓練獲得所需的操作技能。 20 在職位系列確定后 ,我們建議對不同職位系列作如下職等劃分 營銷系列 高級 中級 初級 業(yè)務系列 高級 中級 初級 技術系列 高級 中級 初級 管理系列 高級 中級 初級 技工系列 高級 中級 初級 21 為什么要進行職等設計 職等設定體現(xiàn)了職位的責任與要求，反映了企業(yè)對職位重要性的認識。 職等高低與薪資高低直接掛鉤，同一職位系列內，職等越高，薪資水平也越高。 職等的劃分也是設置差異化職級級差的基礎。同一職位系列內，高職等相應的職級級差不應小于低職等對應的職級級差。 設置職等有利于激勵員工的士氣，體現(xiàn)職位的責任和要求應與薪資相統(tǒng)一的原則。 22 管理系列職等說明 高級職等 公司的高層決策職位，包括總經(jīng)理、副總和總監(jiān)職位，是對公司或公司的某一業(yè)務領域負有領導責任，并對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率有重大影響。 中級職等 屬于公司的中層管理職位，負責戰(zhàn)略執(zhí)行和部門日常管理，組織、協(xié)調和指導下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標。該職位享有在某一領域內的決策權，其決策對公司局部的運營有重大影響，或對公司整體運營有較大影響。 初級職等 主要職責是組織管理下屬人員執(zhí)行上級下達的具體任務或周期性任務。 包括部份部門助理和科級的基層管理職位，負責基層管理工作， 高級職等 管理系列職等 中級職等 初級職等 副總 總監(jiān) 營銷中心經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門助理 科長 副科長 總經(jīng)理 23 業(yè)務系列職等說明 高級職等 主要職責是帶領下屬人員共同完成某一具體業(yè)務工作 有深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領域內有有很強的業(yè)務實施能力，通常需要管理少數(shù)下屬。 中級職等 熟悉本專業(yè)業(yè)務，有豐富的工作經(jīng)驗，在公司某一專業(yè)內有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務或工作任務。 初級職等 從事專業(yè)領域內簡單業(yè)務，工作內容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。 高級職等 業(yè)務系列職等 中級職等 初級職等 副組長 組長 一等職員 二等職員 三等職員 四等職員 五等職員 七等職員 六等職員 24 技術系列職等說明 高級職等 行業(yè)領先的高級人才，在公司所需的技術領域內有一定的知名度，有很強的技術領導和創(chuàng)新能力。 通常負責公司某一專業(yè)技術領域的總體把握，為公司高層決策提供依據(jù)和專業(yè)建議。 中級職等 需要有較為深入的知識和技能，技術上達到專業(yè)水平，有豐富的工作經(jīng)驗，對工作有很好的專業(yè)判斷能力 通常負責制定或指導制定專業(yè)技術解決方案。 初級職等 具有一定的專業(yè)技術知識或技能，在技術領域內有一定的判斷能力和執(zhí)行能力 通常負責在總體框架原則或指導下制定專業(yè)技術方案或方案的局部。 高級職等 中級職等 初級職等 技術系列職等 高級工程師 工程師 助理工程師 技術員 25 技工系列職等說明 高級職等 具有在某一專業(yè)領域內經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術知識和技能 通常負責解決技術、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題 中級職等 在某一專業(yè)領域內具備較高的技術熟練程度和操作技能。 通常從事質量、技術要求高、難度較大的操作類工作 初級職等 以簡單、重復性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓就可以達到上崗要求，職位可替代性強。 高級職等 技工系列職等 中級職等 初級職等 技師 技工 普工 輔助工 26 營銷系列職等說明 高級職等 有很強的營銷業(yè)務開拓能力，熟悉特定國際市場情況，經(jīng)常能夠按照公司的要求超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻顯著。 中級職等 有較為深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，熟悉國內銷售業(yè)務，有豐富的汽配產品銷售經(jīng)驗，對汽配銷售工作有很好的開拓能力，能夠完成或超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻較大。 初級職等 負責銷售跟進，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成公司或部門的銷售任務，有一定的銷售經(jīng)驗。 高級職等 營銷系列職等 中級職等 初級職等 高級銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 銷售代表 27 主要建議及成果 薪酬福利體系設計設計原則 職級體系設計 - 職位系列的劃分 - 職級序列的劃分 - 職位評價定級 薪酬福利體系設計 職位入級總結 方案實施關鍵點提示 目錄： 28 管理系列 高級 中級 初級 職位說明書 管理系列的所有職位 以管理系列為例 符合標準嗎 ? 公司的最高決策職位 對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率有重大影響 負責戰(zhàn)略執(zhí)行和日常管理 主要職責是組織、協(xié)調和指導下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標 通過授權享有在某一領域內的決策權，其決策對公司某局部的運營有重大影響，或對公司整體運營有較大影響 符合標準嗎 ? 符合標準嗎 ? 部門助理和科級的基層管理職位 負責基層管理工作，主要職責是組織執(zhí)行上級下達的具體任務，或在授權范圍內組織完成周期性任務 是 否 是 否 是 轉入其它職位系列 以各職位系列的職等說明為標準，對 x現(xiàn)有職位進行歸位 否 管理系列職等標準 29 從而得出 x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況 過程保障科科長 生產準備科科長成品驗收科科長 內球籠工段長內球籠過程保障組組長 大流通工段長內球籠總成驗收組組長 G S P 工段長外球籠裝配驗收組組長 生產物控科科長零部件產品驗收組組長 設備管理科科長零部件探傷組組長 工裝車間主管熱處理工段長坎門辦事處主任 裝配工段長坎門熱處理車間主管 表面處理工段長機加工班組長（大流通工段班組長）銷售服務經(jīng)理 機加工班組長（ G S P 工段班組長）計劃采購組長 機加工班組長（內球籠工段班組長）包裝間組長 裝配工段班組長表面處理工段班組長銷售業(yè)務經(jīng)理 綜合組組長銷售服務經(jīng)理 設備維修班班長管理系列高級職等 中級職等執(zhí)行副總 生產一部經(jīng)理營銷副總 國際營銷中心總監(jiān)生產副總 技術開發(fā)部經(jīng)理財務總監(jiān) 技術開發(fā)部副經(jīng)理人力資源總監(jiān) 物資采購部經(jīng)理品質保證部經(jīng)理國內營銷中心總監(jiān)生產二部經(jīng)理生產一部副經(jīng)理信息管理中心經(jīng)理行政管理部經(jīng)理初級職等品質保證部生產一部生產二部國際營銷中心國內營銷中心30 從而得出 x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù) 1） 技術改造項目經(jīng)理行政管理部后勤管理員 薪酬福利助理管理創(chuàng)新項目經(jīng)理 稅務核算中心主任 招聘助理質量體系推進項目經(jīng)理 財務核算中心主任 行政秘書戰(zhàn)略發(fā)展項目經(jīng)理 成本核算統(tǒng)計中心主任 總經(jīng)理室秘書信息管理員 外貿核算主任會計 稅務資產會計公司法律顧問 成本核算會計 資金核算員網(wǎng)絡管理員 銷售會計 助理會計資產核算會計行政管理部工程施工管理員人力資源部績效培訓主管 費用核算會計 成品庫組長生產一部計算機管理員 稅務核算會計 成品庫管員國際營銷中心單證組長 材料會計 成品保管員高級審計師 招聘主管 內勤員主任會計 薪酬福利專員 發(fā)貨員資金結算中心主任 設備管理員 樣品管理員物資采購審計專員 工序外協(xié)專管員 倉庫主管行政管理部工程項目部經(jīng)理 毛坯計劃專員 行政文員進度跟催專員 庫管員內球籠計劃員 售后服務員裝配計劃員技術開發(fā)部資料管理員投產計劃員 中轉庫庫管員工裝夾具管理員 毛坯庫庫管員外協(xié)技術員 半成品庫庫管員工裝校驗員 成品庫庫管員生產二部內勤聯(lián)絡員 內球籠庫管員售后產品質量分析員 文員統(tǒng)計分析員 裝配統(tǒng)計員經(jīng)理助理 夾具庫庫管員工具備件采購員 工資核算員計劃員 統(tǒng)計員倉庫管理科科長 開單員品延產品采購專員品質保證部行政文員球籠計劃員 工具庫管理員附件采購 員 材料庫管員包裝計劃采購 員 附件庫管員總監(jiān)助理 付款員平面設計員單證員發(fā)貨組長高級職等 中級職等 初級職等企業(yè)發(fā)展部人力資源部財務管理部行政管理部財務管理部國際營銷中心財務管理部人力資源部生產一部國內營銷中心生產一部品質保證部物資采購部國際營銷中心物資采購部31 從而得出 x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù) 2） 內球籠機電修磨工段機修車銑工段機修工裝制造操作工電器維修感應焊工 ( 汽焊工 )電焊工線切割操作工零部件巡檢員零部件首檢員附件產品檢驗員品延產品驗收員外購內球籠驗收員采購物資驗收員零部件成品驗收員外協(xié)零部件半成品驗收員外球籠裝配驗收員內球籠過程保障員外制成品驗收員成品出廠檢驗員內球籠總成驗收員表面處理檢驗員進貨毛坯驗收員產品性能試驗員零部件探傷員國際營銷中心質量檢驗員 ( 客戶質量代表）國內營銷中心檢驗員生產一部品質保證部技工系列初級職等高級職等 中級職等生產一部普工32 從而得出 x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù) 3） 外貿業(yè)務主管 業(yè)務代表市場拓展專員銷售業(yè)務經(jīng)理 大流通業(yè)務專員外貿業(yè)務員初級職等國際營銷中心國際營銷中心國內營銷中心接單員接單員國際營銷中心國內營銷中心中級職等高級職等營銷系列外球籠開發(fā)工程師 外球籠產品開發(fā)工程師附件開發(fā)工程師 外球籠產品開發(fā)工程師外球籠工藝工程師外球籠工藝工程師內球籠工藝工程師內球籠產品開發(fā)工程師理化分析員長度計量師工檢具驗收保障員技術開發(fā)部品質保證部高級工程師 工程師技術開發(fā)部助理工程師33 基于 x目前薪資水平具備外部競爭性的基本假設，確定職級劃分的基本參數(shù) 需要確定的基本參數(shù)有： 整個企業(yè)最高、最低薪資相差倍數(shù) 每個職位系列最高、最低薪資相差倍數(shù) 企業(yè)最低工資線 確定最小職級差所對應的金額 職位系列名稱 同一職位系列內最高、低薪資相差倍數(shù) 管理系列 7.6倍 技術系列 6.5倍 營銷系列 9倍 業(yè)務系列 9倍 技工系列 14倍 企業(yè)最高、低工資相差倍數(shù) 24倍 企業(yè)最低工資線 500元 最小職級差的對應金額 50元 建議 x設置的基本參數(shù)如下： 34 根據(jù)上述基礎數(shù)據(jù)，按如下步驟設計 x職級薪資梯度圖 月薪 500 600 700 12000 第一步 根據(jù)最小級差 (100元 )和最低月薪（ 500元）、最高月薪（ 1.3萬 )作出職級梯度 第二步 設定 5個職級區(qū)間 (100、 200、 300、400、 500）對最小級差進行規(guī)并，形成 41級的職級序列 職級 1級 2級 14級 15級 24級 25級 30級 月薪 500 600 2600 2900 7600 8300 12000 級差 級差 100元 級差 300元 級差 700元 第三步 根據(jù)不同職位系列和序列內各職等的最高、最低月薪，確定其在職級梯度中的初步定位 職級 13級 14級 15級 16級 17級 18級 19級 20級 21級 22級 月薪 2300 2600 2900 3200 3500 4000 4500 5000 5500 6200 級差 200 300 500 700 技術系列初級職等 技術系列中級職等 第四步 根據(jù)各職等的實際情況，對其職級跨度進行修正 技術系列初級職等 技術系列中級職等 35 通過上述方法，我們設計出 x的職級薪酬序列 職級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 萬元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間營銷系列區(qū)間 1( 級差 50 元 )業(yè)務系列工人系列區(qū)間 2( 級差 100 元 )經(jīng)理系列技術系列高級 中級 初級 36 通過上述方法，我們設計出 x的職級薪酬序列（續(xù)） 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 553 .0 0 3 .1 2 3 .2 4 3 .4 2 3 .6 0 3 .7 8 3 .9 6 4 .1 4 4 .3 2 4 .5 0 4 .6 8 4 .8 6 5 .0 4 5 .2 2 5 .4 0 5 .5 8 5 .7 6 5 .9 4 6 .1 2 6 .3 0 6 .4 8 6 .7 2 6 .9 6 7 .2 0 7 .4 4 7 .6 8 7 .9 2 8 .1 6 8 .4 02500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000區(qū)間 3( 級差 150 元 ) 區(qū)間 4( 級差 200 元 )區(qū)間 2( 級差 100 元 )高級 中級 初級 37 通過上述方法，我們設計出 x的職級薪酬序列（續(xù)） 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000區(qū)間 4( 級差 200 元 ) 區(qū)間 5( 級差 250 元 )員工角度： 能拿多少工資？ 可能的薪資增長空間是多少？ 每一次薪資提升的幅度是多少？ 與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？ 股東或管理者角度： 新老員工的薪資如何建立公平性？ 如何規(guī)范地進行調資？ 薪資談判的依據(jù)是什么？ 如何在保持薪資結構穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？ 如何既保持外部競爭性，而又不影響內部公平性和薪資結構？ 高級 中級 初級 38 職級薪資序列設計要點說明 以目前工資水平具備外部競爭性為基本假設，并以此為參照設計職級薪資序列，達到結構上規(guī)范、總體上保持一致的目的 職級、職等越高，級差越大，加薪幅度越高，體現(xiàn)不同職位的貢獻度 高低職等間設定一定的職級交差，確保職等內有足夠的調資空間 通過設定職級及其對應的薪資水平，規(guī)范不同職位的薪資起點、可調升的范圍、調升幅度，使工資確定、調升規(guī)范化 職級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 萬元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間 區(qū)間 2( 級差 100 元 )經(jīng)理系列技術系列營銷系列區(qū)間 1( 級差 50 元 )業(yè)務系列工人系列39 職級薪酬對位表 職級 對應年收入 ( 萬元 ) 管理系列職位名稱 技術系列職位名稱41 5.4 國內營銷中心銷售業(yè)務經(jīng)理 外球籠開發(fā)工程師40 5 . 2 239 5.04 附件開發(fā)工程師38 4 . 8 637 4.68 信息管理中心經(jīng)理、過程保障科科長36 4 . 5 成品檢驗科科長35 4.3234 4.1433 3 . 9 632 3.7831 3 . 6生產準備科科長、內球籠工段長、大流通工段長、生產物控科科長、坎門辦事處主任30 3.42 G S P 工段長、國際營銷中心銷售服務經(jīng)理29 3 . 2 4 設備管理科科長 長度計量師28 3.12 工裝車間主管27 3 裝配工段長、坎門熱處理車間主管、計劃采購組組長26 2.88 內球籠過程保障組組長、內球籠總成驗收組組長25 2.76內球籠裝配驗收組組長、零部件產品驗收組組長、表面處理工段長、國內營銷中心銷售服務經(jīng)理24 2.6423 2.52零部件探傷組組長、機加工班組長（大流通工段）、包裝組長外球籠產品開發(fā)工程師22 2.4 機加工班組長（ G S P 工段、內球籠工段）21 2.28 裝配工段班組長、設備維修班班長20 2.16 綜合組組長 外球籠工藝工程師、內球籠工藝工程師19 1.9218 1.8 內球籠產品開發(fā)工程師 內球籠產品開發(fā)工程師17 1.68 品保部理化分析員、工檢具驗收保障員 品保部理化分析員、工檢具驗收保障員40 職級薪酬對位表（續(xù) 1） 職級 對應年收入 ( 萬元 ) 技術系列職位名稱26 2.88 品保部外球籠裝配驗收員25 2.7624 2.6423 2.5222 2.4 品保部零部件巡檢員21 2.28生產一部內球籠機電修、磨工段機修、車銑工段機修、工裝制造操作工、品保部零部件首檢員、附件產品檢驗員、零部件成品驗收員、外協(xié)零部件半成品驗收員、國際營銷中心質量檢驗員、國內營銷中心檢驗員20 2.16 品保部內球籠過程保障員19 1.92生產一部電器維修、感應焊工、品保部外制成品驗收員、成品出廠檢驗員18 1.8 生產一部電焊工、表面處理驗收員、進貨毛坯驗收員職級 對應年收入 ( 萬元 ) 業(yè)務系列職位名稱50 7.2 國際營銷中心總監(jiān)助理49 6.9648 6.7247 6.4846 6 . 345 6.1244 5 . 9 4 國際營銷中心品延產品采購專員43 5.7642 5 . 5 841 5.4 技術改造項目經(jīng)理40 5 . 2 239 5.04 高級審計師38 4 . 8 6 管理創(chuàng)新項目經(jīng)理37 4.6836 4 . 535 4.32 質量體系推進經(jīng)理34 4.14 助理會計33 3 . 9 6 主任會計、工程項目經(jīng)理32 3.78 績效培訓主管41 職級薪酬對位表（續(xù) 2） 職級 對應年收入 ( 萬元 ) 業(yè)務系列職位名稱27 3 資金結算中心主任、稅務核算中心主任26 2.88 財務核算中心主任、25 2.76 國際營銷中心單證組長24 2.64 公司法律顧問、成本核算統(tǒng)計中心主任23 2.52 企業(yè)發(fā)展部網(wǎng)絡管理員、外貿核算主任會計、設備管理員、物資部經(jīng)理助理22 2.4 工具備件采購員21 2.28生產一部計算機管理員、成本核算會計、招聘主管、薪酬福利專員、工序外協(xié)專管員、國際營銷中心球籠計劃員、國際營銷中心附件采購員、國際營銷中心包裝計劃采購員、國際營銷中心平面設計員、工程施工管理員20 2.16 國際營銷中心單證員19 1.92 國際營銷中心發(fā)貨組長18 1.8 銷售會計、毛皮計劃專員17 1.68資產核算會計、進度跟催專員、品保部售后產品質量分析員、物資部計劃員、薪酬福利助理、招聘助理、樣品管理員、生產一部中轉庫庫管員16 1.56費用核算會計、內球籠計劃員、裝配計劃員、國際營銷中心發(fā)貨員、生產一部毛坯庫庫管員、生產一部辦成品庫庫管員、生產一部成品庫庫管員、工資核算員、物資部工具庫管理員、物資部材料庫管理員、物資部附件庫管員、物資部付款員15 1.44 稅務核算會計、生產二部內勤聯(lián)絡員、物資部倉管科科長、稅務資產會計14 1 . 3 2投產計劃員、國際營銷、中心成品庫組長、國際營銷中心成品庫管員、國際營銷中心成品保管員、國內營銷中心倉庫主管、生產一部內球籠庫管員13 1.26 材料會計、技術開發(fā)部資料管理員、生產一部文員、生產一部裝配統(tǒng)計員、生產一部家具苦庫管員、品保部文員12 1 . 2 資金核算員、國際營銷中心內勤員、國內營銷中心行政文員11 1.14 行政部行政秘書、總經(jīng)理秘書、生產一部統(tǒng)計員10 1 . 0 8 國內營銷中心庫管員9 1.02 統(tǒng)計分析員8 0 . 9 6 行政管理部后勤管理員、國內營銷中心售后服務員42 主要建議及成果 薪酬福利體系設計設計原則 職級體系設計 - 職位系列的劃分 - 職級序列的劃分 - 職位評價定級 薪酬福利體系設計 職位入級總結 方案實施關鍵點提示 目錄： 43 確定了職位系列和職級序列后的主要工作是對現(xiàn)有職位進行分析和評價 職位分析 職位評價 職位分析是對某一職位的工作職責、權利和義務等進行明確規(guī)定，對組織內的工作報告關系準確界定、對任職人員的學歷、經(jīng)驗、專業(yè)技能水平及其它素質提出合理要求的過程 職位分析的結果要形成書面報告，即職位說明書，作為指導工作、評價職位重要性以及績效考核等的重要依據(jù) 根據(jù)職位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對職位進行綜合評價，確定職位在職級序列中的等級。 職位評價以職位為對象，而非評價擔任該職位的人員。 職位評價的結果應該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調整。 量化評定每個職位在 x中的相對重要性 44 成立職位評價分析委員會 (人力資源部、其它部門代表、外部專家） 設計調查問卷和評分體系 職位分析 直接上級主管審閱 數(shù)據(jù)回收、錄入和處理 形成職位說明書 用評價體系打分 公司管理層通過 實 施 職位說明書初稿 職位評分初定 評價委員會分析 職位說明書定稿 職位評級結果 職位分析和評價需遵循如下程序 有岐 義嗎？ 是 否 審查 通過？ 調整 否 是 45 常用的幾種職位評價方法 職位排序法 職位分類法 因素比較法 其實施步驟是： （ 1）選擇工作評價者和需評價的工作；（ 2）取得工作說明書；（ 3）進行評價排序。 其實施步驟是 :(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作 ；(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素 ；(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應得到的基本工資 ；(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資。 其實施步驟是： (1)確定職位類別的數(shù)目； (2)對各職位類別的各個級別進行定義； (3)將被評價職位與所設定的標準進行比較，將它們定位在合適的職位類別中的合適的級別上。 評分法 其實施步驟是 ： (1)進行職位分析，準備職位說明書； (2)選擇評價標準并進行定義； (3)確定各種評價標準的重要性程度； (4)建立結構化量表（又稱評分體系）； (5)在各種等級中，選擇若干職位做為標尺性職位。 46 幾種常用職位評價方法的比較 職位排序法 因素比較法 職位分類法 評分法 適用的 場合 職位設置比較穩(wěn)定 公司規(guī)模小 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準 公共部門和大公司的管理工作 各個職位的差別很明顯 職位設置不太穩(wěn)定 職位雷同性小 對精確度要求較高 優(yōu) 點 簡單方便，容易理解和操作 節(jié)約成本 能夠直接得到各個職位的薪酬水平 簡單明了，容易被員工理解和接收 避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作的影響 可以經(jīng)常調整 缺 點 職位和職位之間進行比較時，所使用的標準比較寬泛，很難避免主觀因素； 要求評價人員對每個職位的細節(jié)都非常熟悉； 只能排列各個職位價值的相對次序，無法回答各個職位之間的價值差距。 該方法不僅要求得到市場上標尺性工作的薪酬水平，還要求不斷根據(jù)市場的變化進行更新，所以這種評價方法是應用最不普遍的一種； 成本相對較高 劃分類別是關鍵，劃分過少，就難以準確地區(qū)分職位的價值；劃分過多，對各種職位等級進行定義就是一個非常復雜的工作； 成本相對較高 設計比較復雜，對管理水平要求較高； 成本相對較高。 比較結果 建議兩種方法結合起來 47 實施步驟 綜合了分類法和評分法的優(yōu)點 -采用分類法區(qū)分職位的類別或層次，減少量化評價的工作量 -加強同