八大管理定律.doc

八大著名管理定律及其應(yīng)用形形色色的管理定律，既是人類思想的基石，也是人類千年智慧的結(jié)晶。作為對偉大的管理思想和卓越的領(lǐng)導(dǎo)智慧的科學(xué)總結(jié)，它們影響了世界各地無數(shù)企業(yè)家與管理者的頭腦，提高了組織的績效，并且?guī)椭芏嘟M織和個人以更快的速度獲得了成功。但另一方面，從辨證唯物主義的觀點出發(fā)，也應(yīng)該清醒地看到，由于種種原因，每個管理定律都存在著這樣或那樣的缺陷和不足。認清這些缺陷和不足，可以使我們正確地運用這些管理定律，充分發(fā)揮它們在經(jīng)營管理中的科學(xué)作用，取得事半功倍的效果。木桶定律“木桶定律”：一只木桶的盛水量取決于最短的那塊木板。“木桶定律”告訴我們，要找出系統(tǒng)的短板（薄弱環(huán)節(jié)）并致力于補短（改善薄弱環(huán)節(jié)）。但另一方面，補短（改善系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)）必須加大投入，是件費力、不容易做到也不容易很快收到成效的事情。無論是個人還是企業(yè)，要合理挖掘現(xiàn)有的潛能，就要在“用”上下功夫，揚長避短，充分發(fā)揮其長處，這或許比一味補短更為有效。正如日本的“經(jīng)營之神”松下幸之助所說：“用人不求全，用70分的人才就好?！本褪钦f，用人貴在用其所長。一只木桶，如果木板長度都合適，但互相之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。這說明了木板之間緊密程度的重要性。同樣，對一個組織來說，組織的績效不僅取決于每一個成員的能力，更取決于他們之間的合作程度，即團隊精神。又如大家所熟悉的“田忌賽馬”的故事：田忌的三匹馬跟齊威王的三匹馬比賽，結(jié)果屢賽屢敗。大軍事家孫臏經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，田忌的上等馬比齊威王的中等馬好；田忌的中等馬比齊威王的下等馬好。于是孫臏建議田忌用自己的下等馬同齊威王的上等馬比賽；用自己的上等馬同齊威王的中等馬比賽；用自己的中等馬同齊威王的下等馬比賽。結(jié)果田忌三局兩勝，打破了屢賽屢敗的怪圈。這充分說明，系統(tǒng)的功能并不完全是由某部分決定的，各部分的組合與匹配有時更可以起到?jīng)Q定性的作用。鯰魚效應(yīng)“鯰魚效應(yīng)”：挪威人捕撈沙丁魚，運回碼頭時常有一些魚由于倉內(nèi)憋悶而死。后來，他們把鯰魚放入魚槽。鯰魚是沙丁魚的天敵，由于天性會不斷追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拼命四處游動，激發(fā)了活力，空氣也流通了，結(jié)果沙丁魚被歡蹦亂跳地運進了漁港。根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”，有意識地引入一些“鯰魚”式人才，通過他們的挑戰(zhàn)性的工作來打破組織昔日的平靜，可以激活組織，大幅度地提高組織的績效。于是不少企業(yè)認為，只要引進人才，就可以實現(xiàn)“引進一個，帶動一片”的“鯰魚效應(yīng)”。其實，這種認識是片面的。鯰魚效應(yīng)要發(fā)揮其積極的作用，必須經(jīng)過科學(xué)的評估與精心的安排。若不能將“鯰魚效應(yīng)”放在整個人力資源開發(fā)系統(tǒng)中加以全盤考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚負效應(yīng)”，進而演變?yōu)椤蚌T魚”與“沙丁魚”、“鯰魚”與“鯰魚”的窩里斗。仔細研究可以看出，“鯰魚效應(yīng)”實現(xiàn)的前提是出現(xiàn)了員工普遍不思進取得現(xiàn)象。假如你所在部門的員工本來就龍騰虎躍、銳意進取的氛圍，可是你還要我行我素地堅持引進超量的“鯰魚”，便可能形成“能人扎堆”的現(xiàn)象，引發(fā)內(nèi)訌和無休止的矛盾，致使組織的效率低下。拿破侖曾經(jīng)說過：“獅子率領(lǐng)的羊的軍隊，要遠比羊率領(lǐng)的獅子的軍隊作戰(zhàn)能力強?！边@句話一方面說明了首領(lǐng)的重要性，另一方面也說明了這樣一個道理：智慧和能力相當?shù)厝瞬荒茉?，能人扎堆對企業(yè)的發(fā)展未必有利。對一個企業(yè)來講，并非能人越多越好，而是適量就行。在企業(yè)里，帥才、將才的搭配一定要適當，否則往往會適得其反。華盛頓合作定律“華盛頓合作定律”（簡稱“華盛頓定律”）：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無寧日。美國人喜歡把簡單的道理總結(jié)成定律，所以中國的“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的“三個和尚”的故事，到了美國就變成了“華盛頓定律”。當然，“華盛頓定律”不完全是中國“三個和尚”故事的翻版，其內(nèi)涵更為豐富。螃蟹的故事也能從另一方面，說明“華盛頓定律”中“三個人永無寧日”的現(xiàn)象，簍子中如果放一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的，因為只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來，最后沒有一只能夠出去。人與人也是這樣，因為人的合作不是靜止的，它更像方向各異的能量：互相推動時自然會事半功倍，互相牽制、抵觸時則會事倍功半。仔細研究可以發(fā)現(xiàn)，“華盛頓定律”的存在必須有三個條件：一是責任分配不明確，導(dǎo)致員工職責不清；二是彼此缺乏溝通，沒有形成真正的團隊精神；三是團隊中有制造不和諧的人存在，影響團隊的戰(zhàn)斗力，使團隊“永無寧日”。在企業(yè)中要警惕“華盛頓定律”的滋生蔓延，就要從制度上和機制上杜絕產(chǎn)生“華盛頓定律”的土壤和條件。首先，要建立明確的崗位責任制，對每一個員工都要有明確的分工，這樣就會使大家輕易地看到誰在敷衍了事，誰在互相推諉。對一個組織來說，必須進行詳細的任務(wù)設(shè)計，讓每個人都明確自己該干什么，從明確職責上遏制“華盛頓定律”的滋生。其次，要加強團隊建設(shè)。人與人的合作是一個問題，如何合作則是另一個問題。要想形成真正的團隊，就要加強團隊建設(shè)，加強團隊內(nèi)的溝通和交流，建立互相合作的團隊文化，在最大限度地發(fā)揮每個員工潛能的同時，盡量避免過多的內(nèi)耗，使團隊產(chǎn)生最大的合力，從而避免“華盛頓定律”的滋生。再次，對有意制造不和諧的人決不姑息遷就。企業(yè)里常常會有一些人嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，并且天天想辦法加以排擠。如果企業(yè)對這些人熟視無睹，久而久之，組織里就會只剩下一群相互牽制、毫無生產(chǎn)力的“螃蟹”。這樣一來，“華盛頓定律”的滋生和蔓延就不可避免了。馬太效應(yīng)“馬太效應(yīng)”：凡是有的，還要給他，使他富足；凡是沒有的，連他所有的也要奪去。 “馬太效應(yīng)”來源于新約? 馬太福音中的一個故事。古羅馬德一個國王遠行前根據(jù)每個仆人的才干，把一部分財產(chǎn)委托給他們，希望他們學(xué)做生意。給第一個仆人5個塔倫特（注：古羅馬貨幣單位），給第二個仆人2個塔倫特，給第三個仆人1個塔倫特。國王回來后，第一個仆人報告說，他用5個塔倫特經(jīng)商賺了5個塔倫特，國王很高興，于是就獎給第一個仆人一些土地；第二個仆人報告說，他用2個塔倫特經(jīng)商也賺來了2個塔倫特，于是，國王也獎給了第二個仆人一些土地；第三個仆人報告說他怕錢丟失，便一直沒有拿出來，而是把錢埋在地下。面對第三個仆人，國王大怒，便命令將第三個仆人的那1個塔倫特賞給第一個仆人，并且說：“凡是有的，還要給他，使他富足；凡是沒有的，就連他所有的也要奪過來?！边@就形成了“貧者越貧、富者越富”的現(xiàn)象。20世紀60年代，美國著名社會學(xué)家羅伯特?莫頓首次將這種現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”?！榜R太效應(yīng)”在一定程度上反映了贏家通吃這樣一種普遍存在地社會現(xiàn)象。對企業(yè)的發(fā)展而言，“馬太效應(yīng)”則告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在這個領(lǐng)域迅速做大做強。我們平常所說的“三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣技術(shù)，一流企業(yè)賣標準”，就是這個道理。只有達到一流水平、一流規(guī)模，才能產(chǎn)生贏家通吃的效果。在這方面，微軟就是最好的贏家通吃的例子。當然，“馬太效應(yīng)”不光是規(guī)模效應(yīng)，還有領(lǐng)先效應(yīng)、資源效應(yīng)、聚集效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、第一效應(yīng)等。以第一效應(yīng)為例，奧運會男女百米比賽冠軍和亞軍一般相差百分之幾秒，可第一名和第二名得到的收入?yún)s相差甚遠。例如籃壇巨人喬丹的收入與排名第10的隊員至少相差幾十倍，而他們的能力會相差幾十倍嗎？再如：誰都知道珠穆朗瑪峰是世界第一高峰，可有多少人知道第二高峰的名稱？其實，印度的喬戈里峰僅比珠穆朗瑪峰低237米，但因屈居第二，便落得無人念及的地步。 但“馬太效應(yīng)”也容易讓人走入誤區(qū)，認為規(guī)模越大越有優(yōu)勢，于是便盲目擴大規(guī)模?！按憾肌币驗檠杆贁U張而導(dǎo)致失敗的案例使人們認識到，對任何企業(yè)而言都存在其規(guī)模優(yōu)勢，并非越大約好。企業(yè)規(guī)模的擴大要有一個循序漸進的過程，千萬不能急于求成。否則，后果是嚴重的。近十幾年來，一些企業(yè)迅速崛起、迅速擴展又迅速衰敗，喝下了急于擴大規(guī)模而釀就的苦酒，不能不令人深思。蝴蝶效應(yīng)“蝴蝶效應(yīng)”：一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周后，可能在美國得克薩斯州引起一場龍卷風。“蝴蝶效應(yīng)”源于20世紀60年代初，當時美國麻省理工學(xué)院氣象學(xué)家愛德華?洛倫茲在利用計算機進行天氣預(yù)報試驗時意外發(fā)現(xiàn)，只要輸入的資料存在微小的差異，計算結(jié)果就會出現(xiàn)極大的差別，真是“差之毫厘、謬以千里”。1972年，愛德華?洛倫茲在一次學(xué)術(shù)報告會上將這種現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應(yīng)”?！昂?yīng)”產(chǎn)生的原因在于，蝴蝶翅膀的運動導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，進而又引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致天氣系統(tǒng)的極大變化。“蝴蝶效應(yīng)”說明：事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極敏感的依賴性；初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。還有一首外國民謠對“蝴蝶效應(yīng)”做出了更形象的說明。該民謠說：“壞了一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)爭；輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個國家?！瘪R蹄鐵上的釘子是否損壞，本是微不足道的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國的滅亡。它提醒我們：一些看似極微小的事情都有可能造成非常嚴重的后果，因此，在任何事情上都應(yīng)該做到防微杜漸。但在實際生活中，如果不能正確運用“蝴蝶效應(yīng)”，也會帶來非常明顯得負面效應(yīng)。對企業(yè)職工來說，如果把工作中的任何微小差錯都要和民族振興、國家興亡聯(lián)系起來，是不是很容易造成人人自危呢？真是這樣的話，對提高工作質(zhì)量肯定不會有益處。從學(xué)術(shù)觀點來說，“蝴蝶效應(yīng)”僅在非線性系統(tǒng)起作用，在線性系統(tǒng)就不起作用。過分夸大“蝴蝶效應(yīng)”，無視任何預(yù)測的作用，對社會同樣是一場災(zāi)難。事實上，真是因為有“蝴蝶效應(yīng)”的存在，無數(shù)科學(xué)家在預(yù)測中才想盡一切辦法來避免它的負作用，提高預(yù)測的準確性。這些對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，具有巨大的推動作用。80/20定律“80/20定律”：20的人擁有80的財富，80的人的收入來自20的產(chǎn)品，80的利潤來自20的顧客?！?0/20定律”，源于1897年意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托觀察英國人的財富和收益模式所得到的結(jié)果。“80/20定律”又稱帕累托定律、帕累托法則、80/20法則、二八法則、最省力法則、不平衡原則等。這個定律在當時并未引起較大的反響，直到20世紀50年代以后，經(jīng)哈佛大學(xué)語言學(xué)教授吉普夫和著名質(zhì)量管理大師朱蘭的引介，才引起世界性的轟動。帕累托從研究中歸納出這樣一個結(jié)論：如果20的人擁有80的財富，那么可以預(yù)測，10的人見擁有65的財富；而5的人將擁有50的財富。這個結(jié)論，已被美國、德國、日本、英國、法國等發(fā)達國家所證實。根據(jù)“80/20定律”可以推論，在公司中20的客戶給公司創(chuàng)造了80的利潤，20的員工給公司創(chuàng)造了80的財富。所以，20的顧客和員工是公司成敗的“關(guān)鍵性人物”，因而，公司要把注意力集中在20的客戶和員工身上。但問題是怎樣來識別這20與80呢？而且，20與80往往并不是絕對不變的?，F(xiàn)在的小客戶可能是將來的大客戶；現(xiàn)在對公司經(jīng)營貢獻不大的員工，將來可能是公司的功臣。因此，公司要力求讓所有的顧客滿意，給所有員工以平等地機會。只有這樣，才能抓住重要的20，又從“并不重要”的80中挖掘潛在的重要顧客與員工?！?0/20定律”的運用不當，往往是由于以一種靜態(tài)的眼光看問題，看不到一些因素之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系。我們應(yīng)該充分注意到20與80之間轉(zhuǎn)化的可能性，促進積極轉(zhuǎn)化，充分發(fā)揮“80/20定律”的積極作用。路徑依賴效應(yīng)“路徑依賴效應(yīng)”：一旦人們做了某種選擇，慣性的力量便會使這一選擇不斷自我強化和鎖定，讓你輕易走不出來?！奥窂揭蕾囆?yīng)”最經(jīng)典的例子是：現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的寬度標準是1.435米，為什么采用這一標準呢？原來，早期鐵路是由制造電車的人按電車的輪距設(shè)計的，電車輪距又是根據(jù)英國馬車的輪距設(shè)計的，而英國馬車的輪距是從古羅馬那里來的，古羅馬馬車的車距這是根據(jù)兩匹馬屁股的寬度來決定的。也就是說古羅馬兩匹馬屁股的寬度最終決定了現(xiàn)代鐵路鐵軌之間的寬度。猴子吃香蕉的故事，則說明了“路徑依賴效應(yīng)”的自我強化與鎖定：將5只猴子放在一個籠子里，并在中間吊一串香蕉。只要有猴子伸出上肢去拿香蕉，就用高壓水槍教訓(xùn)所有猴子，直到?jīng)]有一只猴子再敢動手。然后，用一只新猴子來替換籠子里的一只猴子，新來的猴子由于不知這里的“規(guī)矩”，便伸出上肢去拿香蕉，結(jié)果觸怒了原來籠子里的4只猴子。于是，它們替人執(zhí)行懲罰任務(wù)，把新來的猴子暴打一頓，直到它服從這里的規(guī)矩為止。試驗人員如此不斷地將最初經(jīng)歷過高壓水槍懲罰過的猴子換出來，最后籠子里的猴子全是新的，但也沒有一只再敢去碰香蕉?！奥窂揭蕾囆?yīng)”被美國的道格拉斯?斯諾總結(jié)出來后，人們將其廣泛用在選擇和習慣的各個方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會受到“路徑依賴效應(yīng)”的可怕影響，人們過去做得選擇，決定了他們現(xiàn)在可能做出的選擇。沿著既定的路徑，不管是政治、經(jīng)濟方面的還是個人的選擇，都可能進入良性循環(huán)的軌道并迅速強化；也可能沿著原來的錯誤路徑往下滑，直到被“鎖定”在某種無效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。對組織來說，一種制度形成以后，會形成很強的慣性，這種慣性就是制度執(zhí)行者對現(xiàn)存路徑的強烈要求。他們力求鞏固現(xiàn)有的制度，阻礙選擇新的路徑，哪怕新的路徑更有效率。在現(xiàn)實中，“路徑依賴效應(yīng)”并不會百分之百地發(fā)生，它只是告訴人們：一旦踏上某種道路，再重新選擇就很難，因為重新選擇的成本不菲。無論是組織或是個人，路徑選擇之后無論實施多長時間，都會付出成本，而且實施的時間越長，成本就越大，再選擇其他路徑，以前的成本可能會變得一文不值。這無論對任何組織或個人，都是一筆不小的損失，也是選擇新路徑時要考慮的經(jīng)濟因素。不可否認，“路徑依賴效應(yīng)”的發(fā)生有時會給我們的政治、經(jīng)濟生活帶來副作用，但我們也要學(xué)會將“路徑依賴效應(yīng)”在技術(shù)領(lǐng)域中加以充分運用。在技術(shù)創(chuàng)新活動中，要憑借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，迫使同行學(xué)習你的技術(shù)，引進你的技術(shù)，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促使技術(shù)在行業(yè)中流行，實現(xiàn)自我強化的良性循環(huán)。否則，如果技術(shù)創(chuàng)新時的技術(shù)進入市場太晚，就不會有追隨者，技術(shù)也很難流行，并且會由此進入惡性循環(huán)，直到進入“鎖定”的狀態(tài)。在技術(shù)創(chuàng)新活動中，如果抓住核心技術(shù)創(chuàng)新，利用“路徑依賴效應(yīng)”，充分采用成熟技術(shù)，就會大大節(jié)約技術(shù)創(chuàng)新成本，縮短技術(shù)創(chuàng)新的周期，從而將技術(shù)創(chuàng)新成果進入市場的時間大大提前。破窗效應(yīng)“破窗效應(yīng)”：如果有人打破了一棟建筑物上的一塊玻璃，又沒有及時進行修復(fù)，別人就可能受到某種暗示性的縱容，去打破更多的玻璃?！捌拼靶?yīng)”是美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林根據(jù)“破窗”實驗提出來的。他們認為，被打碎玻璃的窗戶如果不及時修復(fù)，就會給人一種無序的感覺，而在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生和蔓延?！捌拼靶?yīng)”更多地是從犯罪心理去思考的問題，但不管把“破窗效應(yīng)”應(yīng)用在什么領(lǐng)域，角度雖不同，道理卻相似：環(huán)境具有強烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時修復(fù)“第一扇被打破玻璃的窗戶”，以免給人造成一種無序的感覺。在現(xiàn)實生活中，環(huán)境的暗示和誘導(dǎo)作用可以說無處不在。例如，在窗明幾凈、環(huán)境幽雅的場所，沒有人會大聲喧嘩、亂吐痰或亂扔垃圾；相反，如果環(huán)境臟亂不堪，則時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明舉止。在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷目光而貿(mào)然插隊吧！與此相反，倘若車輛尚未停穩(wěn)，心急得人們便你擁我擠、爭前恐后，后來的人如