aap顧客收益分析挑戰(zhàn)與新方向(ppt ).ppt

顧客收益分析 挑戰(zhàn)與新方向 第九組 涂乃甄林嘉惠王鉅翔徐維呈許玉輝 顧客收益分析 挑戰(zhàn)與新方向 一 前言二 為何要使用顧客收益分析 三 發(fā)展顧客收益率資訊的挑戰(zhàn)四 結(jié)論 發(fā)展新方向 一 前言 顧客收益分析是管理會計(jì)的一個重要未來方向顧客收益分析的一項(xiàng)挑戰(zhàn) 就是在長期的時間中去預(yù)算和追蹤顧客的收益 二 為何要使用顧客收益分析 1 收入的差異2 成本的差異3 配銷通路之差異4 顧客服務(wù)層面的差異 1 收入的差異 對不同顧客的每單位價格差異 顧客階層銷售量的差異 給予顧客產(chǎn)品或服務(wù)的差異 對於不同顧客所提供的項(xiàng)目而未索價的差異2 成本的差異 不同的顧客對於使用公司資源之成本差異 3 配銷通路之差異 家計(jì)型和廠商型的顧客其對產(chǎn)品的使用及購買便不大相同 家計(jì)型之顧客需要更多的服務(wù) 廠商型之顧客則較著重價格和品質(zhì) 顧客市場之差異性大4 顧客服務(wù)層面的差異 不同的顧客對於服務(wù)層面的期盼是不同的 BlueBidgeCompany生產(chǎn)和銷售運(yùn)動毛巾 其毛巾在大小 顏色 印刷和染料上皆不相同 其顧客群如下 大型顧客群 州立連鎖商中型顧客群 小型連鎖商和運(yùn)動團(tuán)隊(duì)的代理商小型顧客群 一些被廣告 郵購及其他行銷手法所吸引的顧客 顧客收益性分析之探討 BlueBidgeompany BlueBidgeCompany所面臨的問題 大型顧客群要求其降價的壓力 採用ABC方法找出其Costpool和CostdriverCostpoolCostdriver訂單訂單數(shù)量運(yùn)輸運(yùn)輸次數(shù)產(chǎn)品樣本和目錄銷售額顧客種類的行銷方式銷售額 收入百分比營運(yùn)淨(jìng)利百分比大型顧客群 38 1 67 3 中型顧客群 22 7 32 8 小型顧客群 39 2 0 1 大型顧客群存在著潛在風(fēng)險 競爭者的銷價競爭 大型顧客群 累積淨(jìng)利累積淨(jìng)利百分比B 37 61636 6 D61 02359 4A82 68580 5C98 39295 8D112 046109 1H117 745114 7E113 536110 6G102 662100 0 改善獲利之選擇 1 減少設(shè)定次數(shù)2 改變訂單的接觸方式3 改變顧客的選擇4 對於所有附加費(fèi)用的索取5 收益的分派要一致6 確認(rèn)偏好的顧客7 適當(dāng)?shù)丶钿N售人員8 適當(dāng)?shù)丶铑櫩? 一些顧客由外配銷 對發(fā)展顧客利潤率資訊的挑戰(zhàn) 對於分析於CAP在最新的四種挑戰(zhàn)是必須被克服的 挑戰(zhàn)1 如何發(fā)展可靠的顧客收入和顧客成本指標(biāo) 挑戰(zhàn)2 如何瞭解顧客未來的下游成本 挑戰(zhàn)3 如何在顧客分析裡合併多重時期的範(fàn)圍 挑戰(zhàn)4 如何認(rèn)定顧客成本的不同驅(qū)動因子 挑戰(zhàn)1 如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo) 顧客收入分析 追蹤顧客收入可能會因?yàn)橄铝械睦щy而不易做到1 消費(fèi)者在不同的分配通路和地理區(qū)域購買 2 分權(quán)化的購買方式 3 同一消費(fèi)者使用多個的名字及編碼 4 顧客及公司不同的賒帳或付款方式 5 收入認(rèn)列發(fā)行 挑戰(zhàn)1 如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo) 顧客成本分析 追蹤顧客成本也可能因?yàn)橄铝械囊蛩囟灰鬃龅?1 會計(jì)系統(tǒng)通常只設(shè)計(jì)追溯產(chǎn)品 地理區(qū)或商業(yè)功能的成本 沒有收集顧客的資料 2 缺乏資源記錄 3 對整個價值鏈來說 資料是需要被統(tǒng)合的 4 許多參與的關(guān)係成本是需要被配置的 挑戰(zhàn)1 如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo) 系統(tǒng)問題 在發(fā)展顧客收益率報告裡 最一致被列舉的問題就是系統(tǒng)問題 1 有些系統(tǒng)沒有被整合 消費(fèi)者系統(tǒng)是不確實(shí)的而且不容易被維持 2 電腦系統(tǒng)軟體 3 資訊的管理和資訊的維持 挑戰(zhàn)2 如何瞭解顧客未來的下游成本 雖然已有一些的企業(yè)及特別區(qū)域的會計(jì)系統(tǒng)在從事估計(jì)今日活動的未來成本 但是許多成本系統(tǒng)仍未重視捕捉這些成本 以環(huán)境成本及訴訟成本來說 1 環(huán)境成本 許多環(huán)境成本發(fā)生在產(chǎn)品被購買很久之後 因此 一項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)就是將預(yù)期發(fā)生的成本分配到成本發(fā)生的時期而不是等到成本發(fā)生之後才遲遲認(rèn)列 挑戰(zhàn)2 如何瞭解顧客未來的下游成本 2 訴訟成本 公司接到愈來愈多的顧客的控告 這使公司承受了許多的沒有預(yù)期的成本 3 關(guān)於顧客成本的兩難 a 提供估計(jì) 是否公司應(yīng)估計(jì)可能的訴訟成本 b 估計(jì)的方法 用何種方法來估計(jì) 挑戰(zhàn)3 如何在顧客分析裡合併多重時期的範(fàn)圍 企業(yè)的長期遠(yuǎn)景決策是重要的 產(chǎn)品生命週期的概念重視產(chǎn)品收益在被下一期被認(rèn)列出來之前 從開始至結(jié)束的消費(fèi)是如何進(jìn)行的 應(yīng)用到顧客利潤率分析也是同樣的 在顧客利潤率的衡量裡 較難做到的是 隨時間追蹤收益率預(yù)估長期收益率 挑戰(zhàn)3 如何在顧客分析裡合併多重時期的範(fàn)圍 隨時間追蹤收益率以一個例子來看 BlueRidge的顧客E和F的淨(jìng)收入的表現(xiàn)為負(fù)值 是不是BlueRidge的管理者就應(yīng)依此數(shù)據(jù)將顧客E和F剔除掉 如果長期顧客E和F的淨(jìng)收入為正值 BlueRidge管理者若斷然下判斷 不是就犯錯了 挑戰(zhàn)3 如何在顧客分析裡合併多重時期的範(fàn)圍 預(yù)估長期收益率一個公司預(yù)計(jì)以從產(chǎn)品發(fā)展的前幾年內(nèi)達(dá)到多少百分比的銷售額為目標(biāo) 理論上 以存在收益率的最大和增加的新顧客的收益率為目標(biāo)時 從新顧客的收益比增加時 如果以下的事件發(fā)生時 可能是否定的訊號 1 存在的潛在利益顧客未被提及 2 吸引出來的新顧客沒有利益 PanelA traditionalview point revenue R Dcosts Designcosts Productioncosts Marketingcosts Distributioncosts Customerservicecosts Customerprofitability PanelB traditionalviewpointwith lifetimeresponsibility revenue R Dcosts Designcosts Productioncosts Marketingcosts Distributioncosts Customerservicecosts Environmentcostandcostofother Customerprofitability PanelC extendedvaluechainviewpoint revenue Suppliercosts Customercosts Customerprofitability Trans 1 Trans n Revenue Customerprofitability PanelD long termcustomerrelationshipviewpoint 挑戰(zhàn) 如何認(rèn)知不同的顧客成本驅(qū)動因子 早期的觀點(diǎn)在選擇成本驅(qū)動因子時 所有的成本在長期都將被視為變動成本沒有成本是共有的 即兩個以上的產(chǎn)品或服務(wù)不可能被同時生產(chǎn)或交付給一個顧客 挑戰(zhàn) 如何認(rèn)知不同的顧客成本驅(qū)動因子 二 改進(jìn)方式分別分析成本驅(qū)動因子及其在短期和長期的比率使用顧客成本階層