華為的治理結(jié)構(gòu)：大平臺(tái)管理和三權(quán)分立.doc

華為的治理結(jié)構(gòu)：大平臺(tái)管理和三權(quán)分立改革開放30年，30年盛世，涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)善于捕捉機(jī)會(huì)的成功企業(yè)家，也有很多曇花一現(xiàn)的英雄。中國(guó)5000年的歷史并沒(méi)有積累任何大企業(yè)治理的經(jīng)驗(yàn)，在2000年前，任總的講話，大段大段的引用戰(zhàn)爭(zhēng)的語(yǔ)言，其中也有很多毛澤東思想的影子。因?yàn)槿绾沃卫硪粋€(gè)國(guó)家，中國(guó)有大把經(jīng)驗(yàn)可學(xué)，如何治人，經(jīng)驗(yàn)更是汗牛充棟。要成為一個(gè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化現(xiàn)代企業(yè)，在中國(guó)找不到師傅，就必須眼光向外，華為請(qǐng)了IBM這個(gè)師傅，也結(jié)合華為的特點(diǎn)做了很多探索和嘗試；完成多次轉(zhuǎn)身，一次次蛻變，迎來(lái)一次次新生。 在華為工作12年，見證和參與了華為從幾億規(guī)模的企業(yè)成長(zhǎng)為千億規(guī)模的國(guó)際化企業(yè)的歷程，每每回憶起，心潮澎湃。任正非就像一個(gè)戰(zhàn)神，帶領(lǐng)我們打贏了一個(gè)接一個(gè)的戰(zhàn)役，擴(kuò)展了一片片疆土。歷史上的戰(zhàn)神只有兩種歸宿，一種是遇到大的挫折，被迫隱退，如IBM的老沃爾森；大多數(shù)的歸宿就是生命不熄、戰(zhàn)斗不止。華為的成功除了任總的企業(yè)家精神以外，就是每個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時(shí)刻管理的進(jìn)步。持續(xù)的高速增長(zhǎng)的張力，企業(yè)的資源似乎用到了極限，但是管理進(jìn)步的拉力，兩種力量擰成麻花，交織在一起，以及企業(yè)家對(duì)未來(lái)準(zhǔn)確判斷的牽引力，企業(yè)沒(méi)有像德隆系、三九等那樣被繃斷，而是形成了完美的合力，靜水潛流，總是平靜地完成了一次次管理的變革，完成了一次次漂亮的轉(zhuǎn)身。多少次，外界傳說(shuō)華為要跨了，華為的表現(xiàn)又一次次讓這些人失望。1000億收入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，而是代表一個(gè)企業(yè)管理的國(guó)際化水平。 從成立到1億收入，華為花了5年時(shí)間；從1億到10億，花了3年時(shí)間；從10億到100億，花了4年時(shí)間；從100億到1000億，花了8年時(shí)間。而中國(guó)大部份企業(yè)在這幾個(gè)區(qū)間里，困頓不前，因?yàn)槊總€(gè)區(qū)間的突破都需要管理的進(jìn)步。華為之所以能實(shí)現(xiàn)飛躍，取決于公司的管理進(jìn)步和治理結(jié)構(gòu)。其核心是大平臺(tái)管理和三權(quán)分立。大平臺(tái)管理 中國(guó)企業(yè)一般到了100億的規(guī)模，就會(huì)形成一個(gè)個(gè)子公司或事業(yè)部，因?yàn)楦咚侔l(fā)展的中國(guó)機(jī)會(huì)很多，企業(yè)往往選擇多元化發(fā)展，進(jìn)入一些似乎充滿機(jī)會(huì)其實(shí)是陷阱的新領(lǐng)域。子公司將母公司拖垮的案例比比皆是，這有體制的原因，也有企業(yè)家的格局觀的原因；如三九制藥。也有人說(shuō)GE模式不是很成功嗎？但是，韋爾奇的原則：不能進(jìn)入行業(yè)前3位的公司都要砍掉。相對(duì)中國(guó)的那些多元化公司，幾十億人民幣甚至幾億人民幣規(guī)模的一個(gè)個(gè)小舢板怎能拼湊起航空母艦。 華為到40億的規(guī)模時(shí)，也有人提出事業(yè)部制，前華為副總裁李玉琢在我與商業(yè)領(lǐng)袖的合作與沖突書中曾經(jīng)提到，98年，任總在其辦公室門背后貼著事業(yè)部的利與弊的紙條，說(shuō)明當(dāng)時(shí)的華為也在考慮是走向大平臺(tái)還是事業(yè)部。最終，華為選擇了大平臺(tái)的組織，正是這次選擇，在中國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)千億收入、專注于通信領(lǐng)域、在100個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的跨國(guó)公司。 在華為有五大平臺(tái)，銷售和服務(wù)平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)。在這些平臺(tái)共享的基礎(chǔ)上又分為4大產(chǎn)品線和20多個(gè)地區(qū)部。 在各個(gè)地區(qū)部，以銷售服務(wù)為龍頭，各個(gè)平臺(tái)都派駐人員組建各自的小平臺(tái)，向區(qū)域延伸。其管理方式是矩陣式管理，如當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)主管，行政上受當(dāng)?shù)氐闹鞴芸己耍瑯I(yè)務(wù)上歸公司財(cái)務(wù)部考核。其目標(biāo)是一致的，考核的重點(diǎn)有所不同。另外業(yè)務(wù)線還是業(yè)務(wù)能力建設(shè)的中心。這樣的好處是：信息很通暢，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芄蚕?，相互有合作也有牽制，各個(gè)業(yè)務(wù)單元很難形成土圍子；同時(shí)資源能最大限度的共享。這也是華為迅速擴(kuò)張而不出亂子的原因。這就像一個(gè)分布式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，既有中央處理器也有各個(gè)分處理器，各個(gè)業(yè)務(wù)單元既是獨(dú)立的作戰(zhàn)中心（有自己的大腦和決策權(quán)），也是縱橫交錯(cuò)的一個(gè)網(wǎng)元，可以得到“網(wǎng)絡(luò)”上各個(gè)體系的及時(shí)指導(dǎo)、支援和信息。另外，公司提倡誰(shuí)離客戶最近，誰(shuí)就是領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)，把指揮決策中心建到“聽得見炮聲”的地方，充分(最大限度)給一線授權(quán)。2008年，將全球原來(lái)的8個(gè)片區(qū)拆分成20多個(gè)地區(qū)部，使指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移。舉個(gè)例子：華為的各級(jí)管理層很年輕，開會(huì)時(shí)常常爭(zhēng)吵得不可開交，往往兩種人占上風(fēng)，一種人說(shuō)：老板（華為人稱任總為老板）怎么說(shuō)的；一種人說(shuō)：客戶怎么說(shuō)的。這兩句話只要說(shuō)出一句，爭(zhēng)論往往自然結(jié)束。公司總部機(jī)關(guān)主要是起參謀服務(wù)作用。如：統(tǒng)領(lǐng)全球100多個(gè)國(guó)家分支機(jī)構(gòu)2萬(wàn)多人的全球銷售部，其機(jī)關(guān)除了必要的業(yè)務(wù)支撐單位外，非常精簡(jiǎn)，也就百八十號(hào)人。 華為的研發(fā)體系，分為無(wú)線、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件四大產(chǎn)品線，及終端、芯片、安全與存儲(chǔ)分公司，分公司在研發(fā)上也是按產(chǎn)品線來(lái)管理。其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了較大的變革，一些產(chǎn)品線以解決方案為主線，也有產(chǎn)品線是以技術(shù)平臺(tái)為主線。其目的是共享硬件和軟件平臺(tái)，如核心網(wǎng)產(chǎn)品線，主要專注核心網(wǎng)，其平臺(tái)為無(wú)線和有線產(chǎn)品線共享。這樣就能迅速量產(chǎn)和降低成本。向客戶區(qū)域延伸時(shí)，在銷售服務(wù)體系成立了產(chǎn)品行銷部，負(fù)責(zé)形成客戶解決方案的包裝和集成。同時(shí)產(chǎn)品線內(nèi)部也有Marketing部門，派駐到各個(gè)區(qū)域和國(guó)家，主要職能是收集和鑒別客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)研發(fā)及新產(chǎn)品的孵化。 中國(guó)有很多企業(yè)做國(guó)際市場(chǎng)，是市場(chǎng)銷售部門在做，在2002年前，華為也是這樣，2003年后，華為是整個(gè)公司在做國(guó)際市場(chǎng)，各大體系都在向國(guó)際一線延伸，業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程、人員規(guī)劃都從全球市場(chǎng)的角度去建設(shè)；研發(fā)的產(chǎn)品規(guī)劃里開始有不同國(guó)家的版本規(guī)劃，以客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)，以前主要是把中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品往外賣。做國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際化是兩個(gè)概念，所以說(shuō)2003年后華為才是一個(gè)逐漸國(guó)際化的跨國(guó)公司。大平臺(tái)化其優(yōu)勢(shì)是資源最大限度共享，適合大兵團(tuán)作戰(zhàn)。其缺點(diǎn)是層級(jí)多，部門墻厚，矩陣管理也存在員工在兩個(gè)老板間博弈。所以要運(yùn)作好，必須有跨部門的全業(yè)務(wù)流程支撐，將組織建設(shè)成為以客戶為導(dǎo)向的流程型組織。 一個(gè)好的組織形式應(yīng)該具有自我修復(fù)、自我更新的能力。在華為，組織結(jié)構(gòu)每一年一小動(dòng)、每三年一大動(dòng)，干部能上能下，使自己的組織不斷適應(yīng)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化。但是華為也遇到挑戰(zhàn)，因?yàn)榫W(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的森嚴(yán)的等級(jí)制度在華為并存，而后者越來(lái)越占上風(fēng)，等級(jí)制度的擁護(hù)者總是以信息安全的理由去封閉信息的共享，因?yàn)檫@樣才能顯出他們的高明，也就大大降低了網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的效率。任總經(jīng)常批評(píng)中層不決策，其實(shí)主要原因是高層不授權(quán)，中層的責(zé)權(quán)不對(duì)等。華為的三權(quán)分立 黃衛(wèi)偉先生的擰麻花一文，實(shí)際上是任總公司治理哲學(xué)的精華。文中講到：“擴(kuò)張與效益，團(tuán)隊(duì)與個(gè)性，控制與活力，過(guò)程與結(jié)果這些都是企業(yè)管理中既相互對(duì)立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩股力量。那么，怎么實(shí)現(xiàn)既要擴(kuò)張，又要效益，既要團(tuán)隊(duì)，又要個(gè)性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過(guò)程呢？能不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩股力量、兩個(gè)矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長(zhǎng)的一個(gè)根本命題。實(shí)踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來(lái)說(shuō)，這叫做“擰麻花”。兩股對(duì)立的力量同時(shí)作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個(gè)往左使勁，一個(gè)往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時(shí)，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的?！比A為的治理結(jié)構(gòu)里，在各3級(jí)部門以上的組織，都會(huì)成立辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)，在公司級(jí)各功能組織間成立跨部門的委員會(huì)，如：戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)、人力資源委員會(huì)等。辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)等三種組織其職責(zé)各有不同，議事規(guī)則也不同。在提議權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)間實(shí)行三權(quán)分立。如：辦公會(huì)議主要負(fù)責(zé)部門日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，首長(zhǎng)有最后的批準(zhǔn)權(quán)；行政管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人力資源相關(guān)工作，如干部任命等，強(qiáng)調(diào)集體決策，一人一票，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有最后的否決權(quán)，沒(méi)有最后的批準(zhǔn)權(quán)；委員會(huì)側(cè)重于務(wù)虛，討論公司的未來(lái)發(fā)展方向等。對(duì)重大決策有否決權(quán)。在干部任命上，更強(qiáng)調(diào)三權(quán)分立，如部門首長(zhǎng)有提名權(quán)，沒(méi)批準(zhǔn)權(quán)；管理團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)權(quán)，沒(méi)有提名權(quán)；委員會(huì)有否決權(quán)。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點(diǎn)，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤，因?yàn)椋谥袊?guó)做一個(gè)國(guó)際化的跨國(guó)公司，在100多個(gè)國(guó)家設(shè)有分支結(jié)構(gòu)，聘有上萬(wàn)名外籍員工，畢竟沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循，只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，一步一個(gè)腳印。 正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制；使華為在100億收入后，還能保持連續(xù)8年的30%的復(fù)合增長(zhǎng)率。華為：組織架構(gòu)隨需而變?nèi)绾巫尳M織架構(gòu)適應(yīng)變化？創(chuàng)新關(guān)鍵詞： 階段性變形為適應(yīng)急劇變化的速度，華為建立起一個(gè)既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，相互關(guān)聯(lián)的要素(流程)不發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。任正非的一句話概括了華為對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度：“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。”2005年上半年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長(zhǎng)85%。海外銷售達(dá)24.7億美元，占銷售總額的62%，并已超過(guò)2004年全年的國(guó)際市場(chǎng)銷售額。85%的增長(zhǎng)率靠什么支撐“創(chuàng)新解決方案的增長(zhǎng)是動(dòng)力?！比A為人力資源部門的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)(為表述方便，此經(jīng)理我們用X經(jīng)理表示)。創(chuàng)新“基本法”“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡?！比握钦f(shuō)。17年的積淀，華為對(duì)創(chuàng)新形成了自己的觀點(diǎn)：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒(méi)有必要?jiǎng)?chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自于客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，同時(shí)也來(lái)自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)源的問(wèn)題。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式上，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。隨需而變的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于創(chuàng)新管理，與很多主張建立三角形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)管理專家不同，任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)?！叭A為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，但這些變化一般都是隨著業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行的?！盭經(jīng)理說(shuō)。據(jù)X經(jīng)理透露，華為把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值的基礎(chǔ)就是迅速地進(jìn)行有利于該創(chuàng)新技術(shù)的組織架構(gòu)調(diào)整，但這個(gè)架構(gòu)調(diào)整的具體方向是隨著業(yè)務(wù)的需要而定的。比如在GSM領(lǐng)域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點(diǎn)之一在于可全面支持3G并支持專業(yè)集群功能，配合專業(yè)的集群手機(jī)，可以滿足高端用戶的調(diào)度、會(huì)議廣播，以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在 窗體頂端窗體底端信息化極度膨脹的今天，這項(xiàng)創(chuàng)新有著廣闊的市場(chǎng)空間，華為立即出手，組織一部分市場(chǎng)營(yíng)銷和推廣人員和技術(shù)創(chuàng)新人員一起組建一個(gè)事業(yè)部，從事這項(xiàng)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)工作?！斑@個(gè)事業(yè)部相當(dāng)于是臨時(shí)根據(jù)3G業(yè)務(wù)的需要而搭建的，當(dāng)3G已經(jīng)順利地投入運(yùn)營(yíng)并可以收益的時(shí)候，該項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新面臨的問(wèn)題就是服務(wù)等市場(chǎng)跟進(jìn)工作了，那么臨時(shí)搭建的事業(yè)部就應(yīng)該回歸了，因?yàn)榉?wù)等市場(chǎng)跟進(jìn)工作就可以由公司常規(guī)設(shè)立的市場(chǎng)部和客服部統(tǒng)一負(fù)責(zé)了。”X經(jīng)理說(shuō)。這項(xiàng)進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制是任正非在摸索中逐漸建立的。1998年，華為員工近8000人，但在組織結(jié)構(gòu)上，華為仍在沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴(yán)重的是，無(wú)法促發(fā)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，部分華為人產(chǎn)生了一定程度的依賴性，結(jié)構(gòu)性危機(jī)日益顯著。任正非敏感地看到了這種潛在的危機(jī)。華為所在的電信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。為適應(yīng)這種急劇變化的速度，華為必須建立起一個(gè)既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。于是華為建立起了一個(gè)表態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和一個(gè)逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。在該部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定變形，而在這個(gè)過(guò)程中，相互關(guān)聯(lián)的要素(流程)卻沒(méi)有發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。一個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。這實(shí)際上是一個(gè)從不平衡到平衡的過(guò)程。 華為基本權(quán)力結(jié)構(gòu)變革2009年，任正非真正體會(huì)到了郭士納1993年剛到IBM時(shí)的心情。當(dāng)時(shí)，IBM這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)世界PC產(chǎn)業(yè)走向的藍(lán)色巨人巨虧50億美元，分拆的呼聲日益高漲，困境很大程度上源于企業(yè)內(nèi)部官僚習(xí)氣嚴(yán)重、市場(chǎng)沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴等。郭士納自然心情復(fù)雜。雖然如今華為面臨的危機(jī)遠(yuǎn)不及當(dāng)年的IBM，但一貫有著強(qiáng)烈危機(jī)感的任正非已經(jīng)看到了某些消極苗頭。2009年初，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非表示：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策，而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量?！边@透露出了華為的一個(gè)重大動(dòng)向改變20年來(lái)一直實(shí)行的中央集權(quán)管理模式，破除官僚主義，在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行深度調(diào)整。部門墻越來(lái)越厚1993年的IBM是全世界除政府以外最復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，不僅是因?yàn)槠湟?guī)模大（2001年的銷售額是860億美元），也不僅因?yàn)槠涞赜蚍植挤秶鷱V（業(yè)務(wù)開展到160多個(gè)國(guó)家），真正導(dǎo)致IBM結(jié)構(gòu)復(fù)雜的是遍布全球的客戶和不斷更新的技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年演化，IBM逐漸形成了一種二元結(jié)構(gòu)：擁有實(shí)力的海外（美國(guó)以外）分部，負(fù)責(zé)處理IBM在全球的擴(kuò)張；同樣擁有實(shí)力的產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)處理基礎(chǔ)技術(shù)方面。這種結(jié)構(gòu)下，大部分海外分公司致力于保護(hù)自己的利益，試圖擁有在當(dāng)?shù)厮嵢〉囊磺?。技術(shù)事業(yè)部也自作主張地做一些它們認(rèn)為能做或者想做的業(yè)務(wù)，而不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問(wèn)題。當(dāng)1997年任正非參觀已經(jīng)振作起來(lái)的IBM時(shí)，對(duì)其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳總部后，任正非決定向IBM等世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，聘請(qǐng)了IBM的顧問(wèn)，對(duì)華為進(jìn)行徹底改造。雖然2009年的華為員工不過(guò)8萬(wàn)人，僅僅是1993年的IBM的1/4；銷售額也僅僅是當(dāng)年的IBM的1/8，但任正非認(rèn)識(shí)到華為內(nèi)部也出現(xiàn)了上述弊端。2004年，華為組建了蘇丹代表處，2005年底即躋身公司億元代表處行列。一些問(wèn)題開始顯現(xiàn)出來(lái)：部門墻越來(lái)越厚，部門管理各成一攤，內(nèi)耗增大，面對(duì)客戶深層次的需求變得被動(dòng)、互相推諉和遲鈍。隱含的問(wèn)題在2006年某項(xiàng)目上全面顯現(xiàn)?？蛻魧?duì)華為各部門答復(fù)不一致、答復(fù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情形非常失望，最終，華為輸?shù)袅嗽擁?xiàng)目的競(jìng)標(biāo)。類似事件在華為不時(shí)發(fā)生，任正非敏感地認(rèn)識(shí)到，某些項(xiàng)目輸?shù)舻谋澈笥兄顚拥脑颉４藭r(shí)華為創(chuàng)立20多年，從外部看，已變成了一個(gè)全球化的企業(yè)，要在全球產(chǎn)業(yè)格局中繼續(xù)獲得話語(yǔ)權(quán)，必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體制創(chuàng)新；從內(nèi)部來(lái)看，華為已是一個(gè)相對(duì)的大企業(yè)，管理系統(tǒng)開始政治化、官僚化，層層推進(jìn)的方式會(huì)導(dǎo)致決策緩慢、信息流通慢，易陷入交叉、雙重甚至多重管理，創(chuàng)新機(jī)制開始衰竭。所以，在人們還認(rèn)為華為順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，任正非又一次敲響了警鐘。華夏基石管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)彭劍峰認(rèn)為，華為目前面臨的問(wèn)題不光是流程問(wèn)題，還涉及研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等多個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題。華為必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在兩個(gè)方面：從內(nèi)部管理的角度看，要從過(guò)去20多年來(lái)的高度中央集權(quán)逐步走向分權(quán)制衡；從產(chǎn)業(yè)的角度看，要從硬件提供商向軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型，就像IBM的轉(zhuǎn)型一樣，會(huì)帶來(lái)華為在組織系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等方面的變革。任正非2009年初講話的目的，就是使華為從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)制衡。改變基本權(quán)力結(jié)構(gòu)郭士納就任CEO后的首要任務(wù)之一，是改變IBM內(nèi)部的基本權(quán)力結(jié)構(gòu)。在美國(guó)本土，IBM曾經(jīng)有一個(gè)全國(guó)性總部、八個(gè)地區(qū)性總部、若干個(gè)隸屬地區(qū)的區(qū)域性總部辦事處，最后的地方單位被稱為“貿(mào)易區(qū)”。每個(gè)總部都由一個(gè)以利潤(rùn)為中心的老板負(fù)責(zé)管理，以增加自己的資源和利潤(rùn)。當(dāng)年，IBM每個(gè)級(jí)別的部門都存在冗員問(wèn)題，權(quán)力結(jié)構(gòu)非常僵化。每個(gè)國(guó)家的IBM都有其獨(dú)立體系。僅在歐洲，IBM就擁有142個(gè)不同的財(cái)務(wù)體系。客戶資料無(wú)法在全公司范圍內(nèi)共享，IBM的員工首先隸屬于各地分部，然后才屬于IBM。2009年的華為可謂全球化企業(yè)了，機(jī)構(gòu)龐雜帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)，出現(xiàn)了IBM當(dāng)年的類似問(wèn)題。過(guò)去20年，基本上是市場(chǎng)因素主導(dǎo)著華為的發(fā)展，企業(yè)只要能夠迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，就能獲得高速成長(zhǎng)。而中央集權(quán)則是迅速抓住機(jī)遇、獲得高速成長(zhǎng)的最佳模式。過(guò)去20年，華為形成了以任正非為核心的中央集權(quán)管理模式，獲得了年增長(zhǎng)50%甚至更高的成長(zhǎng)率。然而，以效率優(yōu)先為主要特征的中央集權(quán)也給華為帶來(lái)了管理的混亂和無(wú)序。隨著華為成為一個(gè)真正全球化的大企業(yè)，這種混亂和無(wú)序表現(xiàn)得更加明顯，這些都成為任正非改變?nèi)A為持續(xù)20多年的中央集權(quán)管理模式的內(nèi)在動(dòng)力。僅僅有了內(nèi)在動(dòng)力，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的條件，任正非還是不能貿(mào)然削弱華為的中央集權(quán)體系。事實(shí)上，2009年的華為基本具備了拋棄中央集權(quán)、實(shí)行分權(quán)制衡的條件。從中央集權(quán)到分權(quán)制衡華為1997年開始導(dǎo)入全面變革，在流程上花重金請(qǐng)IBM的顧問(wèn)進(jìn)行系統(tǒng)的IPD再造，在人力資源、財(cái)務(wù)體系、研發(fā)系統(tǒng)等方面也都進(jìn)行了“先僵化后優(yōu)化”的深刻變革。經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的10年變革，到了2007年，華為的管理基礎(chǔ)和控制平臺(tái)已經(jīng)被改造完成。到2009年，管控機(jī)制得到了優(yōu)化，此時(shí)的華為，內(nèi)部管理比較順暢，職業(yè)化、規(guī)范化管理已經(jīng)貫徹到了日常工作中，具體工作中對(duì)“人”的依賴基本被對(duì)“流程”的依賴代替。也就是在此時(shí)，華為才具備了真正放權(quán)的條件。彭劍峰指出，從中央集權(quán)到分權(quán)制衡的過(guò)程，并非簡(jiǎn)單的管控模式變化，而是華為整個(gè)運(yùn)行機(jī)制都要發(fā)生變化，包括責(zé)任體系、權(quán)力體系、分配體系等。在中央集權(quán)的管理模式下，責(zé)任實(shí)際是在公司總部，越往基層所承擔(dān)的責(zé)任越小。任正非期望今后華為的責(zé)任往下走，基層要從過(guò)去完全被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任變成主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。彭劍峰認(rèn)為，華為要想從中央集權(quán)管理模式變成分權(quán)制衡模式，需要很強(qiáng)的外部資源整合能力和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。從外部看，華為過(guò)去是“狹路相逢勇者勝”，團(tuán)結(jié)一致、毫不留情地打擊對(duì)手。那個(gè)時(shí)候，華為處于絕對(duì)弱勢(shì)，要與國(guó)際巨頭爭(zhēng)搶地盤，謀取有限的生存空間。當(dāng)時(shí)的華為是在打“游擊戰(zhàn)”，不得不變得兇狠異常，否則就活不到今天。而今，華為已經(jīng)成為中國(guó)通信設(shè)備制造領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，成為了國(guó)際通信設(shè)備制造領(lǐng)域的重要角色，地位不可同日而語(yǔ)。企業(yè)有足夠的資源和實(shí)力進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、打陣地戰(zhàn)?！皟疵汀比砸^續(xù)，但更加講究策略與方法。在合作成為國(guó)際潮流的背景下，華為也要以更開放的心態(tài)看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找在某些領(lǐng)域合作的可能，與包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的業(yè)界同仁共同打造更加完整的價(jià)值鏈。同時(shí)，如今的華為可以與國(guó)際巨頭平起平坐，就一些行業(yè)性的話題進(jìn)行對(duì)話，甚至參與行業(yè)規(guī)則的制定。顯然，如今的華為，在競(jìng)爭(zhēng)層面已經(jīng)進(jìn)化到了另一個(gè)階段。但華為人，尤其是那些創(chuàng)業(yè)之初就來(lái)到華為、深受“狼文化”浸染的華為人，是否能夠適應(yīng)華為在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作中的新戰(zhàn)略？這將影響著華為轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。從內(nèi)部看，過(guò)去華為是靠權(quán)力，即靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)同內(nèi)部關(guān)系。轉(zhuǎn)變成分權(quán)制衡后，要靠各級(jí)員工依據(jù)市場(chǎng)、客戶的反饋信息共同協(xié)同，各級(jí)員工是否能夠有效協(xié)同，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。此外，實(shí)行分權(quán)制衡后，總部及高層能不能真正把權(quán)力放下去，將是包括任正非在內(nèi)的華為高管層面臨的最大挑戰(zhàn)。在中央集權(quán)的體系下，分配機(jī)制與權(quán)力大小有密切關(guān)系。隨著權(quán)力逐步下移，原有的分配體系將發(fā)生重大變化，一些既得利益者是否能夠接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，將考驗(yàn)分權(quán)制衡的進(jìn)行。另外，權(quán)力下放之后，下面的員工有沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任，能否有效地運(yùn)用手里的權(quán)力，也是分權(quán)制衡體系成敗的關(guān)鍵。上海交通大學(xué)企業(yè)研究中心研究員柯銀斌認(rèn)為，任正非關(guān)于放權(quán)給一線的講話，是希望華為的一線人員學(xué)習(xí)美軍打伊拉克那樣，以少勝多，精確打擊。要想做到這點(diǎn)，信息的及時(shí)獲得、準(zhǔn)確傳遞就非常重要。華為的本次改革包括組織的調(diào)整、系統(tǒng)的運(yùn)用，但這樣的變革也是非常艱難的，難點(diǎn)在于一線一線人員是否能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到有用的信息；能否及時(shí)向上級(jí)反映；反映到上面去了后，多少時(shí)間內(nèi)能夠得到明確指示。這些都是華為必須面臨的挑戰(zhàn)。華為經(jīng)營(yíng)管理智慧近日從閱讀華為經(jīng)營(yíng)管理智慧一書中看到，華為公司在管理方面的確存在很多精辟見解和亮點(diǎn)之處，現(xiàn)略舉一二。華為存在的目的為客戶服務(wù)華為公司認(rèn)為：華為存在的唯一目的就是為客戶服務(wù)。華為所作的一切都是為了滿足客戶需要，華為的流程和組織都要圍繞這個(gè)目的來(lái)建設(shè)。關(guān)于企業(yè)文化以用戶為導(dǎo)向華為公司認(rèn)為：華為要形成“以用戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化。要從自行推出新產(chǎn)品轉(zhuǎn)為按客戶要求生產(chǎn)產(chǎn)品，從按公司自己方式行事轉(zhuǎn)為按客戶方式行事，從道德式管理為主轉(zhuǎn)為以成功導(dǎo)向型管理為主，從經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)為建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的科學(xué)決策，從注重個(gè)人價(jià)值轉(zhuǎn)為注重我們的價(jià)值、集體價(jià)值。華為追求并逐步形成可以不斷自我優(yōu)化的文化。關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)中取勝華為公司認(rèn)為：在公司整體運(yùn)作中，管理上要做到進(jìn)取而不盲動(dòng)，穩(wěn)健而不保守，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，又善于穩(wěn)中取勝。華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理與服務(wù)華為公司認(rèn)為：管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。華為取得成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本外，更重要的還有管理與服務(wù)，沒(méi)有管理，技術(shù)與人才形不成巨大的合力，沒(méi)有服務(wù)，華為就找不到努力的方向。因此，爭(zhēng)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地服務(wù)客戶的能力也是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為總要問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題客戶的需求是什么無(wú)論提供設(shè)備，還是探索新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品，無(wú)論是與客戶交流溝通，還是優(yōu)化內(nèi)部流程，總是會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“客戶的需求是什么？”關(guān)注客戶的需求是華為服務(wù)的起點(diǎn)，滿足客戶需求是華為服務(wù)的目標(biāo)。在提倡高效服務(wù)的同時(shí)，華為還千方百計(jì)地降低客服成本。華為的服務(wù)觀為客戶著想華為強(qiáng)調(diào)：華為人要用“華為對(duì)客戶的忠心”換取“客戶對(duì)華為的忠心”。華為的服務(wù)要處處體現(xiàn)為客戶著想，要清楚地知道客戶的問(wèn)題及客戶的需求?？蛻舻男枨笸腔\統(tǒng)的，不確定的，而客戶面臨的問(wèn)題大都是具體的，較明確的；客戶的問(wèn)題決定了客戶的需求，客戶常常不是根據(jù)需求作決定，而是根據(jù)問(wèn)題作出決定的。從某種意義上講，客戶關(guān)心的不是你知道的有多少，他們更想知道你對(duì)他們有多關(guān)心。關(guān)于危機(jī)意識(shí)華為的冬天“如果有一天，公司銷售額下滑，利潤(rùn)下降，甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”華為的冬天一文強(qiáng)調(diào)：要在春天與冬天的中間，多抽些時(shí)間想想危機(jī)。華為組織架構(gòu)的二維結(jié)構(gòu)事業(yè)部與地區(qū)公司華為由原來(lái)的單一的地區(qū)公司制向地區(qū)公司與事業(yè)部結(jié)合制轉(zhuǎn)變。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與客服；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司資源開展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部與地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，總公司與各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。華為的組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)華為主張建立一種既能保持相對(duì)穩(wěn)定、又能迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，按照流程大于部門的原則，相應(yīng)部門會(huì)迅速出手，在該部門的牽引下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定的變形，以適應(yīng)市場(chǎng)需要。在此過(guò)程中關(guān)聯(lián)要素、流程沒(méi)有變化，但聯(lián)系的數(shù)量、內(nèi)容變化了。建立基于流程的對(duì)事負(fù)責(zé)制流程上運(yùn)作的干部，如果還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)，這是錯(cuò)的。已經(jīng)有規(guī)定，或已成為習(xí)慣的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)而不是對(duì)人負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。關(guān)于建立完善的流程管理體系流程就是被固化下來(lái)的做一件事情的先后順序。華為認(rèn)為：對(duì)于例行管理，實(shí)行流程管理。把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。在流程中可設(shè)若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門執(zhí)行監(jiān)察控制。對(duì)于例外管理，實(shí)行委員會(huì)制。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理交由委員會(huì)決策，并要不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。關(guān)于華為的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)華為要求：華為人不僅要埋頭做事，而且要把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)總結(jié)固化成流程，讓后來(lái)者走得更順暢。華為認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，各部門都要及時(shí)總結(jié)案例，把流程各環(huán)節(jié)操作指導(dǎo)書寫出來(lái)，形成“模板”，開放給管理者、監(jiān)督者、使用者。關(guān)于文化管理華為認(rèn)為：文化其實(shí)就是一種管理，是管理的高級(jí)形式。文化是理念和思想層次上的管理。文化與管理猶如土壤與莊稼的關(guān)系，文化為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。關(guān)于人的管理強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)”只有物品才能管理，人是無(wú)法管理的，人只能被“領(lǐng)導(dǎo)”。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，是一種技能，用來(lái)影響別人，讓別人心甘情愿地為他做事。“管理”可以讓人做事，“領(lǐng)導(dǎo)”才能讓人心甘情愿地做事。關(guān)于干部管理區(qū)別以待華為對(duì)干部分級(jí)管理、區(qū)別要求的原則：對(duì)高層管理者要求以“道”治理公司，達(dá)到“無(wú)為而治”；對(duì)基層管理者則應(yīng)以“法”管理，如法家那樣要求嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度；對(duì)中層管理者則實(shí)行儒家“中庸之道”管理，要在上令下達(dá)和下情上達(dá)中起到組織、協(xié)調(diào)和推動(dòng)作用，既要落實(shí)上級(jí)目標(biāo)又要牽引公司與本部門均衡發(fā)展，既要組織實(shí)施又要監(jiān)督下屬單位執(zhí)行。管理干部的配置使以能滿足服務(wù)和監(jiān)控所需的基本數(shù)量為基礎(chǔ)，過(guò)大的配置會(huì)造成資源浪費(fèi)，而且由于責(zé)任不清，反而會(huì)降低效率。華為對(duì)待干部的辯證色彩：既要從成功的項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部，也要從失敗的項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)人才。員工與華為公司的關(guān)系及認(rèn)識(shí)上華為要努力克服兩種極端認(rèn)識(shí)：即要杜絕給多少錢干多少活的雇傭意識(shí)，也要杜絕無(wú)條件地為公司服務(wù)、滿足領(lǐng)導(dǎo)要求的效忠意識(shí)。華為真正需要的是具有忠誠(chéng)意識(shí)的員工：即能踏踏實(shí)實(shí)工作，不計(jì)較個(gè)人得失，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，富有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神。關(guān)于薪酬制度華為的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度，其目的也是希望華為內(nèi)部一直保持競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，永遠(yuǎn)充滿活力。第一章、公司的宗旨一、核心價(jià)值觀分為：追求、員工、技術(shù)、精神、利益、文化、社會(huì)責(zé)任。1、追求關(guān)鍵字：實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想、點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍、艱苦追求、世界級(jí)領(lǐng)先無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力（就是什么也不依賴，就靠實(shí)打?qū)嵱才鲇驳漠a(chǎn)品、銷售、服務(wù)來(lái)純粹商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)），使內(nèi)部可以永遠(yuǎn)激活。2、員工關(guān)鍵字：不遷就有功的員工3、技術(shù)關(guān)鍵字：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域最新研究成果(不自己閉門封閉全自己搞)，合作發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系4、精神關(guān)鍵字：責(zé)任、敬業(yè)、實(shí)事求是、改進(jìn)創(chuàng)新5、利益關(guān)鍵字：顧客、合作者、員工結(jié)成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧（需要機(jī)制保證）。6、文化關(guān)鍵字：不僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操，也包含一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素7、社會(huì)責(zé)任關(guān)鍵字：以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做貢獻(xiàn)、為中華民族振興、為自己和家人幸福二、基本目標(biāo)分為：質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤(rùn)1、質(zhì)量關(guān)鍵字：質(zhì)量是我們的自尊心2、人力資本關(guān)鍵字：人力資本的不斷增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值3、利潤(rùn)關(guān)鍵字：設(shè)立每個(gè)時(shí)期合理利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，不單純追求利潤(rùn)最大化和銷售額最大化三、公司的成長(zhǎng)分為：成長(zhǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)的牽引、成長(zhǎng)速度、成長(zhǎng)管理1、成長(zhǎng)領(lǐng)域關(guān)鍵字：有利于提升公司核心技術(shù)水平、有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司整體擴(kuò)張，順應(yīng)技術(shù)發(fā)展大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展大趨勢(shì)2、成長(zhǎng)牽引關(guān)鍵字：機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品3、成長(zhǎng)速度關(guān)鍵字：必須達(dá)到和保持，高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度四、價(jià)值分配分為：價(jià)值創(chuàng)造、知識(shí)資本化、價(jià)值分配形式、價(jià)值分配原則、價(jià)值分配的合理性1、知識(shí)資本化關(guān)鍵字：?jiǎn)T工持股制度，一方面為了普惠認(rèn)同華為的模范員工，一方面為了不斷使最有責(zé)任心和才能的人進(jìn)入公司中堅(jiān)層2、價(jià)值分配形式關(guān)鍵字：分配的內(nèi)容：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利及其他人事待遇。3、價(jià)值分配原則關(guān)鍵字：按勞分配的依據(jù)：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度。股權(quán)分配的依據(jù)：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)第二章、基本經(jīng)營(yíng)政策一、經(jīng)營(yíng)重心分為：經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)模式、資源配置、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)1、經(jīng)營(yíng)方向關(guān)鍵字：重點(diǎn)突破，擺脫在低層次市場(chǎng)上角逐的被動(dòng)局面只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)，選擇大市場(chǎng)是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，支持員工把出色創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品2、經(jīng)營(yíng)模式關(guān)鍵字：大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短時(shí)間內(nèi)形成正循環(huán)3、資源配置關(guān)鍵字：以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力物力財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破在資源分配上，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配，使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)二、研究與開發(fā)分為：研究開發(fā)政策、研究開發(fā)系統(tǒng)、中間試驗(yàn)1、研究開發(fā)政策關(guān)鍵字：有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求為未知領(lǐng)域的研究突破；完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序。2、研究開發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵字：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、產(chǎn)品中間試驗(yàn)系統(tǒng)培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子，培養(yǎng)一批跨專業(yè)領(lǐng)域的集成帶頭人3、中間試驗(yàn)關(guān)鍵字：十分重視新產(chǎn)品、新器件、新工藝的品質(zhì)論證和測(cè)試方法的研究持續(xù)不斷進(jìn)行容差設(shè)計(jì)試驗(yàn)和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本三、市場(chǎng)營(yíng)銷分為：市場(chǎng)地位、市場(chǎng)拓展、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)1、市場(chǎng)地位關(guān)鍵字：品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、市場(chǎng)份額是支撐市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素四、生產(chǎn)方式分為：生產(chǎn)戰(zhàn)略、生產(chǎn)布局1、生產(chǎn)戰(zhàn)略關(guān)鍵字：堅(jiān)持永無(wú)止境的改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期，增強(qiáng)制造柔性2、生產(chǎn)布局關(guān)鍵字：按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則、貼近顧客原則、集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件、分散組裝最終產(chǎn)品、合理規(guī)劃生產(chǎn)布局、優(yōu)化供應(yīng)鏈五、理財(cái)與投資分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資本經(jīng)營(yíng)1、籌資戰(zhàn)略關(guān)鍵字：開辟資金來(lái)源、控制資金成本、加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成長(zhǎng)期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系2、投資戰(zhàn)略關(guān)鍵字：中短期仍然堅(jiān)持產(chǎn)品投資為主，最大限度集中資源迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)地位、管理能力。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。第三章 基本組織政策一、基本原則分為：組織建立方針、組織結(jié)構(gòu)建立原則、職務(wù)設(shè)立原則、管理者的職責(zé)、組織的擴(kuò)張1、組織建立的方針關(guān)鍵字：有利于強(qiáng)化責(zé)任，有利于簡(jiǎn)化流程，有利于提高協(xié)作效率，有利于信息交流，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出2、組織結(jié)構(gòu)建立原則關(guān)鍵字：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)3、管理者職責(zé)關(guān)鍵字：使公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就二、組織結(jié)構(gòu)分為：基本組織結(jié)構(gòu)、主體結(jié)構(gòu)、事業(yè)部、地區(qū)公司、矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)、求助網(wǎng)絡(luò)、組織的層次1、主體結(jié)構(gòu)關(guān)鍵字：公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財(cái)政資源、人力資源、信息資源，這些是公司的公共資源，為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計(jì)。三、高層管理組織分為：高層管理組織、高層管理職責(zé)、決策制度、高層管理者行為準(zhǔn)則1、決策制度關(guān)鍵字：真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境讓不同意見存在和發(fā)表，一經(jīng)形成決議就要實(shí)現(xiàn)權(quán)威管理第四章 基本人力資源政策一、人力資源管理準(zhǔn)則分為：基本目的、基本準(zhǔn)則、公正、公平、公開人力資源管理體制、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)、人力資源管理者責(zé)任者1、基本目的關(guān)鍵字：建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界、高度團(tuán)結(jié)、自我激勵(lì)、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制2、人力資源管理責(zé)任者關(guān)鍵字：下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素二、員工的義務(wù)和權(quán)利分為：?jiǎn)T工的義務(wù)、員工的權(quán)利第五章 基本控制政策一、管理控制方針?lè)譃椋悍结?、目?biāo)、原則、持續(xù)改進(jìn)1、目標(biāo)關(guān)鍵字：建立健全預(yù)算控制體系、成本控制體系、質(zhì)量保證體系、業(yè)務(wù)流程體系、審計(jì)監(jiān)控體系、文檔體系、項(xiàng)目管理體系2、原則關(guān)鍵字：凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制定出規(guī)則和程序，授權(quán)下級(jí)處理。上級(jí)主要控制例外事件對(duì)高中層經(jīng)營(yíng)管理部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制，對(duì)職能和行政管理部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制3、持續(xù)改進(jìn)：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)必須可度量和重點(diǎn)突出二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系分為：質(zhì)量形成、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)三、全面預(yù)算控制分為：性質(zhì)與任務(wù)、管理職責(zé)1、性質(zhì)和任務(wù)關(guān)鍵字：統(tǒng)籌各部門目標(biāo)、預(yù)計(jì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和現(xiàn)金流量、優(yōu)化資源配置、確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、為控制各部門費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效提供依據(jù)。四、成本控制分為：控制重點(diǎn)、控制機(jī)制1、控制重點(diǎn)關(guān)鍵字：重點(diǎn)控制設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本、外協(xié)成本、質(zhì)量成本，特別是產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量引起的維護(hù)成本、庫(kù)存成本、期間費(fèi)用的浪費(fèi)2、控制機(jī)制關(guān)鍵字：實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績(jī)效考核體系五、業(yè)務(wù)流程重整分為：指導(dǎo)思想、流程管理、管理信息系統(tǒng)1、指導(dǎo)思想關(guān)鍵字：目的是更敏捷相應(yīng)顧客需求、擴(kuò)大例行管理、減少例外管理、提高效率。對(duì)各部門各職位職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程2、流程管理關(guān)鍵字：建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心六、項(xiàng)目管理分為：必然性、管理重點(diǎn)1、管理重點(diǎn)關(guān)鍵字：對(duì)項(xiàng)目生命周期全過(guò)程的管理。完善項(xiàng)目立項(xiàng)審批、項(xiàng)目變更審批、預(yù)算控制、進(jìn)度控制、文檔建設(shè)七、審計(jì)制度分為：職能、體系、權(quán)限1、職能關(guān)鍵字：不僅審財(cái)務(wù)、項(xiàng)目、合同、離任，還要審計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、主要管理制度，把內(nèi)部審計(jì)和業(yè)務(wù)管理結(jié)合在一起以流程為核心的審計(jì)制度，在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計(jì)點(diǎn)，明確各級(jí)管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì)八、事業(yè)部控制分為：方針、績(jī)效考核、自主權(quán)、控制與審計(jì)、服務(wù)型事業(yè)部、聯(lián)利計(jì)酬1、控制與審計(jì)關(guān)鍵字：事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、HR總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)由公司任免；以預(yù)算對(duì)事業(yè)部收支進(jìn)行總量控制；公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)現(xiàn)有償占用；對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理；事業(yè)部對(duì)自身現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)；2、服務(wù)型事業(yè)部關(guān)鍵字：內(nèi)部運(yùn)作形式模擬市場(chǎng)機(jī)制、以低利方式提供內(nèi)部服務(wù)九、危機(jī)管理分為：危機(jī)意識(shí)、預(yù)警與減災(zāi)1、危機(jī)意識(shí)關(guān)鍵字：高技術(shù)刷新周期越來(lái)越短、公司組織內(nèi)部蘊(yùn)含的危機(jī)。變危機(jī)為發(fā)展機(jī)遇，越過(guò)陷阱進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段2、預(yù)警與減災(zāi)關(guān)鍵字：建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，敏感預(yù)測(cè)和感知由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、供應(yīng)商、政策法規(guī)造成的外部環(huán)境細(xì)微但重大的變化；處理公司高層領(lǐng)導(dǎo)不測(cè)事件、產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件第六章 接班人與基本法修改分為：繼承與發(fā)展、對(duì)接班人的要求、接班人的產(chǎn)生、基本法的修訂1、對(duì)接班人要求關(guān)鍵字：進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖和模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才能成為領(lǐng)袖要制度化防止第三代第四代及以后的公司接班人腐化、自私、得過(guò)且過(guò)。如果有人以權(quán)謀私，說(shuō)明是我們的干部選撥制度和管理出了嚴(yán)重問(wèn)題，不能以事論事。2、接班人產(chǎn)生關(guān)鍵字：公司高速成長(zhǎng)中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)、公司的民主決策制度、集體奮斗文化，為領(lǐng)袖脫穎而出創(chuàng)造條件堅(jiān)定向第一代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)：艱苦奮斗、勇于探索未知領(lǐng)域、團(tuán)隊(duì)、坦蕩胸懷、進(jìn)取、責(zé)任意識(shí)、高目標(biāo)要求自己、實(shí)事求是、一絲不茍，走向世界實(shí)現(xiàn)我們的使命轉(zhuǎn)帖華為公司管理制度第一章 公司的宗旨 一、核心價(jià)值觀 第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè).為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。 第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 第四條 愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。 第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。 第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。 第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目標(biāo) 第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。 第九條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。 第十條 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。 第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。 三、公司的成長(zhǎng) 第十二條 我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。 第十四條 我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。 第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 四、價(jià)值的分配 第十六條 我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。 第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。第十八條 華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 第二十條 我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。 第二章 基本經(jīng)營(yíng)政策 一、經(jīng)營(yíng)重心 第二十一條 我們中短期經(jīng)營(yíng)方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場(chǎng)上角逐的被動(dòng)局面，同時(shí)發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項(xiàng)目，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金。我們過(guò)去的成功說(shuō)明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來(lái)的可靠向?qū)АＮ覀円獓?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域。對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，我們鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。第二十二條 我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。我們將按照這一經(jīng)營(yíng)模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能力。在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國(guó)產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國(guó)產(chǎn)品的先進(jìn)性，是我們趕超的基準(zhǔn)。 第二十三條 我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。 第二十四條 我們重視廣泛的對(duì)等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。 第二十五條 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善