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聚焦崗位 完善機制 結合評價做培訓 譚琨深圳供電局有限公司 摘要：當前，培訓作為提供信息、知識及相關技能的重要途徑，已然成為了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性要求。通過近幾年的探索與實踐，電力企業(yè)的培訓工作取得了顯著的成效，但是也出現(xiàn)了員工參與度不高，組織支持不夠的情況。本文通過分析以上問題產生的原因，并結合某電力企業(yè)的實際，通過調查研究、查閱文獻等方法，探討了在電力企業(yè)中采用聚焦崗位、培評結合的方式提升培訓參與度，建立與之相對應的組織機制保障的方法，為提升企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)工作的有效性打下了基礎。 關鍵詞：崗位勝任力培評結合完善機制 電力企業(yè)培訓，不僅是技能、知識、標準規(guī)范的傳遞，更是企業(yè)文化、信念的傳遞，在當前電力發(fā)展中有著重要的作用。通過近幾年的探索與實踐，一些電力企業(yè)的培訓工作已逐步走上正軌,例如在培訓課程方面，內部課程基本都經過了專家團隊的評審認證，外部課程亦是層層把關、嚴格篩選；在培訓師資方面，大力建設覆蓋全專業(yè)的內部講師隊伍，并且按需邀請外部的職業(yè)講師；在組織形式方面，已然摒棄傳統(tǒng)課堂，輸灌式的學習模式，同時緊跟外部先進的培訓理念，不斷進行組織形式的創(chuàng)新。 然而，目前還是存在一些影響培訓質量的典型問題，發(fā)人深省，令人深思。培訓中，有的學員認為培訓是浪費時間、影響工作；有的學員對培訓內容毫無興趣，自己的需求得不到滿足，認為培訓對實際工作指導作用不大；有的學員認為領導不重視培訓，工學矛盾突出，最終培訓效果也因此大打折扣。本文主要針對當下電力企業(yè)培訓中存在的問題，就原因和如何應對進行概略探討。具體分析如下： 一、原因分析 1.組織需求和員工需求連接度不夠 目前，電力企業(yè)的培訓需求調查工作基本上都能較好地反應組織需求，例如通過訪談企業(yè)領導確定戰(zhàn)略重點和工作重心，召開業(yè)務流相關部門間的座談會，收集、反饋各方的培訓需求，然后通過分析研究，篩選出迫切需要解決的問題，并以此來設計培訓項目?？梢哉f，這樣的培訓較好地反應了組織的需求，但是實際參加培訓的員工卻并不認同，他們的需求則直接的多，就是希望通過學習，提升自身能力，得到企業(yè)的認可，實現(xiàn)自我價值。但是目前在電力企業(yè)中缺乏將組織需求和員工需求有效連接起來的方式。 2.培訓保障和激勵機制較為缺乏 現(xiàn)階段，大多數(shù)電力企業(yè)越來越重視學習與發(fā)展，也投入了大量的資源開展培訓，但是相應的保障和激勵機制卻不完善。例如，對員工來說，組織對其參加培訓的要求僅用簡單的指標來體現(xiàn)（如培訓積分），并且只在一些特定情況時才會用到（如職稱評定）；對部門來說，培訓任務并非組織績效的關鍵指標，所以管理者則更多地將業(yè)務目標看得更重，當學習培訓與完成業(yè)務相沖突時，往往都是選擇犧牲培訓。所以盡管企業(yè)層面一再強調培訓的重要性，但由于保障和激勵機制的缺乏，造成了在電力企業(yè)中培訓參與度不高的情況。 二、采取對策 1.聚焦崗位、培評結合，實現(xiàn)組織需求與員工需求相統(tǒng)一 總結培訓中各方面的經驗，我們發(fā)現(xiàn)，不是藥不好，而是未對癥。作為組織本身，培訓就應該是為戰(zhàn)略落地和績效改善服務，而作為員工則覺得企業(yè)戰(zhàn)略離自己太遠，也并非需要自己考慮，所以參與培訓的積極性不高。因此要實現(xiàn)組織需求與員工需求的統(tǒng)一，提高員工參與培訓的積極性，就應該搭建組織需求和員工需求相聯(lián)系的橋梁，而這個橋梁便是崗位勝任要求，即應該圍繞崗位做好培訓文章。 培訓的最基本邏輯是通過培訓促進員工知識、技能和態(tài)度的改進，進而促進員工在崗位上的工作績效改善，促進組織整體績效的提升，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地和組織長遠可持續(xù)發(fā)展。所以培訓的最基本的出發(fā)點即是以崗位對員工的能力要求，也就是從崗位勝任力要求出發(fā)。但是僅僅以崗位勝任力為出發(fā)點是不足夠的，還需要將聚焦崗位勝任力的培訓與崗位評價相結合，讓員工看得到培訓后的成果，進而實現(xiàn)組織需求與員工需求相統(tǒng)一、平衡。以電力企業(yè)中的技能人員為例，具體做法可以是： 第一，建立崗位評價標準。以崗位職責為基礎，與工作業(yè)務事項相對應，建立崗位標準，清晰界定“干什么，會什么”，客觀反映員工履行崗位職責所必須具備的知識能力要求，為未來準確了解員工哪方面仍存在不足，以及在發(fā)展過程中需要補足哪方面的知識與技能奠定標準基礎。 第二，編制崗位勝任力題庫。這建立評價標準以后，需要進一步在此基礎上編制題庫，開發(fā)評價的方法與工具。組織試測，準確了解員工存在的能力短板，滾動修編題庫，優(yōu)化評價工具，為人才培養(yǎng)提供精準的學習需求。第三，建立崗位培訓標準。緊密結合崗位評價標準，制定清晰指引員工如何開展學習、參加培訓的崗位培訓標準，搭建與之對應的課程體系，解決“是什么會什么學什么何時學怎么學”的系列問題。通過建立培訓標準與課程體系，可以讓各級管理者、員工都清晰了解員工或自身所處的階段，對應的要求如何，如何進行學習提升。而對于企業(yè)培訓管理者，可以更有針對性的完善與設計培訓項目，同時做好師資隊伍建設。 第四，實施培訓。為使培訓資源得到有效利用，除了常規(guī)培訓，企業(yè)培訓管理者可以鼓勵員工在崗位評價標準、崗位培訓標準和課程體系的指引下開展自發(fā)學習，也可以按照員工的需求采取自主報名的方式開展培訓學習活動，實現(xiàn)員工“缺什么，補什么”。 第五，培訓后評價。通過培訓后評價，一方面可以反饋員工的學習效果，確認員工的能力發(fā)展狀態(tài)，另一方面可以實現(xiàn)對員工崗位能力的判斷，為薪酬管理中崗位薪酬的認定提供依據。最后通過分析評價結果對崗位勝任力標準、試題庫、培訓標準和課程進行修編，形成培訓與評價的良性互動。通過崗位評價結果、薪酬激勵體系和培訓體系的關聯(lián)，可以進一步形成“培訓評價激勵再培訓再評價再激勵”的強化循環(huán)，緊密聯(lián)系員工實際利益，激發(fā)員工學習的積極性。 同樣，對于電力企業(yè)中的技術人員和管理人員，這個流程基本類似，主要區(qū)別在于建立崗位評價標準時除了崗位知識與技能外，還需要建立符合企業(yè)實際的素質能力標準和題庫，綜合運用測評中心技術對其進行素質測評。 2.完善機制，保障培訓與評價模式落地 為保障培訓與評價有機結合的模式有效落地，還需要進一步完善相關的制度與機制：一是綜合考量崗位特點和新知識、新技術更新的速度，合理設定各崗位員工年度學時的下限，并借助信息平臺，完善培訓積分統(tǒng)計方式；二是建立完善培訓課程體系，基于公司崗位任職資格，結合公司對各級員工在素質能力和專業(yè)能力方面的綜合要求，按照縱向分層、橫向分類的思路，繪制業(yè)務前、中、后臺員工的能力地圖，并以此為基礎匹配課程、繪制學習地圖，形成企業(yè)課程總表，設置必修課程，將是否完成必修課程作為評優(yōu)和職業(yè)發(fā)展的必要條件；三是將培訓目標與業(yè)務目標一并納入年度考核體系，并與薪酬、職業(yè)發(fā)展等有機結合，鼓勵管理人員重視員工的學習和發(fā)展。通過建立合理的評估機制和激勵機制，影響約束相關人員，營造良好的培訓軟環(huán)境，激發(fā)學員積極性，改