八大營銷管理案例點(diǎn)評.doc

2006-2007年采納八大營銷管理案例點(diǎn)評之一、營銷管理案例：珠江啤酒-深圳營銷戰(zhàn) 項(xiàng)目背景：珠江啤酒深圳市場日益萎縮，珠江品牌及純生產(chǎn)品面臨落地承接問題，在深圳市場面臨青島、金威的雙重壓力，作為珠江戰(zhàn)略市場之一深圳市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的一道坎，大客戶制下管理體系的梳理、職能與協(xié)作、渠道關(guān)系、兩支隊伍人員的整合也成為深圳市場發(fā)力的一個核心問題。 主要成果：通過對大客戶業(yè)務(wù)與大區(qū)業(yè)務(wù)的梳理，明確雙方的職能，大區(qū)以策略指導(dǎo)、費(fèi)用監(jiān)督執(zhí)行為核心，大客戶以渠道、終端的運(yùn)作、地面的配合為主共同開發(fā)與維護(hù)市場，并形成大區(qū)各級人員與大客戶之間的有效對接與扶持，明確雙方的授權(quán)；關(guān)注方案的落地與經(jīng)銷商的輔導(dǎo)過程，在策略方向與原則獲得認(rèn)可的前提下，重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)向如何有效的幫助經(jīng)銷商進(jìn)行落實(shí)：改變以往的分配體系，按產(chǎn)品體系、工作重點(diǎn)要求進(jìn)行產(chǎn)品的分配管理，改變以往的有標(biāo)準(zhǔn)無法執(zhí)行的局面，讓一線人員明確自身的業(yè)績核算方法與標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動一線的積極性；建立大客戶各級人員的操作手冊與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進(jìn)渠道協(xié)作體的建設(shè)，設(shè)立三方協(xié)議聯(lián)盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦骊P(guān)聯(lián)體和運(yùn)作上的共同體，打造優(yōu)勢的渠道能力。 點(diǎn)評：珠江啤酒在運(yùn)作上改變了以服務(wù)品牌商為核心的思路，以執(zhí)行的角度解讀了咨詢與策劃方案的實(shí)戰(zhàn)性與落地能力，珠江啤酒在深圳市場品牌力上的不足，不能依靠短期的傳播活動與促銷得到改善，而團(tuán)隊作業(yè)能力、渠道與終端的強(qiáng)化與提升工作就顯得尤為重要，通過在渠道與終端方面務(wù)實(shí)的溝通、策略指引、實(shí)效輔導(dǎo)為珠江啤酒在深圳市場理順了渠道成員的關(guān)系、建立起高效的運(yùn)作團(tuán)隊，也為品牌發(fā)力工作提供了優(yōu)良的“技術(shù)保障”。 之二、營銷管理案例：嘉旺快餐-營銷診斷 項(xiàng)目背景：嘉旺城市快餐作為深圳市場的第一快餐軍團(tuán)的代表，經(jīng)過10幾年的發(fā)展，從一個以城中村為核心人群的門店經(jīng)營向城市白領(lǐng)階層轉(zhuǎn)變過程中，日漸迷失，品牌形象、定位模糊，以真功夫、面點(diǎn)王等為代表的中式快餐的崛起，給嘉旺的發(fā)展也帶來了巨大的沖擊。 主要成果：在前期的診斷過程中，以快餐業(yè)的價值鏈的構(gòu)成要素為基礎(chǔ)，采納展開了一系列的內(nèi)部與外部的環(huán)境的診斷，從品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)與支持平臺的建設(shè)五個維度開展分析，緊扣快餐業(yè)價值產(chǎn)生的過程及消費(fèi)者的溝通環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，特別注重在運(yùn)營層面的深入挖掘，針對中式快餐的無法形成標(biāo)準(zhǔn)化的問題及各門店的運(yùn)營與總部的管理相適應(yīng)等角度與客戶進(jìn)行互動，為策略的引入提供了明確的方向和思維基礎(chǔ)。 點(diǎn)評：作為深圳快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也作為采納在快餐業(yè)的有益探索，在嘉旺項(xiàng)目中，采納拋開了以往對快速消費(fèi)品的傳統(tǒng)作業(yè)模式，關(guān)注快餐業(yè)的特征，以運(yùn)營為導(dǎo)向來規(guī)劃未來的作業(yè)板塊及作業(yè)要求，通過對行業(yè)的價值鏈的分析，對嘉旺的問題的表象與深層次進(jìn)行抽絲剝繭，引導(dǎo)客戶進(jìn)行深入的思考，也博得了客戶的高度認(rèn)同。 之三、營銷管理案例：聯(lián)眾文具-渠道、終端與管理升級方案 項(xiàng)目背景：作為“十大新潮文具”之一的聯(lián)眾文具，其授權(quán)品牌“迪斯尼”的銷量占其近80%的份額，自主品牌發(fā)展乏力，渠道與終端的布局與忠誠度不足，如何打造自有品牌的發(fā)展，如何借授權(quán)品牌的優(yōu)勢進(jìn)行發(fā)力，是聯(lián)眾文具需要解決的首先要問題。 主要成果：目前文具行業(yè)的大流通（個別領(lǐng)導(dǎo)品牌除外），走批發(fā)的市場操作模式，引入深度協(xié)銷的概念，重構(gòu)聯(lián)眾文具的渠道運(yùn)作模式與終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，對市場按戰(zhàn)略的重要性與經(jīng)銷商的能力構(gòu)建了以辦事處、省級總代、地市級總代為核心的分級與分類的管理體系與渠道的伙伴關(guān)系體系，對終端同樣導(dǎo)入形象與分級管理體系，納入日常的管理作業(yè)范疇，實(shí)現(xiàn)了由企業(yè)僅服務(wù)于經(jīng)銷商向服務(wù)于終端運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，明確了企業(yè)、辦事處、經(jīng)銷商、終端的各自權(quán)責(zé)、利益、標(biāo)準(zhǔn)，同時對各級營銷人員的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范與約束，配合CRM的作業(yè)要求與報表體系的建設(shè)。實(shí)現(xiàn)高響應(yīng)速度。同時通過對產(chǎn)品與新的渠道建設(shè)的適應(yīng)性的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)以授權(quán)品牌拉動自有品牌。 點(diǎn)評：大區(qū)域的代理與分銷（批發(fā)）作為行業(yè)的通用做法，在聯(lián)眾文具實(shí)現(xiàn)了一定的突破，以一個以授權(quán)品牌為主的企業(yè)進(jìn)行營銷模式的變革，不能不說具有一定的風(fēng)險，推行的壓力很大，采納在服務(wù)過程中，不單純是給出了規(guī)劃，同時也在考慮如何有效的執(zhí)行，在全程的服務(wù)過程中，采納以核心戰(zhàn)略市場為基礎(chǔ)，導(dǎo)入數(shù)場與經(jīng)銷商的溝通與互動培訓(xùn)，共同對規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行探討和分析，形成共識與榜樣，這是項(xiàng)目在推進(jìn)的過程中，是讓客戶很感動的一幕，也為渠道、終端與管理變革奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。 之四、營銷管理案例：維雪啤酒-營銷體系建設(shè)與執(zhí)行策略 項(xiàng)目背景：河南維雪啤酒，河南市場第一個挑起中高檔啤酒市場“戰(zhàn)爭”的地方品牌，從04年開始自己摸著石頭過河，憑借良好的定位與戰(zhàn)略差異，賺起了河南市場中高端啤酒市場的第一桶金，也成為河南啤酒業(yè)的一匹黑馬，但隨著消費(fèi)的自然升級、其他啤酒企業(yè)加入中高端市場的競爭，光環(huán)也只是能屬于明昨天。 主要成果：以求生存求發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)，實(shí)效主義是首要的，因此在服務(wù)過程中，以三類市場（省會市場、地級城市市場和縣級市場）為依托，注重組織架構(gòu)、流程的重塑、建立起三類市場為的架構(gòu)要求與標(biāo)準(zhǔn)，明確在各自架構(gòu)下人員的分工與作業(yè)要求，同時，以三類市場為基準(zhǔn)對渠道進(jìn)行升級改造，形成三類市場與架構(gòu)之間的協(xié)同效應(yīng)，針對區(qū)域市場的作業(yè)與經(jīng)銷商的管理與扶持，推行雙線的管理模式：內(nèi)部營銷人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化手冊、外部環(huán)境的經(jīng)銷商管理與伙伴關(guān)系手冊、以訪銷分離為核心的經(jīng)銷商運(yùn)營手冊，同時對于終端的作業(yè)要求，推出了對終端經(jīng)營的傻瓜式管理規(guī)范和手冊（終端買進(jìn)店費(fèi)用效率管理手冊、冷凍設(shè)備管理手冊等），做到營銷工作有據(jù)可查，有章可循。 點(diǎn)評：維雪啤酒在管理需求上，以往曾經(jīng)聘請過一家咨詢公司做深度服務(wù)，采納的作業(yè)更多的需要在理念和高度上進(jìn)行再創(chuàng)新與突破，同時注重實(shí)效與實(shí)戰(zhàn)，采納在服務(wù)過程中，以關(guān)注執(zhí)行的角度與流程化的作業(yè)要求為基礎(chǔ)，將工作進(jìn)行深入和細(xì)致化，以流程的關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵行為管理為核心，來構(gòu)建維雪的執(zhí)行與管理體系，在打破維雪原有的大一統(tǒng)的管理模式的基礎(chǔ)上，形成了全新的運(yùn)營管理平臺。 之五、營銷管理案例：華夏長城-6S推行架構(gòu)與方略咨詢 項(xiàng)目背景：中糧集團(tuán)內(nèi)部推行6S管理平臺建設(shè)，建立以職業(yè)經(jīng)理人的預(yù)算與績效管理為核心的對話平臺，華夏長城作為中糧酒業(yè)旗下優(yōu)秀的代表首當(dāng)其沖的走在了6S推行的前列，華夏長城如何將集團(tuán)公司的6S要求落地為內(nèi)部執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，如何將6S與日常的運(yùn)營管理相結(jié)合，營銷的計劃管理、費(fèi)用管理、渠道與終端建設(shè)、架構(gòu)都面臨一系列的調(diào)整與變革。 主要成果：采納在吸收中糧集團(tuán)6S作業(yè)要求的基礎(chǔ)上，將華夏長城6S項(xiàng)目作業(yè)演進(jìn)為6大核心版塊進(jìn)行分解與分析，組織體系、流程體系、制度體系、表格體系、渠道與經(jīng)銷商體系、績效體系，為配合6S的推行，并制作6S管理體系的培訓(xùn)執(zhí)行方案與管理升級過程管控文件?？紤]到華夏長城作為一家以品牌運(yùn)營為核心的銷售型公司，升級和優(yōu)化以大客戶為基礎(chǔ)的渠道調(diào)整和管控難度較大，針對渠道版塊，采納分別以大客戶、分銷客戶、普通客戶為標(biāo)準(zhǔn)建立起服務(wù)與支持體系，在流程和響應(yīng)速度方面進(jìn)行規(guī)范與約束，構(gòu)建一體的化的運(yùn)作架構(gòu)。同時為長城品牌的進(jìn)一步整合預(yù)留相關(guān)的接口。 點(diǎn)評：華夏長城6S項(xiàng)目作為一個完整的管理咨詢項(xiàng)目，關(guān)鍵在于如何有效的搭建華夏長城的運(yùn)行平臺，如何整合更有的營銷資源統(tǒng)一納入6S的管理范疇，同時建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與體系，華夏長城6S的項(xiàng)目操作方面，充分考慮到大客戶制渠道對企業(yè)的影響力，從實(shí)效性出發(fā)，通過以如何服務(wù)渠道和品牌的推廣為兩條線的操作模式，進(jìn)行了系統(tǒng)的思考與規(guī)劃，在執(zhí)行的完整性與針對性方面獲得了客戶的高度認(rèn)可。 之六、營銷管理案例：和宏電器-渠道與產(chǎn)品戰(zhàn)略策劃飛翔的樂章和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃 項(xiàng)目背景：和宏電器國內(nèi)事業(yè)部的銷量節(jié)節(jié)下滑，從國外拷貝的營銷模式，全品項(xiàng)產(chǎn)品只在KA內(nèi)進(jìn)行銷售，卻在國內(nèi)市場頻頻失利，是純粹的渠道模式問題，還是其他的問題？ 主要成果：采納在服務(wù)和宏的過程中，也在考慮國外的渠道模式移植到中國，能否生存，如何生存的問題，不能生存的問題出現(xiàn)在哪里，和宏國內(nèi)事業(yè)部業(yè)績下滑的真正原因是什么，為此，采納項(xiàng)目組通過對國內(nèi)外渠道模式、消費(fèi)觀念、購買習(xí)慣、人群、產(chǎn)品的深入分析，得出電器行業(yè)直接采用全品項(xiàng)單一渠道（KA）在國內(nèi)無法形成銷售優(yōu)勢，從而為和宏國內(nèi)銷售乏力找到了根本的原因，而全品項(xiàng)的經(jīng)營也導(dǎo)致了產(chǎn)品線的混亂、貢獻(xiàn)率整體偏弱的局面，這兩個要素也為和宏的發(fā)展找到了動因和策略方向：實(shí)行核心產(chǎn)品發(fā)展與多渠道運(yùn)作的營銷模式成為首選。在渠道拓展方面，以6個維度為基礎(chǔ)，對可拓展的渠道進(jìn)行深入分析，進(jìn)一步明確了未和宏渠道的發(fā)展方向：在做好現(xiàn)有KA市場的同時做好工程市場、批發(fā)市場、配套市場與團(tuán)購市場，同時對各種渠道的操作標(biāo)準(zhǔn)與要求進(jìn)行了深入的分析與策略的描述。 點(diǎn)評：本案最大的亮點(diǎn)在于對原有營銷模式的否定，照搬國外的渠道模式，讓和宏在國外市場取得了成功，要否定這一營銷模式在國內(nèi)市場的實(shí)踐不僅僅需要勇氣，更需要證據(jù)和理性的分析，項(xiàng)目組在收集和消化大量信息后得出的結(jié)論，讓客戶也大為吃驚，也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，客戶認(rèn)為請采納，夠值。 之七、營銷管理案例：江門移動-渠道分級管理模式分析與建議案 項(xiàng)目背景：渠道竄貨嚴(yán)重，經(jīng)銷體系注重短期利益，關(guān)注批發(fā)放號業(yè)務(wù)，對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的支持力度不足，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展受到限制，廠商之間的協(xié)作關(guān)系極不穩(wěn)定。以自建營業(yè)廳為主要渠道模式的作業(yè)受到較大的挑戰(zhàn)。 主要成果：面對移動業(yè)務(wù)的渠道問題，采納提出的渠道即終端的概念，將終端的形態(tài)與貢獻(xiàn)進(jìn)行深入的剖析，以理性的數(shù)據(jù)、合理的工具應(yīng)用，從多級維度上闡述了江門移動在渠道成員的職能與面臨的主要問題，同時對各級渠道對未來的業(yè)務(wù)支持的特征進(jìn)行了充分的論語，并從結(jié)構(gòu)、協(xié)作、政策、渠道管理的角度對江門移動的渠道進(jìn)行規(guī)劃與構(gòu)建，推出以分級管理為核心，以渠道的價值鏈的要素為基礎(chǔ)的策略框架，規(guī)劃出6類渠道模型，并就6類渠道的定位、職能進(jìn)行了深入的分析，從而優(yōu)化了現(xiàn)有的渠道結(jié)構(gòu)、理順渠道關(guān)系，并為未來的數(shù)據(jù)發(fā)展提供了良好的渠道基礎(chǔ)。 點(diǎn)評：采納在接受這一邀請時，面臨資訊短缺、數(shù)據(jù)不充分的局面，采納充分進(jìn)行了思想采購活動，在消化外部資訊的基礎(chǔ)上，認(rèn)為需要顛覆傳統(tǒng)意義上的狹義渠道概念，更多的要納入廣義的渠道概念：終端即渠道的另一種表現(xiàn)形式，這也非常切合移動業(yè)務(wù)短渠道操作的特征，在分析工具應(yīng)用、理性化的數(shù)據(jù)分析和邏輯結(jié)構(gòu)化的行文方面，本案都具有較好的學(xué)習(xí)價值。 之八、營銷管理案例：賓之郎-樣板市場操作方案 項(xiàng)目背景：湖南檳榔市場形成七大品牌競爭格局，但誰也沒有絕對優(yōu)勢，更無絕對強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，造成諸侯割據(jù)長沙、株洲、湘潭、衡陽、郴州、益陽、岳陽等重點(diǎn)區(qū)域市場，而長、株、潭的影響將對打破割據(jù)現(xiàn)狀有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，尤其是長沙的影響力及輻射力，衡陽和郴州在未來會成為賓之郎在湘南形成突破的基地和造血市場，基礎(chǔ)市場和造血市場如何操作才能完成這一使命和要求。 主要成果：導(dǎo)入?yún)^(qū)域ARS的戰(zhàn)略，對各區(qū)域市場的戰(zhàn)略地位、戰(zhàn)術(shù)要求、競爭格局等要素的評價，重點(diǎn)對長沙、衡陽市場進(jìn)行突破，集中優(yōu)勢資源建立以品牌形象管理為核心、輔以正確的產(chǎn)品策略、渠道策略、人員組織策略、品牌形象應(yīng)用策略為策略軸心的區(qū)域市場操作策略，在執(zhí)行步