績效管理(KPI+BSC).ppt

績效管理 KPI BSC 2017年06月08日 Contents 目錄 績效管理概述 01 03 02 指標體系建立 績效溝通與績效合同編制 一 績效管理概述 1 績效管理概述 1 1績效是什么 組織期望的結果 組織為實現(xiàn)目標 部門 員工各層面需產(chǎn)出的有效成果 員工工作成果所代表的價值 員工產(chǎn)出的各類產(chǎn)品與服務 對組織內部與外部客戶的價值 員工對組織的承諾 薪酬是組織對員工的承諾 員工實現(xiàn)績效 完成對組織的承諾 才能實現(xiàn)承諾的對等 1 2績效管理 1 績效管理概述 1 3績效管理與績效考核 1 績效管理概述 1 4績效管理的意義促進公司的戰(zhàn)略落地 保障公司戰(zhàn)略的有效實施管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段 1 績效管理概述 二 指標體系建立 排名分為卓越a 優(yōu)秀b 良好c 待改進d 差e 排名分為卓越a 優(yōu)秀b 良好c d待改進 排名分為a卓越 良好b 待改進c 排名分幾檔 某人力資源經(jīng)理在編寫公司的績效制度 甲看了很多公司的考核制度 現(xiàn)在甲對排名有幾個想法 您同意哪個想法 討論 某職能部門領導給手下文員設置指標 文字檔案處理差錯率 您覺得這個指標 能否操作 某公司領導被考核利潤 直接將利潤指標分解給財務部門經(jīng)理 財務經(jīng)理又將該指標直接分解給手下的會計 您覺得這樣有什么問題 某部門領導給員工設置工作計劃達成率的指標 但是計劃都是員工自己提出的 您覺得這樣會有什么樣的問題 目標的定義 想要達到的目的和境界指標 說明與定義目標 將目標表示的更清晰的工具目標值 指標上的某一個刻度 目標 指標 目標值 2 指標體系建立 2 1目標 指標 目標值 2 指標體系建立 2 2基本知識點介紹 KPI指標全稱KeyPerformanceIndicator 即關鍵業(yè)績指標 是通過對組織內部某一流程的輸入端 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎 KPI設置的SMART原則 S代表具體 Specific 指績效考核要切中特定的工作指標 不能籠統(tǒng) M代表可度量 Measurable 指績效指標是數(shù)量化或者行為化的 驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 A代表可實現(xiàn) Attainable 指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn) 避免設立過高或過低的目標 R代表相關性 Relevant 指績效指標是與工作的其它目標是相關聯(lián)的 績效指標是與本職工作相關聯(lián)的 T代表有時限 Time bound 注重完成績效指標的特定期限 BSC即平衡計分卡 BalancedScoreCard 是常見的績效考核方式之一 圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標 利用BSC可以從財務 顧客 內部過程 學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評 在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標 2 指標體系建立 2 3指標體系建立方法的選擇 2 4建立KPI體系的思路 2 指標體系建立 個人目標 目標和計劃 平衡計分卡 愿景 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略 價值觀 戰(zhàn)略成果 使命 股東滿意 顧客滿意 高效過程 優(yōu)秀人才 平衡計分卡模型 戰(zhàn)略目標 顧客角度顧客如何看待我們 股東角度投資者的看法 內部角度我們要在哪些方面做得好 學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關系 目標測評 內部流程技術開發(fā)質量控制 目標測評 收入增長成本降低利潤提高 員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓 目標測評 目標測評 構建循環(huán) 職位 各級組織主體及管理體制 戰(zhàn)略傳遞 目標分解 落實BSC到各個部門的方式 職位 部門 部門 公司 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 公司級 部門級 員工級 公司kpi 部門kpi 員工kpi 績效合同 指標計算公式目標 2 5戰(zhàn)略地圖的構建 引進人才 提高收入 占領優(yōu)質渠道 加強渠道管理 積極參加展會 提高品牌知名度 培訓和開發(fā) 增加利潤 學習與創(chuàng)新角度 內部角度 顧客角度 股東角度 2 指標體系建立 案例 指標分解解決什么問題 誰的責任 整體業(yè)績還是個體業(yè)績 2 指標體系建立 2 6指標的分解 按照驅動因素分解 按照責任人分解 分解指標的兩種思想 按照驅動因素分解 案例 按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系 按照責任人分解 案例 指標結構分析法OAM分解法貢獻路徑圖法流程關鍵控制點法 2 7KPI指標分解常用方法 2 指標體系建立 按照指標的結構分解的步驟 案例 市場部 計劃建設部 生產(chǎn)技術部 職能部門 OAM分解法 O objective目標 A activeplan行動計劃 M measurement測量 OAM分解法案例 案例 貢獻路徑圖法的步驟 貢獻路徑圖法 生產(chǎn)計劃 案例 流程關鍵控制點法 流程關鍵控制點法 案例 四種方法應用對比 三 績效溝通與績效合同編制 3 1溝通在績效管理的作用 3 績效溝通與績效合同編制 3 2績效合同指標的六大要素 3 績效溝通與績效合同編制 3 績效溝通與績效合同編制 3 2 1數(shù)據(jù) 信息來源原則數(shù)據(jù)來源于第三方職能部門提供數(shù)據(jù)考核業(yè)務部門 銷售部銷售收入由財務提供 生產(chǎn)合格率由質量提供 上級職能部門考核下級職能部門外部考核內部 客戶滿意度 下道工序考核上道工序 原材料合格率 IPQC考核 同時生產(chǎn)車間使用過程也可以考核 記錄異常 利益相關者不要提供數(shù)據(jù)上級考核下級注意考核原則 當沒有第三方數(shù)據(jù)支持時 只能扣下級分數(shù) 討論 企業(yè)禁煙 某班組班長發(fā)現(xiàn)員工抽煙 如何考核 某天安監(jiān)部檢查 發(fā)現(xiàn)某班組某員工抽煙 該如何考核 職能部門考核業(yè)務部門 避免形成恐怖的平衡 討論 某公司對職能部門設置滿意度調查 由業(yè)務部門進行打分 會出現(xiàn)什么問題 控制者提供數(shù)據(jù)考核被控制者討論 質量合格率指標同時考核生產(chǎn)部和質量部 會存在什么問題 3 2 2考核周期 3 績效溝通與績效合同編制 3 2 3極性問題職能部門 質量部 市場部 安監(jiān)部 審計部等 即是制度的建立者 又是監(jiān)督執(zhí)行者 指標設置應注意極性問題 極性無對錯要求 專業(yè)的人要做專業(yè)的事情 討論 某公司質量某班組A為質量檢驗人員 B為質量管理人員 C為班長 產(chǎn)品發(fā)貨前 B發(fā)現(xiàn)未出廠產(chǎn)品質量問題 如何考核評價ABC 3 2 4計算公式財務類指標收入類要提前界定計收入規(guī)則 避免玩文字游戲費用類指標 財務費用 管理費用 與預算掛鉤成本類量差類指標可以與歷史數(shù)據(jù)結合 價差類無法與歷史數(shù)據(jù)對比非財務類指標換算單位要統(tǒng)一統(tǒng)計口徑要統(tǒng)一 保持一致統(tǒng)計成本不能高討論 考核準時交付率和為準時交付率區(qū)別 考核文員文字差錯率問題 3 3績效合同編制確定策略得到最高領導人的支持 參與 并及時決斷通過充分的績效溝通得到同事們的支持營造積極向上的氛圍 簽訂績效合同循序漸進 推動績效提升3 4培訓感悟推行績效管理方法 模式有很多種 關鍵在于是否適合企業(yè)現(xiàn)