價(jià)值流程圖(VSM)案例分析.ppt

價(jià)值流程圖 一 價(jià)值流概念二 價(jià)值流程圖三 價(jià)值流程圖案例分析 主要內(nèi)容 價(jià)值流是制造產(chǎn)品所需一切活動的總和 包含了增值活動和不增值活動 使用價(jià)值流分析意味著對全過程進(jìn)行研究 而不只是研究單個過程 改進(jìn)全過程 而不是僅僅優(yōu)化局部 據(jù)統(tǒng)計(jì) 增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5 不增值活動約占95 因此 應(yīng)在價(jià)值流中識別不增值活動 通過持續(xù)不斷地開展價(jià)值流改進(jìn) 消除各種浪費(fèi) 降低成本 價(jià)值流改進(jìn)重點(diǎn)在于物流和信息流 一 價(jià)值流的概念 價(jià)值流程圖 ValueStreamMapping VSM 是豐田精益制造 LearnManufacturing 生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具 目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi) 并用于說明生產(chǎn)過程中所減少的 浪費(fèi) 總量 VSM對生產(chǎn)制造過程中的周期時(shí)間 待機(jī)時(shí)間 在制品庫存 原材料流動 信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄 有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài) 并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo) 朝向理想化方向發(fā)展 VSM通常包括對 當(dāng)前狀態(tài) 和 未來狀態(tài) 兩個狀態(tài)的描摹 二 價(jià)值流程圖 第一個是信息流程 即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始 到使之變成采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程 第二個是實(shí)物流程 即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始 隨后出庫制造 成品入庫 產(chǎn)品出庫 直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程 此外 實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn) 停放等環(huán)節(jié) 企業(yè)在進(jìn)行VSM分析時(shí) 首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象 從而繪制出信息流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖 然后將現(xiàn)狀圖與信息和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較 發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn) 進(jìn)而針對問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施 VSM分析的兩個流程 VSM分析的主旨是暴露存在的浪費(fèi)問題 并徹底排除浪費(fèi) 在JIT生產(chǎn)方式中 凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對必需的最少量的物料 設(shè)備 人力 場地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi) VSM分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括 1 不良 修理的浪費(fèi) 5 庫存的浪費(fèi) 2 過分加工的浪費(fèi) 6 制造過多 過早的浪費(fèi) 3 動作的浪費(fèi) 7 等待的浪費(fèi) 4 搬運(yùn)的浪費(fèi) 8 管理的浪費(fèi) VSM分析的對象 價(jià)值流程圖分析以客戶的觀點(diǎn)分析現(xiàn)有價(jià)值流程圖每一個活動的必要性 畫出期待的價(jià)值流的未來狀態(tài)圖 并制定實(shí)施計(jì)劃 1 繪制出并簡單顯示出物流和信息流 2 揭示產(chǎn)生浪費(fèi)的原因 3 創(chuàng)建一個改善的價(jià)值流 4 創(chuàng)建和協(xié)調(diào)一個跨部門團(tuán)隊(duì)方法 價(jià)值流程圖分析特征 價(jià)值流程圖分析的好處 1 目視化工具 2 信息溝通方式 3 有利于發(fā)現(xiàn)存在的問題 4 創(chuàng)建一個改善的價(jià)值流 價(jià)值流程圖分析步驟 從頭到位聚焦一個產(chǎn)品 過程或服務(wù) 搜集相關(guān)數(shù)據(jù) 分析當(dāng)前問題 信息 物料 交互 設(shè)計(jì)一個精益價(jià)值流建立想要達(dá)到的理想狀態(tài) 實(shí)施計(jì)劃 達(dá)到的理想狀態(tài) 三 價(jià)值流程圖案例分析 物料搬運(yùn)由1個專人負(fù)責(zé) 搬運(yùn)設(shè)備為手推車 搬運(yùn)工每班從倉庫向車間搬運(yùn)一次毛坯 從車間向裝配工位搬運(yùn)兩次成品零件 裝配工位每天對該零件的需求為700件 每料盤25件 并把他們的每月預(yù)測和每日需求信息發(fā)給車間調(diào)度部門 車間調(diào)度部門把每周計(jì)劃下發(fā)給零件加工車間各工位和搬運(yùn)工 此外 將其每月預(yù)測和每周計(jì)劃信息發(fā)給原料 半成品倉庫 粗車工位零件毛坯在制品庫存為350件 以后三道工序在制品庫存以及零件成品在制品庫存均為175件 粗車工序零件毛坯庫存儲備天數(shù) 350 700 0 5 天 粗車和鉆孔工序間庫存儲備天數(shù) 175 700 0 25 天 同理依次計(jì)算出各工序間庫存儲備天數(shù) 并繪制出當(dāng)前價(jià)值流程圖 繪制當(dāng)前價(jià)值流程圖 當(dāng)前價(jià)值流程圖 裝配工位每天對該零件的需求量為700件 且其與車間和原料 半成品倉庫均實(shí)行兩班制 每班有效時(shí)間25200s 使用率100 因此各工序作業(yè)節(jié)拍分析 分析當(dāng)前價(jià)值流程圖 容易看出 車間加工時(shí)間最長的工序粗車時(shí)間為60s 72s 因此目前生產(chǎn)會造成制造過多 過早的浪費(fèi) 各工序生產(chǎn)還不平衡 易造成等待浪費(fèi) 該零件加工周期 60 35 55 25 175 s 一個零件的生產(chǎn)加工時(shí)間 包括物流等時(shí)間 即生產(chǎn)提前期 0 5 0 25 0 25 0 25 0 25 1 5 天 因此 因此 目前生產(chǎn)單位零件的生產(chǎn)過程時(shí)間過長 也就是說生產(chǎn)提前期過長 這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低 不利于企業(yè)競爭 其次 各工序間在制品庫存最小庫存儲備天數(shù)為0 25天 即0 25x25200 x2 60 210 min 很明顯在制品庫存水平過高 會造成在制品庫存的浪費(fèi) 此外 各工序作業(yè)統(tǒng)一由車間調(diào)度部門調(diào)度 各工序間實(shí)行推動式生產(chǎn) 不利于及時(shí)響應(yīng)需求的變化和減少在制品庫存 1 目前生產(chǎn)會造成制造過多 過早的浪費(fèi) 2 各工序生產(chǎn)還不平衡 易造成等待浪費(fèi) 3 生產(chǎn)提前期過長 這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低 不利于企業(yè)競爭 4 在制品庫存水平高 會造成在制品庫存的浪費(fèi) 5 實(shí)行推動式生產(chǎn) 不利于及時(shí)響應(yīng)需求的變化和減少在制品庫存 存在的問題 目前生產(chǎn)中鉆孔和檢驗(yàn)工序生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮 存在很大浪費(fèi) 因此 可以考慮減少一個作業(yè)者 因?yàn)殂@孔和檢驗(yàn)總共用時(shí)35s 25s 60s 可以考慮將這兩道工序合并 同時(shí) 可以考慮采用流水線生產(chǎn)和拉式生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)和管理方式 因?yàn)檫@樣不僅有利于減少在制品庫存 縮短提前期 也非常有利于對裝配工位需求的響應(yīng) 此外 由于定拍工序粗車節(jié)拍為60s 采取拉式生產(chǎn)有利于為減少生產(chǎn)過多過早的浪費(fèi) 改進(jìn)方案設(shè)想 設(shè)備布置也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整 具體布置如圖所示 未來價(jià)值流程圖 需要注意的是 由于鉆孔 精車拋光 檢驗(yàn)三道工序是2個人在U形生產(chǎn)線中完成的 如采用逐兔式完成 因此每人115s完成三道工序的生產(chǎn)即115s共完成兩個工件的加工 同時(shí)粗車工人120s完成兩個毛坯加工 因此相當(dāng)于U形生產(chǎn)線中57 5s完成一個零件的加工 因此 圖3 2中后面三道工序的加工周期標(biāo)注57 5s 同時(shí) 我可以看出 依照新的方案安排生產(chǎn) 生產(chǎn)提前期可減小到0 5天 比原來減少了66 67